6S现场管理培训(含延伸至10S)

1、6S现场管理培训管理人员篇林月 本课程分七部分 一 6S推进的目的及意义二 6S推进的误区三 6S推进重点四 6S推进的实务手法五 6S推进组织及推进步骤六 6S的巡查与检讨七 中国式6S管理问与答 第一部分6S推进的目的及意义 一 6S的起源 发展及其含义1 6S起源提起6S 首先要从5S谈起 5S源于日本 它是日本企业独特的一种管理模式 被誉为日本经济腾飞的两大法宝之一 2 6S延伸与发展整理 整顿 清扫 清洁 素养 安全 节约 习惯化 服务 坚持 2S 5S 6S 7S 10S 3 6S的含义整理 SEIRI 整顿 SEITON 清扫 SEISO 清洁 SEIKETSU 素养 SHITSUKE 安全 SAFETY 4 6S速记口诀整理 需与非需 一留一清整顿 科学布局 取用快捷清扫 美化环境 拿来即用清洁 形成制度 贯彻到底修养 遵守制度 养成习惯安全 安全操作 生命第一 二 6S管理是其他管理体系运作的基础1 6S是其它管理活动的基础1 是TPM的前提2 是TQM的第一步3 是通向ISO9000的捷径4 是JIT和IE落实的先决条件2 6S对其他管理活动有着促进作用1 可以营造

2、整体氛围2 体现效果 增强信心3 6S为相关活动打下基础 三 工厂推进6S的目的最高目标创建八零工厂1 亏损为零2 不良为零3 浪费为零4 故障为零5 切换产品时间为零6 事故为零7 投诉为零8 缺勤为零 1 减少亏损 5S是最佳的推销员新协力老总2 降低不良 5S是品质零缺陷的护航者3 减少浪费 5S是节约能手一本2块4 降低设备故障 5S是交货期的保证5 缩短切换产品时间 5S是高效率的6 预防事故发生 5S是安全的软件设备7 降低投诉 5S是标准化的推动者8 减少缺勤 5S可以创造出快乐的工作岗位 四 海尔6S大脚印案例1 海尔未推进6S管理时的现状2 日本人擦拭桌子的故事3 OEC管理法4 6S大脚印案例讲述 第二部分6S推进的误区 一 工厂6S推进现状1 一紧 二松 三垮台 四重来2 说起来重要 做起来次要 忙起来不要3 领导观念 员工素质 现场情况哪个行业最难 二 工厂6S推进的误区点1 6S推行很简单2 工作太忙 没有时间做6S3 6S活动就是检查4 6S与效率和品质无关5 6S活动就是大扫除6 工人拿计件工资 做6S活动不计件 三 6S成功推进必备的三种心态1 问题及改

3、进心态认错但不改2 现场心态 五现主义3 团队心态 第三部分6S推进重点 快刀斩乱麻 合抱之木 生于毫末 九层之台 起于垒土 千里之行 始于足下 老子 一 整理 1S 的推进重点1 目的1 改善和增加 空间 2 减少作业现场磕磕碰碰事件 以保障安全3 清理无用物品 减少误用现象4 有利于减少库存 节约资金2 误区点1 留之无用 丢之可惜 鸡肋 2 反正是公司的 管它有没有价值 一律丢3 昨天已进行过整理了 今天就不重复了 3 未做整理或做不好整理的现状1 多余的库存和机器设备 使本来就很拥挤的工厂变得更加拥挤 2 多余东西的存在 致使工作人员不必要的动作增加 产生大量的无用功 3 多余东西过多 使找寻零件和工具的时间过长 4 多余的东西会占用资金 不但不能创造利润 相反还要支付利息或折旧 5 取放没有必要的东西 是在浪费时间 6 多余的东西过多 很难对设备布局和流通方式进行果断的改革和创新 4 区分必需品与非必需品的方法使用频率确定法 5 处理非必需品的方法价值分析法 不要物品 无回收价值 有回收价值 垃圾站 废塑料 废金属 废纸箱 折旧出售 旧设备 物资回收部门处理 垃圾 化学品 特

