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培训与人才培养体系共舞

229页
  • 卖家[上传人]:jiben****gshi
  • 文档编号:130524912
  • 上传时间:2020-04-28
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    • 1、让培训与人才培养体系共舞 第一章人才领航 对人才战略与人才供应链的基本思路第二章人才引爆点 关键岗位打造五步法第三章谁是真的用户 跳出培训规划及需求设计的 天坑 第四章选 育 用 留 打造内部讲师平台生态圈第五章源 点 线 面 基于客户的培训项目运营手册第六章有用 从数量 质量双维度看人才培养的效果第七章三位一体 项目总培养策略的三大驱动要素第八章多维度 管理者成长的 五个看 第九章师带徒 企业师徒制的建设与效果落地第十章系统化 职涯化 三件套 学习地图在专业岗位人才培养中的应用第十一章学习经验 避免犯错 智慧型组织案例建设第十二章战训结合 三位一体式行动学习系统创新第十三章创新不止步 五大紧贴业务的企业人才培养工具第十四章未来已来 面向未来人才培养的思考 苹果公司CEO库克曾经说过 我每天 每周 每月 每年都在思考三个问题并把它们放进三只水桶 人 战略和执行战略是人依据 市场趋势 竞争对手 政府政策 三项要素制定的 而战略制定和执行落地的主体就是人 因此我一直认为这三个问题中最重要的是人对人才的界定 供给 识别 培养 评价这五大工作 重在日常 是一种过程性管理 而非结果管理 简单来说

      2、 人才是最应该先行的业务 对人才的思考 应该是一种战略性 前瞻性的思考 人才战略就是 企业管理者通过战略性的人才规划及前瞻性的管理 确保组织能力与工作流程能够在适当的地点 适当的时机可持续地提供适当的人才 以满足短期及长期的商业目标 第一 一个必要的前置条件 企业决策层 即管理团队 是人才战略的 天花板 人才战略是否能够紧贴公司战略 是否有组织纬度的精力投放 主要的制约因素在决策层 第二 软硬结合的两大抓手 组织能力与工作流程 其中 组织能力是人才战略的软性要素 是战略成功的人性基础 组织能力的背后 是人性 所谓 蓝天之上 其实都一样 人的本性是由 恐惧 敬畏心 贪婪 进取心 两个要素组成的 我们对这两个要素的影响 最终决定了组织作战能力的大小 前言 在思考未来人才战略的过程当中 我们需要关注三个关键词 人才供应链 关键岗位策略 培养基地 前言 人力资源三大 原罪 之一 万能的救世主人力资源三大 原罪 之二 密联业务 的幻觉人力资源三大 原罪 之三 员工满意度陷阱 人力资源的三大 原罪 HR的很多活动的指向 实际上来自一种组织的需求 而组织是分层级的 全员需求调研的 532模型 足够的

      3、人才 就是人才的数量问题 有没有人 而合适的人才 就是人才的质量问题 好不好用 一句话概括 业务线总经理对人才问题关注的本质是 快速找到合适的人才以组建起持续的 有战斗力的团队 这 就是人才供应链 三大供应链工具 人才培养工作是人才供应链的重要支撑 培训是为人才供应链服务的 根据人才供应链的需求特点 数量 有没有 质量 好不好 第一类 数量级的培养项目 目的是快速补充业务战略所需的人才 第二类 质量级的培养项目 目的是通过提升在职人员的作战能力 助推绩效的达成 从人才培养角度看数量和质量问题 组织的资源是有限的 只能把有限的资源投放到和战略强相关的人才和岗位上去 而不是 阳光普照 这样才符合管理的 精益性 才能确保人才战略的有效性 关键岗位可以分为 关键管理岗位 和 核心专业岗位 两大类 关键岗位建设需要考虑的是关键岗位的 界定 供给 识别 培养与评估 这五个重要方面 在员工成长端 人才基地的培养作用是 为员工执行战略和达成业绩提供必要的学习工具与平台 一个组织的资源是有限的 那么放到员工端的资源 更应该与战略 业务强相关 而不是盲目地满足员工不同类型的个性化需求 办公形式的多样化 使

