《精编》重新审视公司战略与管理体系

1、重新审视公司战略与管理体系 在挑战中实现飞跃 2002年01月23日 报告附件 本次报告的主要内容 附件部分内部运营管理状况诊断报告中期报告财务预测模型KPI培训 目录 KPI考评体系总体介绍KPI考评指标的制定和评分方法KPI考评体系的一般程序KPI考评体系实例分析 KPI考评体系的定义和基本功能 三大基本功能 考核定量地实现绩效考核反映随时间进步的情况 分析 计划分析工作的问题计划工作的重点 汇报 指导向上汇报的重点向下指导的方向 KPI 考评体系定义KPI考评体系是一整套覆盖各项职能和各个层级的KPI考评指标管理系统 通过分析和计划 汇报和指导 考核三方面实现管理规范化 从而达到提高整体业绩的目的 KPI KeyPerformanceIndicator 即 关键业绩指标 KPI考评体系的目标 1 规范公司目标管理 完成公司年度预算 财务目标 非财务目标 2 明确上下级在工作中的期望 明确个人岗位责 权 利 控制经营风险3 及时沟通 反馈 及时发现工作中的问题 及时指导帮助4 配合薪酬方案 实现考评规范化 达到公平 公开的激励5 配合员工职业生涯发展规划 实现良性晋升 淘汰机制 K

2、PI考评体系是全套企业管理程序的重要环节之一 战略规划经营计划KPI考评体系每年或必要时每常规考核期 如每季度 每常规考核期 如每季度 经营计划 完成公司经营预算 签订业绩合同并根据目标评估业绩 制定资本预算 资本计划 公司战略 资本预算流程 制定关键业绩指标 业务系统 基于KPI考评体系设计的业绩合同是高层管理的有力工具 总裁 主管事业部的副总裁及事业部总经理 事业部副总经理 主管事业部下属分部门 事业部内部管理人员 基层人员 总部职能部门领导 业绩合同 合同签订提供建议可选择做与不做 业绩合同 业绩合同 业绩合同 业绩合同 业绩合同 事业部职能部门经理 与KPI考评结果挂钩 计算薪酬 季度奖 年终奖制定员工激励方案支持对员工的培训 工作要点 负责人 中电技高层及中层经理 人事部 经发部远卓管理顾问组 中电技高层 人事部 KPI指标确定 KPI考评实施流程及沟通流程KPI评分流程 中电技各级人员 人事部 信息中心 依据三个判断依据选择各职位的KPI考评指标对公司价值 利润的影响程度指标计算的可操作程度该岗位对指标的可控程度 KPI考评体系的三大环节 制定激励与培训方案 考核过程 KP

3、I考评体系各阶段中对公司人员的要求 每季度部门业绩和与员工个人业绩汇总部门间协调工作确定KPI评分 上下级之间沟通 指出业绩和不足 最终达成共识 各部门按照下季度的工作目标与计划开展工作 人事部根据公司年度经营计划与预算 组织制定KPI指标和打分标准 并确定季度奖系数在与被考核人进行充分沟通 得到被考核人的确认及公司总经理批准之后正式实施KPI考评体系 每位被考核人了解本部门目标 个人的KPI指标和相应目标被考核人签订业绩合同 考评期初 被考核人提出考评期工作计划 由直接上级安排考评期的工作 被考核人根据计划和相应目标执行工作 每月部门业绩和被考核人个人业绩的汇总每月工作结果分析 上下级之间沟通 信息中心负责公司中 高层经理和各部门KPI考核数据的汇集考评期末 人事部 信息中心协助做本期的KPI指标汇总并填写每个被考评人的KPI考评表被考核人同时填写自我评定表上下级之间就季度KPI分值进行沟通公司组织部门以上经理召开季度经营总结会议 总结本季度的经营情况 并制定下季度工作的具体安排 按KPI得分发放季度奖 要求 结果 季度奖金结算 年终考评和奖金结算 季度 考评 KPI考评期中 KPI

