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人力资源管理员基础知识汇总(四)

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  • 卖家[上传人]:jia****ihe
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  • 上传时间:2020-05-27
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    • 1、人力资源管理员基础知识汇总(四)本章包含内容:1、 企业组织结构的整合2、 企业战略与组织结构关系3、 部门结构不同模式的选择4、 组织结构设计的程序5、 制定绩效改进计划6、 定岗的影响因素和原则7、 岗位设置的原则8、 定岗定编步骤及原则1、人力资源管理员基础知识:企业组织结构的整合组织结构整合是企业最常用的组织结构变革方式,是一种计划式变革。(一) 企业结构整合的依据按照整分合原理,在总体目标指导下进行结构分化,明确各部门、各层次、各岗位的职能,这只是组织设计的第一步;紧接着必须对已作的职能分工进行有效的整合,才能使整个组织结构处于内部协调的状态,保证企业总体目标的实现。企业结构整合便是组织设计中的第二步工作。结构整合主要在于解决结构分化时出现的分散倾向和实现相互间协调的要求。因为经过结构分化,使各部门、各层次、各岗位、各职位的职责明确,也必然产生出各自不同的要求。在这种情况下,就会出现某种程度的矛盾及相互间的重复交叉和冲突;组织成员间还会出现离散现象。这就需要通过有效的综合或整合,使企业组织上下畅通、左右协调。(二) 新建企业的结构整合在设计一个新建企业的组织时,结构整合主要按

      2、规定的标准,对分解后的各部门、各层次、各岗位和各职位之间的关系进行修正和确认,排除那些相互重复和冲突的职责、任务,纠正那些不符合组织总目标的局部要求。这一工作可以通过结构分析图表来进行。由于这是在企业组织结构实际起作用之前进行的,因此,难免带有理想化的色彩。这个整合的结果是否合理,还需经过实践的检验。(三)现有企业的结构整合在对现有企业进行组织结构的重新设计和整合时,应该首先对原有结构分解的合理性进行分析,检查其是否存在不协调的问题。通常,企业组织结构内部的不协调会从以下几方面表现出来:1.各部门间经常出现冲突。2.存在过多的委员会,建立委员会本来是整合的表现,是用来解决部门间协调问题的,如果这种委员会过多,说明结构分解未能最大限度地分清各部门、各职位的职责。3.高层管理部门屡屡充当下属部门相互间冲突时的裁判和调解者。4.组织结构本身失去了相互协调的机能,全靠某个有特殊地位的人或权威协调。如果上述现象不是十分明显或不很严重,整合可以在原有结构分解的基础上进行,或对原有结构分解仅作局部调整,重点放在协调措施的改进上;如果上述现象非常严重,则应首先按结构分解的基本原则和要求重新进行结构分解

      3、,在此基础上再作整合。(四)企业结构整合的过程1.拟定目标阶段。组织设计人员预先制定出组织的目标,以使结构分化有所遵循。它是整分合中“整”的阶段。2.规划阶段。由于组织结构分化已经出现了某些消极现象,如部门、单位间的冲突和不恰当竞争,需要通过组织规划和多余资源运用来达到整合的目的。组织规划主要是通过各种程序重新建立目标,或者通过改变组织成员的某些行为来达到整体目标。在例外事件超出原结构的负荷能力时,放宽预算目标,动用后备资源。3.互动阶段。这是执行规划的阶段。4.控制阶段。即当组织运行过程中,出现某些人不合作的倾向时,进行有效的控制,以保证目标和规划的最终实现。2、人力资源管理员知识:企业战略与组织结构关系企业战略与组织结构的关系1.组织结构的功能在于分工和协调,是保证战略实施的必要手段。通过组织结构,企业的目标和战略转化成一定的体系或制度,融合进企业的日常生产经营活动中,发挥指导和协调的作用,以保证企业战略的完成。美国企业管理史学家钱德勒教授对美国70家大型公司进行研究,发现企业选择一种新的战略以后,现行结构因未能立即适应新的战略而发生变化,直到行政管理出现问题,企业效益下降,企业才

