人力资源管理员基础知识汇总（二）

1、人力资源管理员基础知识汇总（二）本章包含内容：1、 企业定岗分析2、 组织结构设计基本理论3、 人力资源规划4、 定员基本工作步骤和方法5、 定岗定员的含义6、 定岗定编的要点1、人力资源管理员基础知识：企业定岗分析定岗是企业岗位管理中一项基本工作，合理的定岗定责可以避免“人口混杂、遗失东西;事无专管，临事推诿;任无大小，苦乐不均”等管理弊病，使得物物有人管、事事有人问;科学地确定岗位设置原则，可以避免管账、管物不分离，减少企业“内控”风险等岗位管理问题;有针对性地分析岗位影响因素，可以使定岗方案切合实际;而有效地定岗定责之后，才能够配套地对员工的岗位职责与任务的完成情况进行绩效与激励，以加强岗位职责的执行与控制。定岗之前首先要定责，定责包括部门职责与岗位职责两项内容;一般情况下，定岗分析第一步要进行岗位使命与职责分析，在岗位的初步确定过程中是比较重要的环节，岗位工作结构与工作量分析是岗位设置的必要分析环节;第三步是岗位任职资格与任职者分析，是对岗位人员的分析，如果没有合适的人员能达到岗位任职资格要求，则可能影响岗位设置，或者有些员工能力较强、具有另外的专长，则可能根据人员情况，一人多

2、岗，因此，人力资源部门在设计定岗方案时，比较偏向于组织的客观要求，而部门管理人员在实际安排人员的时候，则偏向于实际的员工队伍情况。岗位设置的分析流程与方法是从定性判定：部门职能分解-岗位设置依据与目的-岗位与部门职能的匹配;到定量判定：岗位结构、工作量、工作强度等合理性分析;岗位设置的原则性要求以及风险控制、人员激励等特殊性要求;考虑岗位与流程的匹配、与人员的匹配问题。2、人力资源管理员知识：组织结构设计基本理论组织结构设计的基本理论组织结构是组织内部分工协作的基本形式或框架。随着组织规模的扩大，仅靠个人指令或默契远远不能高效实现分工协作，它需要组织结构提供一个基本框架，事先规定管理对象、工作范围和联络路线等事宜。组织结构设计是指以企业组织结构为核心的组织系统的整体设计工作。它是企业总体设计的重要组成部分，也是企业管理的基本前提。组织设计虽然是一项操作性较强的工作，但它是在企业组织理论的指导下进行的。(一)组织设计理论的内涵组织设计是在组织设计理论的指导下进行的，组织设计理论是企业组织理论的一部分。1.组织理论与组织设计理论的对比分析组织理论又被称作为广义的组织理论或大组织理论，它包括

3、了组织运行的全部问题，如组织运行的环境、目标、结构、技术、规模、权力、沟通等，都属于其研究对象。组织设计理论则被称作为狭义的组织理论或小组织理论，它主要研究企业组织结构的设计.而把环境、战略、技术、规模、人员等问题作为组织结构设计中的影响因素来加以研究。由此可见，组织理论与组织设计理论在外延上是不同的，从逻辑上说，组织理论应该包括组织设计理论。2.组织理论的发展组织理论的发展大致经历了古典组织理论、近代组织理论和现代组织理论三个阶段。组织理论的发展同整个管理理论的发展，基本是一致的。古典组织理论主要是以马克思?韦伯(MaxWeber)、亨利?法约尔(HenriFay01)等人的行政组织理论为依据的，强调组织的刚性结构;近代组织理论则是以行为科学为理论依据，甚至作为行为科学的一部分而存在，它着重强调人的因素，从组织行为的角度来研究组织结构;现代组织理论则是从行为科学中分离出来，主要是以权变管理理论为依据，它既吸收了以前各种组织理论的有益成果，又强调应按照企业面临的内外部条件而灵活地进行组织设计。现代组织理论还在发展中，它的理论体系还有待进一步完善。3.组织设计理论的分类组织设计理论又被分