4、考评期前 KPI考评期末 假设考核期为一季度 人事部根据季度奖计算公式计算并发放当期奖金上下级之间就奖励情况进行沟通 人事部负责汇集公司中 高层经理和各部门的季度KPI考评分值 平均后形成年度KPI分值填写KPI考核表相关部分被考核人同时填写本年工作自我评定表上下级之间就已形成的年度KPI分值进行沟通 按KPI得分发放年终奖金确定人员的提升 调离 降职等奖惩方案相应的确定下年度人员培训计划 目录 KPI考评体系总体介绍KPI考评指标的制定和评分方法KPI考评指标的确定原则和分类KPI考评指标的确定方式KPI考评指标的计算方法KPI考评体系的一般程序KPI考评体系实例分析 KPI考评指标的评分等级 1分2分3分4分5分完成目标达到100 则评分得分为4分以定量指标为主 作为过渡 可以采用定量指标和定性指标结合的方式 但定性指标需要按照程度使之量化依各指标的重要性设定权重 最终的考评分是加权平均值实行180度考核 上级对下级 部门对部门 以 摸的着 看得见 努力能实现 为指导原则KPI考评指标是对公司 部门 事业部 价值 利润影响程度最大的指标 一般为3 5个 最多不超过6个KPI考评指标

5、是可操作的KPI考评指标是员工通过努力可达到的KPI考评指标应根据不同职位 业务特点和员工职级 能力大小而区别制定 确保该职位对指标可控 KPI考评指标的确定原则 保障公司利益为先保证对员工客观 公正的评价 指标选择 评分原则 总体前提 KPI考评指标分效益类 营运类和组织类三大考核方向 体现公司创造的价值的直接财务指标 全面衡量创造股东价值的能力 资产盈利效率现金获得能力盈利水平 投资资本回报率自由现金流利润总额 税息前利润 效益类 营运类 组织类 界定考核目的类别细分举例 实现公司价值增长的重要营运结果与控制变量 实现积极健康的工作环境与公司文化的人员管理指标 衡量利用最有效的营运杠杆 确保战略及财务目标完成的能力 衡量推动企业价值观建立与人员组织竞争力的能力 成本控制收入管理资产投资管理进度管理科研管理 岗位设置与聘用考核培训与培养薪酬福利 员工总数培训覆盖率员工满意度 部门管理费用市场份额实际资本支出与市场预算差异产量计划完成率科技进步贡献率 目录 KPI考评体系总体介绍KPI考评指标的制定和评分方法KPI考评指标的确定原则和分类KPI考评指标的确定方式KPI考评指标的计算方法

6、KPI考评体系的一般程序KPI考评体系实例分析 举例 KPI考评指标的确定以核心战略和业务价值为基础 逐步展开 细化 尽量量化 具体到个人 资本投资回报 利润 投资资本 销售收入 成本 流动资本 固定资本 每吨市场价 市场占有率 仓储利用率 产出率 原料吨成本 存货天数应收款天数 每吨投资资本 生产能力利用率 潜在的 KPI考评指标 举例 第一步 开发业务 价值树 确定潜在 KPI考评指标 筛选依据对公司价值 利润的影响程度 指标计算的可操作程度 该岗位对指标的可控程度 在几十种潜在的 KPI考评指标 中筛选 市场占有率生产能力利用率每吨产品价格产出率每吨产品电耗每吨产品资产投资仓储能力利用率应付款平均天数 如果该指标变化10 则对回报的影响情况如何 15 4 12 9 9 3 2 2 选择 暂不选 决定选 不选 举例 第二步 筛选出 KPI考评指标 资本投资回报销售收入增长利润 每吨产品总成本每吨产品投资资产 每吨产品价格市场占有率应收款天数 产出率每吨产品电耗生产能力利用率 月度 季度 年度 报告频率 每日 举例 总裁 营销付总裁 经营付总裁 工厂经理 第三步 将 KPI考评指标

7、分配给各有关经理 在未来三年中资本投资回报率 ROIC 达到30 将经营利润率提高4 资产周转额每年提高6 销售收入提高30 生产成本降低10 20002001200226 28 30 1 001 051 1082 84 86 50 53 56 100 85 70 产出率提高6 每年提高生产能力利用率2 每吨价格每年提高5 市场占有率每年提高2 每吨电耗下降30 说明性目标 举例 第四步 确立各 KPI考评指标 的标的 目录 KPI考评体系总体介绍KPI考评指标的制定和评分方法KPI考评指标的确定原则和分类KPI考评指标的确定方式KPI考评指标的计算方法KPI考评体系的一般程序KPI考评体系实例分析 完成目标额120 以上完成目标额100 完成目标额80 完成目标额70 完成目标额60 或以下 KPI考评指标的计算方法 KPI评分分值定义 实际完成情况 相当于目标120 以上相当于目标100 相当于目标80 相当于目标70 相当于目标60 以下 实际完成量 分值 很好 5分良好 4分正常 3分不足 差 2分很差 1分 描述 5分4分3分2分1分 定量KPI指标 销售收入 34 5 31

