家族信托与家族财富传承PPT课件

1、 家族信托与家族财富传承 目录 前言快速发展的家族企业和高净值客户一 家族企业二 家族企业的传承三 家族信托四 家族信托案例分析五 内地金融机构受托案例六 影响家族信托的一些因素七 家族信托的思路设想 前言快速发展的家族企业和高净值客户 1 快速发展的高净值客户改革开放三十多年 我国经济发展呈现难以置信的高速增长 对私有财富创造的开明与包容 见证了企业家阶层的崛起 2013年1月中旬 中国建设银行与波士顿咨询公司联合发布了 2012年中国财富报告 洞悉客户需求致力科学发展 的中国财富管理市场报告 报告显示中国的高净值家庭主要分布在东南沿海经济发达地区 年龄主要分布在40 49岁 男女性别比例较为均衡1 27 1 大专或本科的教育程度占到六成以上 2020 4 9 2014年福布斯中国内地富豪榜 前十名 2020 4 9 中国内地优秀的家族企业 万象集团 鲁冠球美特斯邦威 周成建比亚迪股份有限公司 王传福SOHO中国 潘石屹 张欣美的集团 何享健雅居乐地产控股有限公司 陈卓林西洋集团 周福仁山西海鑫集团 李兆会盛大网络 陈天桥 高净值人群 中国千万财富人群分四种类型 企业主 55万人 占

2、55 炒房者 20万人 占20 职业股民 15万人 占15 金领者 10万人 占10 中国亿万财富人群分三种类型 企业主 4 5万人 占75 炒房者 9000人 占15 职业股民 6000人 占10 二十亿万财富人群约有2000人 其中1000人为阳光财富 其余为隐形财富 其中企业主占95 企业占其所有资产的75 截止2014年 中国高净值人群 资产600万元以上 达290万人 千万富豪达109万人 来自中国新闻网 来源 招商银行和贝恩公司 2011中国私人私人财富报告 2 高净值客户财富管理的潜在需求中国私人财富迅速积累 传承课题重要而且迫切中国私人企业中90 是家族企业 资产在10亿元人民币以上的高净值人群平均年龄已达到50岁 将有300余万家民营企业面临财富和企业传承问题 中国有 富不过三代 的说法 德国也用 创造 继承 毁灭 代表三代人的命运 美国家族企业第二代还存在的有30 第三代还存在的有12 第四代及之后还存在的只有3 来源 招商银行和贝恩公司 2011中国私人财富报告 追求事业的持续增长80 以上的高净值客户是企业的负责人或高管 其财富的来源多来自于所经营的企业 因此追

3、求事业的持续增长 加强企业的竞争力 避免落后被淘汰的风险 是他们的第一要务 在企业发展的过程中 如何筹资或由股票上市 来扩大企业规模与声誉 都是考虑的重点 财富的保值与增值因为累积财富的源头来自企业 因此除了再投资企业来维持高增长率以外 为了分散风险所作的金融投资 通常以保值为最主要目标 在保值的前提下 追求稳健增值 不会要求冒额外的风险来提高投资报酬率 事业的接班人培养或转手计划 40 70岁企业家思考的问题 中国目前的高净值客户 多半还属于创业的第一代 能够培养自己的子女接班来继续经营企业 是其首要心愿 如果子女不愿意接班或没有能力接班 当自己年迈时是否信任专业经理人管理公司 或将企业转手变现 都是要提前考虑早作规划的问题 财富的传承计划 富过三代 高净值客户一般来说 身后都会留下一笔可观的遗产 如何提早规划 让财富按照自己的意愿传承给下一代 避免可能发生的家族争产纷争与规避未来可能实施的遗产税与赠与税 都是重要的理财目标 理财师必须熟悉遗嘱的效力 遗产信托与高额保单等遗产规划工具才能在这方面帮客户量身定做适当的方案 节税规划不管是企业所得税或个人所得税 还是投资房产或金融资产的相