      4、将改变组织结构纳入议事日程。组织结构改变以后,保证了战略的实施,企业的获利能力大幅度提高。由此,钱德勒得出一个著名的结论:组织结构服从战略。2.有关企业发展阶段的研究可以从另一个角度进一步说明战略与组织结构的关系。企业发展到一定阶段,其规模、产品和市场都发生了变化,这时,企业应采用适合的组织发展战略,对组织结构做出相应的调整。主要战略有:(1)增大数量战略。在行业处于发展阶段,只需采用简单的结构或形式。(2)扩大地区战略。随着行业进一步发展,要求企业将产品或服务扩展到其他地区。为了协调这些产品和服务,形成标准化和专业化,企业组织要求建立职能部门结构。(3)纵向整合战略。在行业增长阶段后期,竞争更加激烈,为了减少竞争的压力,企业会采取纵向整合战略。此时,组织应选择事业部制结构。(4)多种经营战略。在行业进人成熟期,企业往往选择多种经营战略,这时企业应根据规模和市场的具体情况,分别采用矩阵结构或经营单位结构。3、人力资源管理员知识:部门结构不同模式的选择部门结构模式主要有直线制、职能制、直线职能制、事业部制、超事业部制、矩阵制等。各种模式都有自身的组合原则,如以工作和任务为中心、以成果为中

      5、心和以关系为中心等组织结构设计原则。(一)以工作和任务为中心来设计部门结构以工作和任务为中心设计的部门内部结构包括:直线制、直线职能制、矩阵结构(任务小组)等模式,也就是广义的职能制组织结构模式。这种结构模式的最大优点是具有明确性和高度稳定性。但这种结构也有很大的缺陷,就是组织中的每一个人往往只了解自己的工作和任务,很难了解整体的任务并把自己的工作和它联系起来。当企业规模较小或外部环境变化不大时,这种结构模式能够适应环境的要求,有效地保证企业总体目标的实现而当企业规模较大或外部环境复杂多变时,员工的不安全感就会上升,企业的适应性就随之下降。因此,这种结构模式的适用范围较小。(二)以成果为中心来设计部门结构以成果为中心设计的部门结构包括事业部制和模拟分权制等模式。在这种结构模式下,一个企业由若干个自治性或模拟的自治性单位所组成,每个位须对自己的工作成绩和成果负责,并对整个企业做出贡献。事业部制一般在大型企业中采用,它使每个自治单位既能了解自己的任务,又能了解整个企业的任务;既具有高度的稳定性,又具有较强的适应性。当一个企业规模很大且产品种类复杂或者分布区域很广时,采用事业部结构模式能够取

      6、得良好的效果,但需设置较多的分支机构,管理费用较多。模拟分权制结构中的各个部门和单位,由于企业生产技术上的联系紧密,不能完全拥有自治权,但它有自己的管理机构,并用内部规定的转移价格来相互购买和出售,或进行利润和成本计算。当一个大型企业的不同组成部分在生产、技术、经营业务方面有紧密联系时,模拟分权结构模式比较适用,但其明确性不强,实际工作中也不易真正做到以成果为中心。(三)以关系为中心来设计部门结构以关系为中心设计的部门内部结构通常出现在一些特别巨大的企业或项目之中,如某些跨国公司。从本质上说,它只是将其他组织设计原则加以综合应用,缺乏明确性和稳定性,实用性较差。4、人力资源管理员基础知识:组织结构设计的程序企业内部的部门是承担某种职能模块的载体,按一定的原则把它们组合在一起,便表现为组织结构。1.分析组织结构的影响因素,选择最佳的组织结构模式。(1)企业环境。企业面临的环境特点,对组织结构中职权的划分和组织结构的稳定有较大的影响。如果企业面临的环境复杂多变,有较大的不确定性,就要求在划分权力时给中下层管理人员较多的经营决策权和随机处理权,以增强企业对环境变动的适应能力。如果企业面临的环

