人力资源管理员基础知识汇总(四)
18页1、人力资源管理员基础知识汇总(四)本章包含内容:1、 企业组织结构的整合2、 企业战略与组织结构关系3、 部门结构不同模式的选择4、 组织结构设计的程序5、 制定绩效改进计划6、 定岗的影响因素和原则7、 岗位设置的原则8、 定岗定编步骤及原则1、人力资源管理员基础知识:企业组织结构的整合组织结构整合是企业最常用的组织结构变革方式,是一种计划式变革。(一) 企业结构整合的依据按照整分合原理,在总体目标指导下进行结构分化,明确各部门、各层次、各岗位的职能,这只是组织设计的第一步;紧接着必须对已作的职能分工进行有效的整合,才能使整个组织结构处于内部协调的状态,保证企业总体目标的实现。企业结构整合便是组织设计中的第二步工作。结构整合主要在于解决结构分化时出现的分散倾向和实现相互间协调的要求。因为经过结构分化,使各部门、各层次、各岗位、各职位的职责明确,也必然产生出各自不同的要求。在这种情况下,就会出现某种程度的矛盾及相互间的重复交叉和冲突;组织成员间还会出现离散现象。这就需要通过有效的综合或整合,使企业组织上下畅通、左右协调。(二) 新建企业的结构整合在设计一个新建企业的组织时,结构整合主要按
2、规定的标准,对分解后的各部门、各层次、各岗位和各职位之间的关系进行修正和确认,排除那些相互重复和冲突的职责、任务,纠正那些不符合组织总目标的局部要求。这一工作可以通过结构分析图表来进行。由于这是在企业组织结构实际起作用之前进行的,因此,难免带有理想化的色彩。这个整合的结果是否合理,还需经过实践的检验。(三)现有企业的结构整合在对现有企业进行组织结构的重新设计和整合时,应该首先对原有结构分解的合理性进行分析,检查其是否存在不协调的问题。通常,企业组织结构内部的不协调会从以下几方面表现出来:1.各部门间经常出现冲突。2.存在过多的委员会,建立委员会本来是整合的表现,是用来解决部门间协调问题的,如果这种委员会过多,说明结构分解未能最大限度地分清各部门、各职位的职责。3.高层管理部门屡屡充当下属部门相互间冲突时的裁判和调解者。4.组织结构本身失去了相互协调的机能,全靠某个有特殊地位的人或权威协调。如果上述现象不是十分明显或不很严重,整合可以在原有结构分解的基础上进行,或对原有结构分解仅作局部调整,重点放在协调措施的改进上;如果上述现象非常严重,则应首先按结构分解的基本原则和要求重新进行结构分解
3、,在此基础上再作整合。(四)企业结构整合的过程1.拟定目标阶段。组织设计人员预先制定出组织的目标,以使结构分化有所遵循。它是整分合中“整”的阶段。2.规划阶段。由于组织结构分化已经出现了某些消极现象,如部门、单位间的冲突和不恰当竞争,需要通过组织规划和多余资源运用来达到整合的目的。组织规划主要是通过各种程序重新建立目标,或者通过改变组织成员的某些行为来达到整体目标。在例外事件超出原结构的负荷能力时,放宽预算目标,动用后备资源。3.互动阶段。这是执行规划的阶段。4.控制阶段。即当组织运行过程中,出现某些人不合作的倾向时,进行有效的控制,以保证目标和规划的最终实现。2、人力资源管理员知识:企业战略与组织结构关系企业战略与组织结构的关系1.组织结构的功能在于分工和协调,是保证战略实施的必要手段。通过组织结构,企业的目标和战略转化成一定的体系或制度,融合进企业的日常生产经营活动中,发挥指导和协调的作用,以保证企业战略的完成。美国企业管理史学家钱德勒教授对美国70家大型公司进行研究,发现企业选择一种新的战略以后,现行结构因未能立即适应新的战略而发生变化,直到行政管理出现问题,企业效益下降,企业才
4、将改变组织结构纳入议事日程。组织结构改变以后,保证了战略的实施,企业的获利能力大幅度提高。由此,钱德勒得出一个著名的结论:组织结构服从战略。2.有关企业发展阶段的研究可以从另一个角度进一步说明战略与组织结构的关系。企业发展到一定阶段,其规模、产品和市场都发生了变化,这时,企业应采用适合的组织发展战略,对组织结构做出相应的调整。主要战略有:(1)增大数量战略。在行业处于发展阶段,只需采用简单的结构或形式。(2)扩大地区战略。随着行业进一步发展,要求企业将产品或服务扩展到其他地区。为了协调这些产品和服务,形成标准化和专业化,企业组织要求建立职能部门结构。(3)纵向整合战略。在行业增长阶段后期,竞争更加激烈,为了减少竞争的压力,企业会采取纵向整合战略。此时,组织应选择事业部制结构。(4)多种经营战略。在行业进人成熟期,企业往往选择多种经营战略,这时企业应根据规模和市场的具体情况,分别采用矩阵结构或经营单位结构。3、人力资源管理员知识:部门结构不同模式的选择部门结构模式主要有直线制、职能制、直线职能制、事业部制、超事业部制、矩阵制等。各种模式都有自身的组合原则,如以工作和任务为中心、以成果为中
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