4、关税费 只要详加规划 都有节税的空间 高净值客户的所得税税率高 节税的效果显著 但是缺乏专业的税务筹划知识 处理不当可能因为偷税漏税而受罚 这方面是有税务知识与经验的理财师 最容易让客户感受到规划利益的部分 与身份地位相对称的高标准生活水平高净值客户是奢侈品消费的主要族群 其收入与资产让他们有能力消费 为彰显身份与地位也让他们有意愿消费 因此服务于高净值客户的理财师 对于富人的消费形态以及奢侈品的种类与等级 也都要有一定的认识 以开拓话题并提供增值服务 子女留学与移民规划为培养子女日后接班的能力 高净值客户多半会安排子女到国外接受教育 有些甚至从中学就开始出国就学 胡润 2011中国私人财富管理白皮书 发布 中国的千万富豪中已经有约14 的人进行移民 有移民打算的超过了60 投资移民是高净值客户主要的移民方式 因此理财师必须了解各个热门移民国家或地区 如美国加拿大 澳大利亚新西兰 香港 新家玻等地的投资移民规定 与移民后会遇到的税务问题 家庭风险保障计划高净值客户的净资产多半可以覆盖以遗属需要法计算的保额需求 因此家庭风险主要显示在两个方面 A 离婚风险 高净值客户一旦与配偶离婚 在目

5、前中国的法定夫妻财产制下 婚后累计的财产会被分掉一半 维持家庭和谐避免离婚当然是最好的方式 事先约定夫妻分别财产制 除了万一离婚可减低财产分割损失以外 也可以隔离无限责任的独资或合伙企业的经营风险 B 破产风险 经营企业虽然报酬率高 但风险也高 据统计中国民营企业的平均存活年限是5年7个月 能够经营超过10年的中小企业不到20 尤其是对一些独资或合伙的企业主 负担无限责任 企业破产还要拿个人财产来抵债 因此如何利用信托或保险来保全财产 避免债权人的追索 也是高净值客户 居安思危时必须考虑的问题 承担社会责任积极参与慈善募捐等社会公益事业 洛克菲勒家族 福特家族 比尔盖茨基金会等 一 家族企业 家族企业 就是指资本或股份主要控制在一个家族手中 家族成员出任企业的主要领导职务的企业 罗斯柴尔德家族 12 现存最古老的家族企业创立于公元578年 以寺庙建筑为主营业务的金刚组 kongogumi 法国巴黎不老协会 Henokians 30余家超过200年历史的家族企业继承 门槛 家族企业必须由创业者的后裔拥有并管理 企业经营良好 共同特点 家族对自己产业的深厚感情 全球500强企业中175家为

6、家族持股企业 占比35 沃尔玛 福特 摩托罗拉 微软 丰田 现代等 中国家族企业万达集团 王健林 比亚迪股份有限公司 王传福 哇哈哈 宗庆后 龙湖地产 吴亚军 恒大集团 许家印 SOHO中国 潘石屹夫妇 等 世界著名家族杜邦家族 罗斯查尔德家族 奥纳西斯家族 高尔文家族 福特家族 迪斯尼家族 摩根家族 沃森家族等 香港著名家族李嘉诚 吕志和 李兆基 郭氏家族 郭炳将 郭炳联 郑裕彤 米高嘉道理等 2020 4 9 1 家族企业类型 纯粹的家族式企业这种家族式企业从老板到管理者再到员工 全都是一家人 这种企业是最纯粹的家族式企业 这种家族式企业一般规模非常小 通常称之为作坊 传统的家族式企业传统的家族式企业是由家族族长来控制大权 关键的岗位基本都是由家族成员来担当的 外来人员只能处于非重要的岗位 现代的家族式企业现代的家族式企业是家族持所有权 而将经营权交给有能力的家族或非家族成员 也就是说 家族持有所有权 股权 但是经营权不一定是家族成员 如果家族成员有能力 就由家族成员来担当管理职责 如果家族成员没有这种能力 就把它交给有能力的非家族成员 这是现代化家族企业的一种趋势 很多大型的国际

7、级的家族式企业 基本上都在走这样的道路 而走这条路的关键 就是所有权和经营权必须剥离 2020 4 9 2 家族企业与非家族企业的比较 家族企业特征 关联矛盾 家族系统与企业系统的私密性 公开性 家族企业占国家经济的重要地位 家族企业财务绩效优于其他企业组织形式 盈利高于公众公司 3 家族企业的优劣势 优势1 所有权掌握在以血缘 亲缘为纽带的家族成员 即降低员工成本又保证了工作积极性 且目标一致 2 家族成员所有权与控制权两权合一 家族成员既参与企业经营管理 又参与剩余索取权的分配 提高企业经营效率和员工工作动力 劣势1 组织机制障碍2 人力资源的限制3 不科学的决策程序导致失误 4 家族企业传承的重要性 财富的消散1980 2008年间对250家在中国香港 新加坡与中国台湾上市企业的追踪研究 发现这些企业从创始家族老一代退休之前5年起到他们退休为止 每100元公司市值平均滑落60元 最后仅余40元 在下一代接棒后也没有起色家族斗争2011年的澳门赌王何鸿燊家族争产战 如同一部丑闻云集的肥皂剧 四个妻室和至少17名子女 为32亿美元的巨额财产打得不可开交 同处相似困境的香港大亨绝非少数

