问题分析与决策课程完整版(1)

1、问题分析与决策 决策的重要性中西方决策的差异决策分析模型及工具状况评估问题分析方案决策防范措施工具表单 1 决策的重要性 孙子兵法曰 兵者 国之大事 死生之地 存亡之道 不可不察也 生活中时时处处都在进行着决策 小型决策如买什么样的烟酒 中型决策如找什么样的对象 买什么样的车子或房子 大型决策如企业的投资战略 发展项目的确定 以及国与国之间怎样处理纠纷等 其中 较小的决策即使错误 也不会对生活造成太大的损害 但是 如果中型 大型决策一旦做错 就可能带来难以弥补的损失 因此 一定要善于分析 谨慎决策 正确决策 1 决策的重要性 如何降低决策的风险 怎样增强企业承受风险的能力 2 决策中存在的问题 首先要对问题做出正确的判断 对症方能下药 其次要对环境做出客观的评价 再次要对企业拥有的资源做出有效的评价 然后要对可能面临的困难做出理性的分析 最后对决策带来的风险 企业要做好充分准备 3 正确决策的关键 决策的重要性中西方决策的差异决策分析模型及工具状况评估问题分析方案决策防范措施工具表单 谁官大 谁决策 决策的过程则基本上是三步曲 即拍脑袋 拍胸脯 拍屁股 一拍脑袋 决策了 一拍胸脯 保证

2、了 一拍屁股 完蛋了 总体来讲 决策以任务为导向 以人治为驱动 很少进行集体决策 这是一个大问题 形成了东西方在文化上 以及在企业管理上的很大差异 传统决策思维模式 左边的正三角形象征着中国的决策模式 从这个三角的顶端出发 在这里设定目标 大家就开始朝着目标冲刺 遇到问题后再不断调整目标 结果最后不但不能达成目标 还极可能取得相反的结果 右边的倒三角形则象征着优秀的世界级企业的决策模式 在三角的底端设定目标 但是并不急于冲刺 而是分析企业的战略规划 战略意图 对环境 问题进行分析 对企业的人力资源 资源配置 研发 生产 品控等进行分析 它把问题设想在前面 表面上看前面挺麻烦 速度挺慢 但是越往后走就越顺利 中西方决策思维差异 西方文化的基本假设 人生来既拥有上帝所赋予的不容剥夺的权利 较重视自由与平等 特征个人主义情绪流露较强烈强调征服环境亲属类型 夫妻型人际关系 普遍主义 中西方决策思维差异 东方文化 中国 的假设 人类并无上帝所赋予的不容剥夺的权利 不重视自由与平等 特征情景中心 相互依赖情绪表达较为含蓄强调个人应适应环境亲属类型 父子型人际关系 特殊主义 中西方决策思维差异 第一

3、种模型就是国际通用的各种各样的问题分析工具 包括一些很简单的方法 也包括一些比较复杂的模型 如柱状图 树型图 柏拉图 麦肯锡的7S分析法等 第二种模型就是自己创造的适合单个企业情况的模型 如鱼骨图等 第三种模型则是依靠个人的感觉 直觉 靠个人对问题的判断 经验 1 决策的通用模型 在运用模型进行决策时 还需要运用逻辑思维 对掌握的资料和数据做出正确的判断推理 逻辑是一门科学 是主观思维及客观形式及其规律的科学 逻辑分为有效的逻辑和无效的逻辑 能够从原因导出正确结果的就是有效逻辑 反之就是无效逻辑 2 逻辑思维 一天 总经理走进工厂的车间 看到车间地下有一滩油 经理马上把车间主任叫来 责问此事 主任立刻叫清洁工来把这滩油全部擦干净 地下没有油了 但问题并没有就此结束 总经理接着问 地下为什么有一滩油 原来上面有一个零件坏了 于是保修工赶紧把坏的零件换了 但是问题还是没有解决 这个零件为什么会漏油 原来它没有到额定的使用时间 突然就坏了 所以会漏油 为什么没有到额定的使用时间就坏了呢 原来最近换了一个零配件的供应商 为什么要换零配件供应商呢 经过调查 原来这个零配件供应商是公司采购员的亲戚