      4、得移动端的学习已经是一个非常重要的趋势 它弥补了线下人才培养成本高 速度慢 地点固化的缺点 与线下的交互式学习共同构成了一个有机的企业内部员工学习生态 符合3A原则 Anybody Anytime Anywhere 让任何人在任何时间 任何地点都能学习 这就是碎片化学习的本质 关键岗位建设 管理者承诺 HR在实施人才培养活动的时候 由于对员工并没有实际控制力 员工分属于不同部门 受其领导管控 是需要获得业务线管理者承诺的 员工发展 中国有句古话叫 无利不起早 人才培养的活动必须在对员工发展中起到明显的推动作用 才能使培训成为一种必要 两个密联 人才战略需要回答的五大问题 问题一 我们的战略对人才的挑战是什么 这涉及对企业战略目标的理解 以及对战略目标下人才数量缺口 能力质量不足的预判 问题二 我们需要什么人才 这涉及对关键人才的界定与识别 以及对人才盘点的设计 操作和结果应用 问题三 我们如何打造人才供应链 正如上文提到的 人才战略的关键内容就是打造人才供应链 即人才的 有没有 和 好不好 这主要涉及吸引人 招聘 雇主品牌 薪酬策略 团队建设等 和培养人 培训项目 企业大学 师带徒制

      5、评估反馈等 两大维度工作 问题四 我们如何有效保留人才 激活组织 这主要涉及使用人 日常工作规范 绩效考核 动力管理等 和发掘人 内部创新与创业 挑战性任务 人才转岗与内部交流等 两大维度工作 问题五 谁来执行此项任务 我有三个工作项的思考 首先是人才战略的顶层设计 这是公司决策层 高管 含人力 的主要工作 其次是日常的选育用留 属于业务管理者在一线的团建工作 主责与实施 以及HR在后台及综合板块的常规性工作 制定 支持 监督 指引 最后是公司的文化建设 它是由老板发起 HR助推 全员践行的一项系统工作 人才战略需要回答的五大问题 TTSC 人才战略实施的基本过程 人才战略关键技能罗盘 第一章人才领航 对人才战略与人才供应链的基本思路第二章人才引爆点 关键岗位打造五步法第三章谁是真的用户 跳出培训规划及需求设计的 天坑 第四章选 育 用 留 打造内部讲师平台生态圈第五章源 点 线 面 基于客户的培训项目运营手册第六章有用 从数量 质量双维度看人才培养的效果第七章三位一体 项目总培养策略的三大驱动要素第八章多维度 管理者成长的 五个看 第九章师带徒 企业师徒制的建设与效果落地第十章系统化

      6、 职涯化 三件套 学习地图在专业岗位人才培养中的应用第十一章学习经验 避免犯错 智慧型组织案例建设第十二章战训结合 三位一体式行动学习系统创新第十三章创新不止步 五大紧贴业务的企业人才培养工具第十四章未来已来 面向未来人才培养的思考 关键岗位打造五步法 整体框架 关键岗位 是指直接影响组织发展及绩效达成的 起到了至关重要作用的管理类及业务类岗位的总和 值得注意的是 它包含了后台管理及前台专业两个类别 后台管控板块符合 中层以上 teamleader 两个要素组合的 就可以确定为关键岗位 因为他们肩负起部门或板块的独立专业管控或团队管理职责 起直接决策或推动作用 关键业务岗位解决的是两大问题 利润是怎么来的 利润是如何实现的 凡是符合这两大特性的岗位 族群 都可以称之为关键岗位 关键岗位打造五步法之一 界定 人才生产本质上也具有产品生产同样的属性 从 产品生产 的视角来看待关键岗位建设 可以得出以下三点结论 规模产出 质量控制 注重效益 所谓规模产出 就是我们需要多少个关键岗位人才 质量控制 就是指我们培养出的关键岗位人才自身的能力如何 好不好用 注重效益 则是从关键岗位对绩效的影响来说

      7、的 即产出的关键岗位能够在多大程度上支持绩效的达成 人才生产本质 高层管理干部三大供给渠道及重要提示 关键岗位打造五步法之二 供给 使用 战训结合 的方法 用这种方法培养 三个特质 的中层管理干部 即适应企业文化 流程的业务人才对职能管控有充分理解的板块负责人对公司事业坚定不移的潜力人才 战训结合 从两个维度展开 一个是空间维度 一个是时间维度 前者主要是以胜任力素质模型 或招聘及用人标准 为代表的人员能力识别方式 比较普遍 我们所谓的 一个萝卜一个坑 多半指的是这个应用场景 后者是指不同时间阶段对人才的特质要求不同 即便是同一岗位在不同发展阶段也有不同的要求 这是一个很容易被人忽略的问题 关键岗位打造五步法之三 识别 对于岗位任职标准的主要应用方向 我有四点建议 方向一 招聘 建立针对每项素质的结构化面试题 方向二 培训 建立相匹配的培训课程资源体系 方向三 自学 建立相匹配的自学阅读书籍体系 可做拆书会 社群学习等 方向四 实践 建立相匹配的个人行动 在职实践指引体系 可嵌入PDP个人成长计划 师傅指导计划中 空间维度 时间维度 区域发展三阶段 实施人才培养工作中的 四个看 关键岗