4、殊处理 非必需品 要的物品 仓库或集中储存 6 整理的推进步骤1 现场检查2 区分必需品与非必需品3 清理非必需品4 无用品的处理5 每天循环整理6 7 特殊 7 整理实施的主要方法1 定点拍照法2 区域摄影法3 红牌作战法4 使用频率法5 价值分析法 二 整顿推进的重点 寻找物料的百态图 找叉车 1 目的1 确保工作场所有序化2 确保工作场所一目了然3 减少物品寻找时间4 异常情况 如丢失 损坏 能马上发现2 误区1 追求表面化 忽视科学性2 过于草率 无全局观 3 不进行彻底整顿时的现状1 只有主管零件与材料的供给人员才知道零件和材料放置的位置 2 只有本人才知道更换工序的工具放在哪里 3 不知道组装时用的扳手放到哪里去了 4 去推手推车时 却发现它不在原来的地方 5 在机器下面发现了一直在找的钳子 6 一时找不到工具箱的钥匙 4 整顿的推进的重点1 彻底的进行整理过2 确定放置场所3 规定放置方法4 进行标识5 整顿推进的步骤1 分析现状2 物品分类3 区域规划4 进行标示设计5 决定储存方法6 整顿实施 6 整顿实施的主要方法1 定置管理法2 油漆作战法3 形迹管理法4 颜色管

5、理法5 引线作战法7 整顿关键活动 地板推荐使用颜色 常见的引线标示方法 门开合线的规划 虎纹线规划案例 形迹管理 文件定置管理案例 现场文件定位 防止文件丢失损坏 现场改进案例模拟 依据现场图片 请讨论分析 如何有效地管理好冲压车间的模具 案例 1 各种通道宽度尺寸介绍2 物料堆码 五距 介绍 三 清扫 3S 的推进重点1 目的1 保持现场干净整洁 创造良好的工作环境 提升士气2 保障拿出来的东西就立即能使用2 误区1 清扫就是 大扫除 2 清扫是清洁工的事3 各人只管门前雪 哪管他人瓦上霜 3 不进行清扫时的现状1 窗户玻璃积满了灰尘 透光性差 即使是白天也很阴暗 2 地板上到处是油污 水渍 导致人容易滑倒摔伤 3 遍地加工碎屑 给客户留下了非常不好的印象 4 机器脏污不堪 故障率很高 5 从仓库调出来的治夹具已经损坏 不能使用 6 员工把风扇吹起来的灰尘吸入体内 4 清扫推进的重点1 领导以身作则2 全员参与 责任到人 事事有人管 3 与机器设备的点检保养工作相结合4 寻根究底杜绝一切污染源并建立清扫基准5 扫漏 扫异 扫怪6 关注 死角 彻底清扫 5 清扫推进的步骤1 准备工作

6、2 从工作岗位扫除一切垃圾灰尘3 清扫点检机器设备4 整修在清扫中发现有问题的地方5 查明污垢的发生源6 实行区域责任制7 制定相关清扫基准6 实施清扫常用方法1 白手套检查法2 5Why法寻找污染源3 寻宝法 没有规矩 不成方圆 四 清洁 4S 的推进重点1 清洁推进的目的1 通过制度化标准化维持前面3S的效果 培养良好的工作习惯2 形成卓越的企业文化 提升企业形象 2 清洁推进的重点1 贯彻6S意识 寻找有效的激励方法2 坚持不懈3 彻底贯彻前3S4 推行 透明管理 5 形式多样的考核检查6 使制度标准化7 持续系统的培训 3 清洁推进的步骤1 维持前3S的效果2 制度化 标准化的过程3 不定期检查频率的确定和落实 不断改善并养成习惯4 清洁推进常用方法1 流动红旗2 3U MEMO法 5 清洁的延伸1 员工精神清洁 2 员工服饰清洁 3 无形物的清除 如 噪音 有害气体等 员工不是因你期望而工作 而是因为你检查而工作 HP卡莉 案例讨论 公司的规章制度为何执行不彰 和尚打坐跳蚤效应陈阿土相互影响7次效应与三周理论 十年树木 百年树人 五 素养 5S 的推进重点1 推进素养的目的1

7、 促使人人有礼貌 重礼节 进而行成优良的风气 创造和谐的团队精神2 让每一个员工 从上到下 都能够严格遵守规章制度 培养有良好素质的人才3 创造一个充满良好风气的工作场所 新搬来的邻居好可恶 晚上三更半夜跑来猛敲我家的门 2 素养活动的内容1 遵守公司的规章制度2 对待工作认真负责 态度诚恳3 在语言和行动上从不伤害他人4 体谅他人的难处5 注意日常礼貌 问候6 多用感谢赞赏的语言7 坦诚倾听他人意见 3 素养推进的步骤1 学习公司的规章制度2 理解规章制度3 努力遵守规章制度4 成为他人榜样5 具备了良好的素养 4 素养的实施方法1 营造团队精神猩猩吃香蕉与团队文化2 持续地推进前4S 固化 标准化 秩序化 习惯化 活力化 3 教育训练4 制定礼仪守则5 开展精神文明建设6 6S竞赛活动 六 安全 6S 的推进重点1 安全管理的目的1 保障员工安全2 保证生产系统的正常运行3 建立系统的安全管理体制4 减少经济损失 2 安全实施要领1 建立系统的安全管理体制2 重视员工的培训教育3 实行现场巡视 排除隐患4 创造明快 有序 安全的作业环境3 安全管理的步骤1 制定现场安全作业基准2