4、为静态的组织设计理论和动态的组织设计理论，静态的组织设计理论主要研究组织的体制(权、责结构)、机构(部门划分的形式和结构)和规章(管理行为规范)。古典组织学派在这一方面，已经做过大量研究。而动态的组织设计理论除了包含上述基本内容之外，还加进了人的因素，加进了组织结构设计，以及组织在运行过程中的各种问题，诸如协调、信息控制、绩效管理、激励制度、人员配备及培训等。现代组织设计理论，无疑地属于动态的组织设计理论。但是在动态组织设计理论中，静态设计理论所研究的内容仍然占有主导的地位，依然是组织设计的核心内容。动态组织设计理论是静态组织设计理论的进一步发展，两者是相互依存的包容关系。(二)组织设计的基本原则在长期的企业组织变革的实践活动中，西方管理学家曾提出过一些组织设计基本原则，如管理学家厄威克曾比较系统地归纳了古典管理学派泰罗、法约尔、韦伯等人的观点，提出了8条指导原则：目标原则、相符原则、职责原则、组织阶层原则、管理幅度原则、专业化原则、协调原则和明确性原则;美国管理学家孔茨等人，在继承古典管理学派的基础上，提出了健全组织工作的15条基本原则：目标一致原则、效率原则、管理幅度原则、分级原则

5、、授权原则、职责的绝对性原则、职权和职责对等原则、统一指挥原则、职权等级原贝4、分工原则、职能明确性原则、检查职务与业务部门分设原则、平衡原则、灵活性原则和便于领导原则。我国企业在组织结构的变革实践中积累了丰富的经验，也相应地提出了一些设计原则，现可以归纳如下：1.任务与目标原则企业组织设计的根本目的，是为实现企业的战略任务和经营目标服务的。这是一条最基本的原则。组织结构的全部设计工作必须以此作为出发点和归宿点，即企业任务、目标同组织结构之间是目的同手段的关系;衡量组织结构设计的优劣，要以是否有利于实现企业任务、目标作为最终的标准。从这一原则出发，当企业的任务、目标发生重大变化时，例如，从单纯生产型向生产经营型、从内向型向外向型转变时，组织结构必须作相应的调整和变革，以适应任务、目标变化的需要。又如，进行企业机构改革，必须明确要从任务和目标的要求出发，该增则增，该减则减，避免单纯地把精简机构作为改革的目的。2.专业分工和协作的原则现代企业的管理，工作量大，专业性强，分别设置不同的专业部门，有利于提高管理工作的质量与效率。在合理分工的基础上，各专业部门只有加强协作与配合，才能保证各项专业

6、管理的顺利开展，达到组织的整体目标。贯彻这一原则，在组织设计中要十分重视横向协调问题。主要的措施有：(1)实行系统管理，把职能性质相近或工作关系密切的部门归类，成立各个管理子系统，分别由各副总经理(副厂长、部长等)负责管辖。(2)设立一些必要的委员会及会议来实现协调。(3)创造协调的环境，提高管理人员的全局观念，增加相互间的共同语言。3.有效管理幅度原则由于受个人精力、知识、经验条件的限制，一名领导人能够有效领导的直属下级人数是有一定限度的。有效管理幅度不是一个固定值，它受职务的性质、人员的素质、职能机构健全与否等条件的影响。这一原则要求在进行组织设计时，领导人的管理幅度应控制在一定水平，以保证管理工作的有效性。由于管理幅度的大小同管理层次的多少呈反比例关系，这一原则要求在确定企业的管理层次时，必须考虑到有效管理幅度的制约。因此，有效管理幅度也是决定企业管理层次的一个基本因素。4.集权与分权相结合的原则企业组织设计时，既要有必要的权力集中，又要有必要的权力分散，两者不可偏废。集权是大生产的客观要求，它有利于保证企业的统一领导和指挥，有利于人力、物力、财力的合理分配和使用。而分权是调动下

