執行力TCL教材张文 教程文件
69页1、1,执行 EXECUTION,没有执行力,哪有竞争力,p 2,根据笔者的观察,一间企业的成功, 30%靠策略, 40%靠执行力, 其它30%呢?当然就是运气。 运气无法教,但策略和执行力却可以言传。,p 3,good idea,v正如作者包熙迪所说:当你知道如何去完成你的绝妙点子,它才是一个good idea。,p 4,执行力不彰,v许多策略计划在实行后成效不彰,往往是执行方面出了问题。 v我这个人做事一向有始有终,所以每当计划停滞不前时,我就会拿起电话,询问负责的主管:发生了什么事?长期下来,我观察到相同的模式,从而领悟到关键问题在于执行。,p 6,第一章跨越策略与现实之间的巨大鸿沟,p 7,领导人丢了饭碗,v仅在二000年这一年间,财富(Fortune)五百大的前两百家公司中,就有四十位执行官遭到开革或被迫辞职。 v最具影响力的美国企业中,居然有高达两成的领导人丢了饭碗,这表示一定有什么地方出了差错。这样的趋势延续到二00一年,显然二00二年也未见扭转。,p 8,变革与执行,v现在人人都在谈变革。近年来,有一小批人倡言什么革命、再发明、量子变革(quantum change)、突破
2、性思考、大胆的目标、学习型组织(learning organizations)等等。我们毋需在此揭穿这类说法的原形,不过再怎么伟大的想法,若不能转换为具体的行动步骤,就等于毫无意义可言。 v少了执行,突破性思考没有用,学习不会带来价值,员工无法达成延展性目标,革命也会半途而废。 v这样的改变反而使情况恶化,因为随之而来的失败会虚耗组织的能量。一而再、再而三的失败,终将摧毁组织。,p 9,执行三关键,v要了解执行的意义,必须谨记三项关键要点: 1.执行是一种纪律,是策略不可分割的一环。 2.执行是企业领导人首要的工作。 3.执行必须成为组织文化的核心成分。,p 10,执行是一种纪律,v执行乃是策略的根本,也必须是形成策略的依据。因为未事先衡量组织的执行能力,就不可能规划出象样的策略。 v执行是一套系统化流程,严谨地探讨如何与是什么、提出质疑、不厌其烦地追踪进度、确保权责分明。 v流程中包含对企业环境提出假设、评估组织能力、把策略、营运以及预定执行策略的人员连结起来,让这些人员能和各项执行纪律同步运作,并将报酬与成效连结在一起。,p 11,欠缺执行力的基本原因,v执行就是以有系统的方式,让
3、自己能一直认清现实状况并据以采取行动。 v大多数公司欠缺执行力的基本原因,在于不能好好面对现实。,p 12,人员流程,v当公司运作顺利时,我会花20%的时间在人员流程上;而在组织进行重整时,这个比重会提高到40%。 v在此所谈的并非面试应征者或挑选员工,而是真正去了解员工。 v我到工厂视察时,会先花半个钟头和经理人坐下来谈,讨论他手下员工的能力,看看谁的表现优异,谁又需要协助。 v接下来,我会和全体员工开会,倾听他们的发言。会后,我会坐下来谈谈我对全体员工的观感,并且写一封正式信函,确认会议中达成的协议事项。我评鉴员工的表现,不只限于公司的正式考核,而是每年会有二到三次。,p 13,第二章甩开竞争对手的关键,p 14,每个伟大的成功者对执行都具有天生本能,他们常会说:除非我能实现这个计划,否则它一点意义也没有这类的话。,p 15,第三章执行者的七大重要行为,p 16,七大重要行为,v负责执行的人究竟该做些什么?如何才能避免事必躬亲,却仍对企业经营的细节了若指掌?以下所列的七大重要行为,构成了奠定执行能力不可或缺的第一块基石: 1.了解你的企业与员工 2.实事求是 3.设定明确的目标与优
4、先级 4.后续追踪 5.论功行赏 6.传授经验以提升员工能力 7.了解自我,p 17,了解你的企业与员工,V执行者人必须时时以企业为念。 v在执行成效不彰的企业中,执行者往往与日常运作的真实情况脱节。 v这些执行者人并未实际参与行动,对业务不够投入,因此无法掌握全貌,与客户之间也难免产生隔阂。,p 18,查访真相,v当你查访真相之际,不但自己可以学到东西,员工也同样可以学到东西,双方都能从对话中受益。,p 19,激辩之后,v假设你和某人争辩激烈,彼此都不认同对方的想法,可是,最后你们还是妥协出解决方案。 v事后你可以写一封短笺给对方,昨天在讨论贵单位的发展方案时,我们之间的辩论十分精采。感谢您勇于陈述自己的观点,由于你的坦白和坚持,我们才能面对真相。 v经过一场激辩之后,你不带一丝怒气回家,当然也希望对方不要放在心上。 v这样的做法可以提升员工理智讨论重大议题的能力,输赢并不重要。事实上,能经过讨论而找出解决方案,本身就十分具有正面意义。,p 20,实事求是,v实事求是乃是执行的核心所在,然而许多企业里却充斥着回避或隐瞒实情的员工。 v为何如此?实事求是让日子难过,所以他们不愿意打开潘
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