8、 5 28 5 达标30 27 例1 实际 32KPI得分 32 31 534 5 31 5 4 4 16 例2 实际 29KPI得分 29 29 530 28 5 2 67 3 定性KPI指标 例1 实际 介于5分和4分之间 KPI得分 4 5 例2 实际 介于2分和1分之间 KPI得分 1 5 评分标准 产品开发完成率 提前完成开发计划且质量超出原有规划 费用有赢余 完成年初开发计划 质量超出原有规划 费用不超出 按时 按质完成年初制定的开发计划 费用不超出 严重落后于年初开发计划或费用超出 20 未完成年初开发计划或费用超出 20 定性指标可以取整或半分 评分标准 KPI考评指标的计算方法 对定量指标 在评分时可以尽量折算 定量指标尽量折算 取小数2位 举例 KPI考评指标的计算方法 对较主观的定性指标 如关于满意度的考核结果 来自于对被考核人周围人员的调查 户 用 下属 被考核人 上级 相关部门 满意度综合评价 目录 KPI考评体系总体介绍KPI考评指标的制定和评分方法KPI考评体系的一般程序KPI考评体系实例分析 建立KPI考评体系的一般程序 1 业绩合同制定 2 业绩完成情

9、况跟踪 3 与业绩考核结果挂钩的激励 协商签定业绩合同 选择考核指标 设定权重 量化目标 发展战略及年度经营计划 制定业绩合同样板 交流结果 分析及统计结合 定期收集数据 需要管理信息系统支持 实施奖惩决定 确定奖金数额 确定固定工资提高幅度 年终业绩考核 程序一 业绩合同的制定 主要工作 制定总公司总体发展战略以及下一年的经营重点子事业部下属分部门制定与总公司协调一致的战略规化完成年度预算 对总公司整体目标进行分解 确定关键业绩驱动因素根据关键业绩驱动因素设计有效的KPI考评指标选择最能反映重点业绩的KPI考评指标更新个人素质指标考核内容确定个人素质指标中的考核类别与评分标准 确定不同考核类别之间的权重根据战略重点制定各类KPI指标的权重 人事部 建议 事业部 确认 事业部下属分部门 确认 远卓战略项目组 以年度预算为根据设定KPI考核指标的标的 经营发展部财务部 总公司总裁与受约人之间就合同进行协商事业部总经理同受约人之间就合同进行协商达成共识并签署合同 总公司事业部事业部下属分部门经发部 人事部 建议 事业部 确认 事业部下属分部门 确认 远卓战略项目组 协商签定业绩合同 制定业

10、绩合同样板 选择考核指标 设定权重 量化目标 发展战略及年度经营计划 负责单位 人事部发约人受约人 业绩合同制定程序中 上下级业务单位间的职责分配 以工程事业部为例 制定总公司战略和年度预算 设定总体目标 制定事业部战略 年度预算与事业部整体目标 对KPI考评指标和业绩合同的初步意见 制定分部战略 年度预算与分部整体目标 对KPI考评指标和业绩合同的初步意见 制定工程项目组整体目标及预算 对KPI考评指标和业绩合同的初步意见 制定事业部分部门以上管理者的KPI考评指标和业绩合同样板 并提供少数项目组级经理的业绩合同样板示例 分解事业部整体目标至各个KPI考评指标 分解分部整体目标至各个KPI考评指标 分解工程项目组目标至各个岗位的KPI考评指标 事业部总经理 副总经理及总部职能部门经理业绩合同初稿 KPI考评指标与目标值 与事业部总经理 副总经理及总部职能部门经理签订业绩合同 反馈意见 制定并与分部经理及事业部职能部门经理签署业绩合同 反馈意见 制定并与项目组级经理签署业绩合同 反馈意见 分解总公司整体目标至各KPI考评指标 协商签定业绩合同 制定业绩合同样板 设定权重 量化目标 发展

《《精编》重新审视公司战略与管理体系》由会员tang****xu2分享，可在线阅读，更多相关《《精编》重新审视公司战略与管理体系》请在金锄头文库上搜索。