丰田产品开发组织变革解析.pdf
8页1、丰田丰田产品开发组织变革解析产品开发组织变革解析 一、一、1 1990990 年代丰体公司产品开发部门面临的五大难题年代丰体公司产品开发部门面临的五大难题 数十年来,丰田在汽车行业一直处于领先地位。丰田在汽车行业很早就建立 以单项目管理为基础的矩阵式管理模式。通过矩阵式管理模式,丰田理顺了产品 开发过程,有效地协调了不同职能部门之间的活动,这种制度的主要目的是确保 每次开发一辆最好的汽车,并鼓励项目经理关注他们所开发项目的成败。同时赋 予项目经理在各种职能活动如产品设计、 制造和营销等多个方面拥有广泛的权力, 依靠这种当时先进的管理方式,丰田大大提升了新产品开发的效率。通过实施项 目管理方式,丰田取得了不凡的经营业绩。一时间丰田的项目管理方式成为众多 汽车企业学习的标杆。 进入 1990 年后,日本汽车企业所处的竞争环境开始发生变化,产品高增长 的时代已经结束,日本汽车企业开始实施积极的产品战略,不断的开发新产品, 频繁推出新车型,希望能够继续保持产量不断增长的设想。同时,为了参与国际 竞争, 降低成本的重要性日益突出。同时日本企业在开发效率方面的竞争优势也 正在消失。因此,日本整个汽
2、车行业急需进行变革,改革组织结构,提高组织运 营管理效率。 1990 年后,丰田的汽车产量增长也开始出现停滞,有几年还出现了滑坡, 每款车型的利润也开始下降。在这种情况下,丰田迫切需要新的应对战略,新的 组织形式,特别在成本管理方面更需采取有效措施。丰田的高层管理者意识到: 在这种新环境中,传统的项目管理模式存在一个严重缺陷,即各个项目的管理过 于独立,各个相关的项目之间需要更好的协调和平衡。 当时,丰田有 16 个设计职能型工程部,每个部门由单独的经理负责管理, 同时开展的有 15 个项目(图 1 中只演示了 9 个项目),每个项目安排一名项目经 理负责,项目经理来自公司的产品规划部,向总经理负责。在项目数量较少的时 候, 项目经理可以应付自如。 但是随着新技术的不断增加, 工程职能部门的增加, 项目数量不断增多,项目经理面临的协调工作越来越复杂,很多职能部门的经理 们缺乏足够的时间管理众多项目的细节问题大多数经理所需要管理的项目 达 15 个之多,根本无法有效处理协调多个项目之间的界面和互相依赖性,而且 工程师的专业视角也非常狭窄、对产品没有全局的“系统观” ,影响产品最终无 法合
3、理整合,也不利于培养复合型的工程领域的管理人才。 图图 1 1 1991991 1 丰田汽车公司丰田汽车公司产品开发组织结构产品开发组织结构 总体来说,丰田的产品开发部门面临着五大难题。这些问题使得项目内部不 同职能之间整合出现困难,也给不同项目间的协调带来困难,这五大难题包括: 1、职能型工程部门太多,工程师的专业过于狭窄。 2、 每位职能部门经理负责的新车开发项目过多, 无瑕顾及项目的工程细节, 也没有时间协调不同的项目。 3、项目经理监督各工程部门的工作日益繁杂,难以驾驭。 4、矩阵式组织形式并没有形成项目间妥善协调的气氛。 5、管理当局无法有效的协调 RAD 集团(东富士技术中心的研究和高级开发 集团)和各新车开发项目之间的关系。 二二、五大难题、五大难题的解决之道的解决之道矩阵式管理矩阵式管理向向产品开发产品开发中心转变中心转变 为了彻底解决上述矛盾和问题, 丰田的总裁决定改革现有的产品开发组织结 构,开始向开发中心形式转变。公司拆分了所有的新产品开发部门,将其重组成 三个独立的开发中心,如果图 2 所示。项目是否合并到同一中心取决于产品平台 设计的相似性。第一中心负责后轮驱
4、动的平台和汽车开发。第二中心负责前轮驱 动的平台和相关车型开发; 第三中心负责功能性车和轻型卡车的平台和相关车型 开发。这种划分标准可以是使同一中心内各个项目之间尽可能实现技术共享,特 别在新平台开发需要这么多资源的情况下, 多条产品线共用平台设计会节省大量 工程投资,大大降低生产成本。第四中心为新成立的中心,整合了原有 RAD 集团 研究人员,第四组中心的职责是为所有的汽车项目开发零部件和分总成。 图图 2 2 19921992 丰田汽车公司产品开发组织结构丰田汽车公司产品开发组织结构 丰田的管理层希望实行开发中心的组织形式后, 项目之间的协调和技术共享 会有所改善,项目内部职能间的整合会有所好转。零部件小组之间的协调,设计 和工艺流程部门之间的协调会更融洽。重组的主要内容包括:重组的主要内容包括: 减少减少职能型工程部门职能型工程部门 减少每位职能经理负责的项目减少每位职能经理负责的项目 调整多项目中心负责人的职责范围调整多项目中心负责人的职责范围 设立开发中心产品规划部门设立开发中心产品规划部门 项目经理管理相关项目时,实行层级式的组织形式项目经理管理相关项目时,实行层级式的组织
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