7、级积极性、主动性的必要组织条件。合理分权有利于基层根据实际情况迅速而正确地做出决策，也有利于上层领导摆脱日常事务，集中精力抓重大问题。因此，集权与分权是相辅相成的，是矛盾的统一。没有绝对的集权，也没有绝对的分权。企业在确定内部上下级管理权力分工时，主要应考虑的因素有：企业规模的大小，企业生产技术特点，各项专业工作的性质，各单位的管理水平和人员素质的要求等。5.稳定性和适应性相结合的原则稳定性和适应性相结合原则要求组织设计时，既要保证组织在外部环境和企业任务发生变化时，能够继续有序地正常运转;同时又要保证组织在运转过程中，能够根据变化了的情况做出相应的变更，组织应具有一定的弹性和适应性。为此，需要在组织中建立明确的指挥系统、责权关系及规章制度;同时又要求选用一些具有较好适应性的组织形式和措施，使组织在变动的环境中，具有一种内在的自动调节机制。3、人力资源管理员基础知识：人力资源规划将企业经营战略和目标转化成人力需求，以企业整体的超前和量化的角度分析和制定人力资源管理的一些具体目标。在实际企业工作中，人力资源规划最重要的是对下一年度人才供给和需求的预测。预测公司需要的各层次、岗位的人员数量

8、、质量要求是个比较实际的工作。例如：下一年需要新增多少岗位、内部提拔多少人、新招聘多少人等。从内容上讲，主要包括：战略规划，组织规划，制度规划，人员规划，费用规划等。战略规划是指人力资源管理的战略规划，主要指企业用人的基本原则、与企业战略目标的匹配等;组织规划是指在实施战略规划的过程中，组织架构、组织形式、组织管理模式的调整与规划;制度规划则是在这个过程中，为了满足人力资源整体业务实施而需要进行的相关制度建设与调整的内容;人员规划就是在企业战略实施过程中对人员的数量、质量等要求的满足规划与设想;费用规划比较容易理解了，包括工资性成本、培训成本、文化建设成本、管理性成本等等内容。把这些做好了，人力资源规划也简单了。人力资源规划是基于企业战略规划的基础上进行的，也就是说只有明晰的战略规划，才有可能做出适合企业发展的人力资源规划，这个是前提。当明确了企业的战略规划以后，有了清晰的战略目标，接下来就要分析要达成这个战略目标需要的条件有哪些?包括财务条件、人力条件、公共关系条件、资源条件等，在对这些条件进行分析以后，接下来就要对比现在所拥有的条件与目标条件之间的差距，而要解决这些差距需要人力资源

9、方面做出哪些工作?就是人力资源规划了。所以，做好人力资源规划首先要有一个清晰的企业战略目标以及战略实施计划，然后还要对整个人力资源的技术性工作熟悉掌握，比如解决人力资源匮乏需要进行哪些工作和有哪些手段，或者是要完成企业战略目标需要什么样的企业文化环境来支持，如何建立这样一个文化环境等等，如果能够解决这两个问题，做出的人力资源规划就基本能够满足企业的实际需要了。4、人力资源管理员知识：定员基本工作步骤和方法定员是公开透明的博弈程序和科学合理的研究方法的结合。因为没有任何工具和方法能够像尺子度量长度那样对一个岗位的劳动量进行完全的量化测量，即使泰勒发展的时间研究和动作研究，虽然对于体力劳动较为有效，对于脑力劳动不无兴叹之感，况且目前企业中的很多劳动很难用体力劳动和脑力劳动截然分开。也就是说，定员工作必然不能“绝对客观”，由于管理者之间立场、利益的差异，定员中的主观成分必然存在，在这个意义上，公开透明的博弈程序甚至比工具方法更重要。(一)企业定员的两种不同方式一种是自下而上的逐级汇总，一种是自上而下的逐级分解。据一般经验来看，自下而上方式往往由于缺乏总体规模限制而虚夸定员，最终仍要由公司高层强力压缩定员。因此，自上而下方式从一开始就确定企业总体规模，并逐次分解，强调企业总规模和部门总规模对岗位定员作为岗位定员的总体限制，这样能使各部门自觉按合理水平确定定员。同时，任何企业都存在一个人员总体规模限制的问题，其极限是企业盈亏平衡点所决定的人工成本占企业总销售额的比重。(二)确定定员的步骤1、确定一线业务人员总规模。企业业务人员直接为客户提供服务或制造产品，因此可以根据企业业务规模或产量等量化因素较为直接的得到。具体方法如下：(1)根据设备定员。对于生产企业，每台设备都存在额定的看管定额或操作机位，例如，纺织企业纺织工人数量的确定是根

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