4、 为什么他是采购员的亲戚 公司就要换零配件供应商呢 最后答案出来了 因为有人吃回扣 所以地上有一滩油 七个 为什么 问题 究竟是什么 应有的情况 希望的状态 期待的结果 想要达到的程度 已经做到的程度 实际的情况 目前的状态 未料到的结果 差距 问题 目标 现状 解决问题的逻辑结构 解决问题与决策 解决问题是 关注过去经常是分析性的操作性的在较低层次进行 决策是 关注未来经常是创造性的指导性的在较高层次进行 3 问题分析与决策模型 K公司起重机销售额下降 而成本却在不断增加 公司总经理召集会议 找到问题 采取行动 解决这个问题 部门经理召开会议 结果却一塌糊涂 因为各个部门对同样问题的理解完全不一样 生产部认为 之所以出现这样的问题 是因为采购的零配件质量不好 而且在运输上又经常断档 搞得生产停来停去 不稳定 市场部认为 主要原因是现在整体经济形势下滑 造成整个行业出现了这个问题 而不是公司内部的问题 销售部认为 主要是公司对竞争对手的了解太少 竞争对手变得越来越强大 而公司却没有行动 研发部认为 主要是因为公司不给钱 研发经费过少 结果很多技术问题由于没有资金 没有能力 没有人力而无

5、法解决 所以公司的技术优势已经开始落后 如果研发部有运作经费 这个问题就能解决了 公司的问题 K公司的各个部门都提出了一些模糊不清的问题 在这样的情况下开会 解决问题根本就无从下手 这时就需要借助状况评估法 它能够有效地帮助企业找出难题 并且分解和控制这个问题 首先要查明具体的问题 其次排列出问题的轻重缓急 看需要做出什么样的决定 接下来确定到底准备实施什么样的计划去解决这些难题 最后还要预计将来会有什么变化 K公司的难题有 销售额不断下降 产品的成本增加很快 货物积压 关键性零部件的存量偏低 市场的竞争压力增加 公司缺乏先进的技术 一共有六个问题 公司的问题 接下来要澄清问题 把复杂的问题分解成简单的 一目了然的小问题 把模糊的问题变得更加具体和更加现实 澄清问题的方法依然是提问 可以通过工作会议向各个部门提出一些相关问题 例如问题具体是什么 到底还有没有其他的问题在后面 有什么证据说明这是一个问题 到底是什么偏差造成了这个问题呢 只有通过不断的提问 才能够找到真正的问题在什么地方 找到问题的本原 公司的问题 决策的重要性中西方决策的差异决策分析模型及工具状况评估问题分析方案决策防范

6、措施总结 K公司的难题有 销售额不断下降 产品的成本增加很快 货物积压 关键性零部件的存量偏低 市场的竞争压力增加 公司缺乏先进的技术 一 查明具体难题 K公司的生产成本在不断增加 经过调查发现 造成这一情况的原因一是某些原材料价格的上升 导致一个主要零配件及液压件的成本增加了20 二是公司过去每个月可以中八到十个标 现在只能中两到三个标 中标率降低 三是特种钢材料的价格在不断上升 四是库存量 尤其是液压件的库存量需要提升 对这些问题进行不断的澄清 分解 最后变成一张表格 一 查明具体难题 公司问题的澄清 1 问题轻重缓急的标准 公司的六个问题不可能同时解决 必须有解决的顺序 这就需要制定衡量轻重缓急程度的标准 这个标准可以分成三类 严重性问题 紧急性问题 发展性问题 二 排出轻重缓急 公司问题的级别评估 公司问题的级别评估 2 问题级别的评估及结果 通常可以进行以下提问 实际和预期之间是否有偏差 是否需要知道造成偏差的原因 是否需要做出选择 是否需要采取行动或计划 是否需要进一步澄清问题 三 计划行动步骤 K公司液压件成本增加了20 问题在哪里 第一 它只有一个供应商 购买原材料时没

7、有选择余地 第二 曾经有一家液压件的生产厂请求它收购 而它没有收购 结果被主要竞争对手收购了 造成战略性失误 现在它又面临第三个选择 一家德国液压件生产厂家在中国寻找合作伙伴 这时公司就需要决策 到底要不要把握这个机会 案例分析 计划行动的程序非常重要 其中包括 第一步是千万不要行动 只能去收集信息 第二步是分析这些信息 第三步是进行创造性的思考 去面对和解决问题 第四步是进行承诺 这非常重要 然而很多中国企业在这方面做得并不好 在模糊文化的影响下 员工总是喜欢进行模糊承诺 第五步是批准计划 这样才能够加以执行 第六步是执行计划 并对执行人进行相关培训 最后 要事先设定合理的奖惩激励机制 事后设定会使奖惩激励机制失去权威性 四 准备采取行动 1 状况评估查明并且澄清难题 确定轻重缓急程度 计划下个行动步骤 计划采取具体行动 总结 2 为成功决策做出计划要找到问题偏差的原因 就进行问题分析 要选择行动的方案 就进行决策分析 要保护行动计划不受干扰 就进行潜在问题分析 总结 3 成功的条件在高质量的分析中找到最佳的方案 需要有执行者和批准者的承诺 否则无法进行绩效管理 也不可能进行绩效考核