8、 来自网易财经网 二 家族企业的传承 2020 4 9 1 影响家族传承的因素 外部因素 国家制度 私有产权保护 战争国家政策 土地改革 计划生育 公私合营 内部因素 家族文化价值 强健的价值观体系 家族企业治理家族 家族企业个人关系 孤岛 现象 2020 4 9 2 杰出家族企业传承成功的标志条件 家族企业成功运营至少三代 长期以来经营稳健 业绩稳定 财务表现优良 企业的产品应当是行业领袖 在行业中声誉卓著 建立一套较完善的治理体系 企业国际化 国际化 全球概念 分散政治 政策带来的风险 企业要将传统与创新有效结合起来 企业要在所处地区履行社会责任是良好的企业公民 满足家族 股东 管理层和个人的需求 创立一套平衡体系来协调家族企业各个阶层之间的复杂关系 2020 4 9 3 家族企业多代经营面临威胁 家族的不断壮大 成员个体数量增长 家族分红越来越多 有财富分散的威胁 市场环境不断变化 企业要与时俱进 企业需智慧成长 家族中每一代人愿景不同 当企业按照每一代的愿景不断成长时 其中个人价值和家族 领导者的成就感不会得意实现 家族企业所有权传承和变更会打乱四个利益阶层 家族 股东 管理层

9、和个人 的平衡状态 这一平衡状态随传承而变化 2020 4 9 2020 4 9 4 家族企业传承面临的挑战 缺乏代际所有权交接的经验 我型文化 我们型文化 日益加剧的角色混淆 家长和子女的角色 所有权管理的问题 2020 4 9 5 家族企业继承人产生途径 内部培养即培养企业内部的有能力 值得信赖的人士接班 2004年4月麦当劳CEO詹姆斯 坎塔卢普心脏病突发去世 公司迅速安排早在培养之中的查理 贝尔接任 贝尔上任后不久又被发现患有癌症 然而 这一连串的不幸并没有对麦当劳的业务造成冲击 良好的内部培养机制使这家快餐连锁巨头在面对领导人危机时表现出了惊人的平稳 外部搜寻即从企业外部寻找职业经理人 即 空降兵 DDI的总裁威廉布莱曼曾表示 很多公司的高级职位不是从内部提拔领导者而从外部招聘的原因是他们认为自己公司里没有具备他们需要的技巧和经验的人 子承父业即培养自己的后代来接班 世界范围内 子承父业一直是家族企业的主流传承模式 目前 子承父业更是我国家族企业代际传承的必由之路 而国外现代企业制度发展的比较成熟 所有权和经营权分离 企业的继承人不一定插手企业的经营业务 资料来自博商管理科学

10、研究院 2020 4 9 离任一代给继任一代的建议 1 接受良好教育 完成学业 2 外部企业工作经历 3 从基层做起 4 了解家族企业所有细节 5 选择比你更优秀的员工 6 认识到家族责任 7 为家族感到自豪 8 自己做决定 不依赖别人 继任一代给离任一代的建议 1 提前进行传承规划 2 将诸如税务和财务规划等现实问题安排 3 不要将尚未解决的问题留给后人 4 为引进新的家庭成员做好培训 5 尽早分配股份 6 建立公司治理结构 家族治理结构 7 使自己对家族和企业管理和发展给予的希望和意图明晰化 8 接受企业需要改变的事实 9 保证经济独立 10 耐心倾听非家族成员关于继任的意见 11 坦然放手 管理权转移 2020 4 9 6 家族企业传承和智慧成长战略 企业增长应该智慧的建立在前辈价值观和传统上 循序渐进的智慧成长战略比急于求成的改变更有效 继承人个人的成长 在企业中自己成长 企业的成长 领导生涯 家族愿景声明 家训 家规不同 未来目的 使命及核心价值 下一代人正式提交上一代人 类似于保证书 2020 4 9 7 企业传承实例 爱马仕家族 法国 爱马仕集团于1837年由蒂埃里 爱马

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