      7、境是稳定的、可把握的,对生产经营的影响不太显著,则可以把管理权较多地集中在企业领导手里,设计比较稳定的组织结构,实行程序化、规模化管理。(2)企业规模。一般而言,企业规模小,管理工作量小,为管理服务的组织结构也相应简单;企业规模大,管理工作量大,需要设置的管理机构多,各机构间的关系也相对复杂。可以说,组织结构的规模和复杂性是随着企业规模的扩大而相应增长的。(3)企业战略目标。企业战略目标与组织结构之间是作用与反作用的关系,有什么样的企业战略目标就有什么样的组织结构,同时企业的组织结构又在很大程度上,对企业的战略目标和政策产生很大的影响。企业在进行组织结构设计和调整时,只有对本企业的战略目标及其特点,进行深人的了解和分析,才能正确选择企业组织结构的类型和特征。(4)信息沟通。信息沟通贯穿于管理活动的全过程,组织结构功能的大小,在很大程度上取决于它能否获得信息、能否获得足够的信息以及能否及时地利用信息。总之,组织结构设计必须认真研究上述四个方面的影响因素,并与之保持相互衔接和相互协调,究竟主要应考虑哪个因素,应根据企业具体情况而定。一个较大的企业,其整体性的结构模式和局部性的结构模式可以是

      8、不同的。例如,在整体上是事业部制的结构,在某个事业部内则可以采用职能制的结构。因此,不应该把不同的结构模式截然对立起来。2.根据所选的组织结构模式,将企业划分为不同的、相对独立的部门。3.为各个部门选择合适的部门结构,进行组织机构设置。4.将各个部门组合起来,形成特定的组织结构。5.根据环境的变化不断调整组织结构。5、人力资源管理员基础知识:制定绩效改进计划绩效评估要同员工的生涯规划、企业的培训计划有机地结合起来,而不仅仅局限于员工的薪资、奖金、升免。评估过程中要体现公正、公平、公开,能真实地反映员工的工作实绩,同时应尽量地避免绩效评估的负面影响。评估之后,对被评估人进行评估意见的反馈是很重要的,因为进行绩效评估的一个主要目的就是:改进绩效。所以,主管和员工应合力安排绩效改进计划。一、选取待改进方面的原则1.重审绩效不足的方面。主管的评价是否都合乎事实?也许主管没有真正察觉员工发生问题的缺点;也许主管认为的缺点事实上却是员工的优点。2.从员工愿意改进之处着手改进。这可能激发员工改进工作的动机,因为员工通常不会选取他根本不想改进的地方着手。3.从易出成效的方面开始改进。立竿见影的经验总使

      9、人较有成就感,也有助于再继续其他方面的改进。4.以所花的时间、精力和金钱而言,选择最合适的方面进行改进。二、绩效改进的四个要点绩效改进计划设计的目的在于使员工改变其行为。为了使改变能实现,必须符合四个要点:1.意愿。员工自己想改变的愿望。2.知识和技术。员工必须知道要做什么,并知道应如何去做。3.气氛。员工必须在一种鼓励他改进绩效的环境里工作。而造就这种工作的气氛,最重要的因素就是主管。员工可能因畏惧失败而不敢尝试改变,这时,需要由主管去协助他们,帮他们建立信心。4.奖励。如果员工知道行为改变后会获得奖赏,那么他较易去改变行为。奖励的方式可分为物质和精神两方面:物质方面包括加薪、奖金,或其他福利;精神方面则包括自我的满足、表扬、加重责任、更多的自由与授权。此外,社会是在动态发展着的,绩效评估的标准与刻度也应作相应地调整,才能对员工的工作绩效切实起到改进、保持、发展的作用。6、人力资源管理员知识:定岗的影响因素和原则定岗的本质在于分工,因此企业在确定了组织结构之后,对部门层级以下的岗位设置,就是将部门职责和业务流程中相同或类似的任务合并同类项,确定为一个岗位,这是基本的原则。可见,定岗主要是基于专业化的经验式决策方法。定岗应考虑如下影响因素和原则:(一)主要影响因素1、业务流程:业务流程是企业实现价值的过程,通俗地讲,流程就是企业怎样“做事”。在不同企业,某一部门职责相同(即“事”相同),但由于流程的差异(即“做事”的方式),可能导致岗位设置不同。比如,一家企业的售后服务部原来的业务流程是售后服务接待人员接听客户维修电话后,将信息分类后传递给技术人员,由于信息

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