8、规定员工的着装要求3 不定期检查频率的4 应急措施5 日常作业管理 4 如何做好生产车间安全管理工作1 生产现场不安全因素不安全现状 不安全行为2 安全工作的特点无处不有 无时不在 涉及到每一个人 每一个岗位 每一项生产活动 6个S之间的关系 只有整理无整顿 物品真难找得到 只有整顿无整理 无法取舍乱糟糟 整理整顿无清扫 物品使用不可靠 3S效果怎么确保 清洁出来献一招 标准作业练素养 安全生产最重要 日积月累勤改善 公司管理水平高 第四部分6S推进的实务手法 一 日本企业 五现 中心主义1 五现 中心主义2 本田和丰田的现场案例3 官僚主义普通管理者现场管理者 二 定置管理1 定义主要研究生产过程中的人 物 场所之间的相互关系 通过科学地规划物品的摆放 从而处理好人与物 物与场所 人与场所的关系 以实现生产现场的有序化 科学化和效率化 2 人与物的三种状态 三定基本原则 A状态B状态C状态管理的要领 消除C状态 将B状态改进为A状态 3 物与场所关系固定定置自由定置4 人与场所关系利用IE当中的动作分析 人体工程和时间分析法确定最佳的状态 5 定置管理方式1 物品固定 位置固定 标识

9、固定2 固定定置和自由定置6 定置管理推进步骤调查分析设计实施考核改进7 企业定置 三 目视管理1 定义是一种以公开化和视觉显示为特征的管理方式 亦可称为 看得见的管理 和 一目了然的管理 火炉效应2 作用1 导向作用2 异常化及时显示3 特别提醒和警示4 优秀成果 事迹的及时展示5 各种重要的信息及时公开以指引 3 目视管理的分类 颜色管理 形迹管理 看板管理 标示管理 1 颜色管理 定义利用不同颜色对人的视觉和心理的差异 对管理对象加以识别和区分 以达到有效管理之目的 颜色管理的应用 利用不同的颜色区分不同的区域和时段 利用不同的颜色区分不同的状态 运用特殊颜色提醒和警示 2 形迹管理 定义将生产现场的工治具 仪器 夹具等物品 在其放置的场所采用形状绘图或嵌入凹模等方式进行管理 达到易于取用和归位之目的 形迹管理的作用 减少寻找工具的时间 易于取用和归位 工具丢失 马上知道 3 看板管理 定义将生产运营过程中的重要数据和关键信息采取看板的形式及时公布和快速披露 以减少因信息不对称所造成行动迟缓或决策失误 看板管理的作用 利于相关人员快速响应 利于信息交流 减少沟通障碍 鞭策激励作用

10、 提升企业形象 工厂5S管理实务 4 标示管理 定义标示管理是工厂管理中的重要和基础环节 是细节管理的重要组成部分 标示管理做得好可减少误用并提升效率 标示管理的分类 区域及位置标示 产品标示 状态标示 职务标示 5 看板管理经常出现的问题 脸大头小脸小头大大中无小高处不胜寒无法维持的定置杂物及私人物品的滥用随地解决脉络不清一国两制流程不畅 看板制度为何执行不久 和尚打坐跳蚤效应 四 红牌作战及流动红旗红牌作战1 什么是红牌作战指用红色的纸做成的6S管理问题揭示单 其中红色代表警告 危险 不合格或不良 2 红牌作战的目的寻找目标引起重视消除问题 3 红牌作战的实施1 制定挂红牌的标准 2 红牌的设计 3 确定挂红牌的对象 4 确定挂红牌的时机 5 正式挂红牌 6 挂红牌后改善效果的追踪及确认 7 水平展开及标准化 流动红旗1 流动红旗的目的表彰先进引起重视形成内部良性竞争2 流动红旗的实施1 流动红旗的设计 2 红旗流动频率的确定 3 区域5S的评比 4 评比得分最高者授予红旗 5 循环评比 五 定点拍摄法1 什么是定点拍摄定点拍摄是在现场发现问题后 将现状拍摄下来备案 以用来跟进和解

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