8、 薪酬激励机制也就无从谈起 安排实施计划所需要的足够时间高质量的分析承诺时间因素 总结 决策的重要性中西方决策的差异决策分析模型及工具状况评估问题分析方案决策防范措施工具表单 1 解决问题的困难孙子曰 夫未战而庙算胜者 得算多也 夫战而庙算不胜者 得算少也 多算胜 少算不胜 何况无算乎 解决问题的困难就在于快速和有效地解决问题 这不是一件容易的事情 问题分析的准备 误区一 妄下结论误区二 错误定义问题误区三 盲目行动 2 解决问题的误区 1 确认原因首先要检验上一步骤中列出的原因 分析哪些原因对解决问题更加直接 更加重要检验过程可以帮助辨别最可能产生问题的原因 但是 一个原因往往不能解释对问题本质的描述最后一步就是要找到正确的信息 信息证明找到的原因是问题源的真正因素 所以还要确认一些尚有疑问的事实 寻找其他的信息 这就需要有效地陈述问题 描述面临问题 2 陈述问题 1 找出不同点对问题的详细描述可以分辨发生的事实 也可以知道可能发生却未发生的可能 从而使围绕问题设立清楚的界限成为可能 进而缩小问题的范围 问题的原因总是与 发生 的一方有关 与 可能发生却未发生 的事实相比 问题的原因

9、一定对 发生 一方有特殊影响 找出问题的不同点 可以帮助找到问题发生的真正原因 识别可能原因 2 找出变化问题分析的目的在于找出 发生事实 和 预期结果 之间的偏差 预期结果产生问题 一定有变化导致问题发生 如果能够有效地找到这些变化 就可以找到问题真正的原因 识别可能原因 3 列出原因找到可能和问题有关的变化可以帮助人们从收集事实阶段进入假设阶段 因而可以基于以往的经验 知识 常识 详细地叙述可能的原因 识别可能原因 识别原因 识别可能原因 评估可能原因 问题分析的进展基于掌握的有效信息 要确认真正的原因 就要证实每一个疑点 从检验记录中的假设入手 确认时需要收集信息 深入观察 用实验证明 要确认K公司问题的真正原因 首先要核对客户投诉的日期 如果客户使用的起重机是按6个月前的新图纸生产的 那么可以证实假设是正确的 其次 可以用其他方式来验证这一假设 例如用破坏性试验测试液压缸的渗漏系数 以及吊臂钢材的变形系数 可以证明这两个都没有问题 再如 通过与客户联系 检查之前产品的使用情况 最后 还可以用反证法进行验证 采用原来的间隙数据再进行一个破坏性实验 但是这种方法会增加成本 只有通过

10、这三个阶段的验证 才能够确认真正的原因 确认真正原因 决策的重要性中西方决策的差异决策分析模型及工具状况评估问题分析方案决策防范措施总结 1 决策的误区误区一 方案优先而不是目的优先 误区二 个人喜好导向 误区三 忽略风险 误区四 决策依据不准确不全面 决策分析的准备 原因一 决策时受了时间的影响 某些信息需要掌握而没有掌握 时间因素影响了决策 原因二 决策人员之间的观点大相径庭 公司内部的生产车间 销售部门 研发部门的意见有根本的分歧 没有形成统一的意见 原因三 不清楚需要收集哪些信息 原因四 信息在太多人群中无序传播 没有对企业进行危机管理 当出现危机时企业无法从容应对 2 决策误区产生的原因 3 走出误区的方法企业在决策时有必要建立一套决策体系方法 这能够快速而有效地收集相关信息 并有效组织和全面分析这些信息 在系统有效的方法下进行决策 决策分析就能确保顾及决策的所有因素 同时利用逻辑推理确保决策的正确 而明确决策目的之后 基本概念便会连接 便不易陷入到决策误区中去 决策分析的准备 1 决策分析的意义明智的决策需要一套完整的方法 这就是程序 决策分析能够确保决策所有的因素都被考虑

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