      8、位打造五步法之四 培养 三个词 客户化运营 项目化运作 专业化生存 这三个词是培训工作密联业务的最浓缩总结 我们工作的整体框架是客户化运营 确保其 密联业务 的属性 工作的内容是以项目的前 中 后来运作 并有效地使业务部门全程卷入进来 确保其运作的 完备性 工作的效果 需要靠培训从业者自身的专业来证明 而专业施展的深度 视企业老板需要我们实施的内容而定 三化 评价 是指对人才培养项目效果的有效评估 这里面首先需要提出的是 学习 实践 评估 是三位一体的一个闭环 也是我们设计所有人才培养项目的三个基础要素 缺少任何一个 都会使学习活动的效果减弱 学习 实践 评估 三者的有机结合 就符合 理论联系实践 学习与反馈机制 的关键逻辑 在这三者的基础上 我们就可以做很多的学习创新 如你说我可不可以在正式学习之前安排一个翻转课堂 或者可不可以在实践的现场安排一场模拟考试 再或者可不可以用神秘访客的方式来做评估 关键岗位打造五步法之五 评价 最好项目实施前后各测一次 这样才能有效对比出人才经过培养期之后的变化 无论是认知 还是他人评价方面的 最后的解决方式就是 逻辑重组 假设我们有100道测评题目

      9、涵盖了领导力评价中的很多维度和内容 那么当我们再次安排学员测评的时候 我们只需要将所有题目的前后顺序 题目内的选项顺序 题干本身的表达方式做一个整体的逻辑重组 就可以有效规避学员第一次蒙题 第二次作弊的情况 因为对他来讲 题目内涵是差不多的 但是表达方式 选择逻辑发生了变化 他必须依靠这一段的学习再次做出思考和判断 前后对策 人才培养评估的 三堂会审 模式 第一章人才领航 对人才战略与人才供应链的基本思路第二章人才引爆点 关键岗位打造五步法第三章谁是真的用户 跳出培训规划及需求设计的 天坑 第四章选 育 用 留 打造内部讲师平台生态圈第五章源 点 线 面 基于客户的培训项目运营手册第六章有用 从数量 质量双维度看人才培养的效果第七章三位一体 项目总培养策略的三大驱动要素第八章多维度 管理者成长的 五个看 第九章师带徒 企业师徒制的建设与效果落地第十章系统化 职涯化 三件套 学习地图在专业岗位人才培养中的应用第十一章学习经验 避免犯错 智慧型组织案例建设第十二章战训结合 三位一体式行动学习系统创新第十三章创新不止步 五大紧贴业务的企业人才培养工具第十四章未来已来 面向未来人才培养的思考

      10、员工培训需求的 分流而治 全员需求调研的 532模型 基于 532模型 的需求调研法 首先需要抽选调研对象 不要做广义的员工层全员调研 调研对象的选择有两个方向 方向之一是 新旧 各个部门选择入职不到一年的 新手 和入职三年以上的 熟练工 各一位 调研了解 新手 熟手 完成个人工作所需要的关键技能 方向之二是 高低 各个部门选择上一年度绩效考核优秀 高手 和中下等的 低手 各一位 调研了解 高手 低手 对个人工作完成所需要的关键技能 工作逆转法 20 年度培训需求调查问卷 532模型 之 中层管理者调研模板 532模型 之 高管调研模板 全员需求调研的 532模型 全盘操作 核心分为三步 由业务战略推导到人才挑战 再由人才挑战推导到人才培养 再由人才培养推导到培训体系 这个方法比较适合在公司人力板块中职位比较高的管理者操作 因为他相对会更容易理解公司战略 或获取到公司战略的相关数据 概要 并能够结合个人资历完成有效的分析 重要工具 战略推演法 战略推演第一步 从战略目标到人才挑战 战略推演第二步 从人才挑战到人才培养 示例 战略推演第三步 从人才培养到培训体系 示例 培训体系之下的某年

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