企业绩效考核中若干需要关注的问题

1、企业绩效考核中几个值得关注的问题绩效考核通常也称为业绩考评，是绩效管理中的一个重要环节，绩效考核针对企业每个员工所承担的工作，应用各种定性和定量的方法，对职工行为的实际效果及其对企业的贡献或价值进行考核和评价。它周期性检查、评估员工表现，确定他们对组织的贡献或不足，从而改善组织的反馈机能，提高工作绩效，激励各级员工士气，同时也是公平、合理地奖罚员工的重要依据。绩效考核是企业人力资源管理的重要内容，更是企业管理工作强有力的手段，目的是通过考核提高每个个体的效率，最终实现企业的整体目标。多数企业因受方方面面因素的影响，在绩效考核制度中多少会有不尽人意之处，及时发现问题，改进方法是提高企业管理水平的重要途径，也是国有企业经营机制改革的内在要求，下面就企业绩效考核中几个值得关注的问题略谈一些浅见。一、正确理解绩效考核的目的 绩效考核的目的不仅仅是为了奖惩员工或者调整员工的待遇，奖惩只不过是强化考核功能的手段，调整待遇也只是对员工价值不断开发的再确认。绩效考核的根本目的是为了不断提高员工的职业能力和改进工作绩效，提高员工在工作执行中的主动性和有效性；通过绩效考核强化员工已有的正确行为，改进在考核

2、中发现的低效率问题，以提高员工的执行能力和工作绩效；为晋升、工资、奖金分配、人事调整等人力资源管理活动提供可靠的决策依据；强化管理者的责任意识，提高管理艺术、管理技巧和管理绩效；通过对考核结果的合理运用，营造激励员工奋发向上的心理环境，为工员的职业生涯发展提供切实的基础和公平的机会。企业的绩效考核如果仅停留在员工完成工作以后再进行评价和衡量，并根据考核结果给予奖励或惩罚，这就违背了绩效考核的初衷。绩效考核应该是确认员工以往的工作是否有效，并分析原因；改善以往的各种方法以提高绩效；了解员工执行能力和行为存在的不足，并寻求适当的方式进行改善；评价管理者和管理方法的有效性，选择更为有效的管理方法。绩效考核既不是管理者对员工挥舞“大棒”，也不是流于形式、无原则的“和稀泥”。绩效考核的目的不是制造员工之间的差距，而是希望实事求是地发现员工的长处和不足，以便及时改进和提高。绩效考核要以尊重员工的价值创造为主旨，是一种员工和管理者双向的交互过程。通过沟通，考核者把工作要项、目标以及工作价值观传递给被考核者，双方达成共识与承诺，并借助绩效管理体系，在公司内部形成价值创造的传导和放大机制。 二、通过绩效

3、考核确立价值导向绩效考核最终目的是实现企业价值最大化，但在具体方式上还有一个价值导向问题，也就是希望通过这种考核方式，让员工的基本行为向预定的方向发展，让绩效考核真正在企业中发挥牵引和激励作用。绩效考核要发挥好企业价值分配的杠杆作用，这是一个根本性的问题。价值分配不仅仅包括物质利益的分配，也包括挑战性工作岗位的分配、职位的晋升等，当然更重要的是加强工作本身对员工的激励作用，不断创造有挑战性的工作岗位，为具有创造性、进取心的高绩效员工提供更大的职业生涯发展空间。绩效考核要客观、充分地反映考核对象的业绩。在不少企业内部，由于绩效考核方式的不完善，无法通过考核来完整地反映每个员工的工作业绩，使得有些员工，甚至管理人员，为了充分展示自己的成绩和面临的困难，自觉或不自觉地归入了“会哭的孩子”行列。如果“会哭的孩子能多吃”，那么“孩子们”就会把精力和聪明才智用在如何“哭”上，而那些“以前不哭的孩子”受利益驱动也将纷纷加入“哭”的行列，严重影响“幼儿园的正常秩序”和“孩子们的健康成长”。因此，良好的绩效考核制度应该不让“会哭的孩子有多吃”，提倡员工把精力放在如何做好本职工作上。如果有人能通过其它捷径

4、得到多于正常工作的回报，会让那些正在辛勤工作的人感到失望，进而影响大多数本份守岗者的积极性。良好的绩效考核应该让付出劳动的人能得到公正合理的回报。华为的任总在天道酬勤这篇文章中写道，“奋斗就是付出，付出了才会有回报。多年来我们秉承不让雷锋吃亏的理念，建立了一套基本合理的评价机制，并基于评价给予激励回报。员工的回报基于岗位责任的绩效贡献，我们将推行以岗定级、以级定薪、人岗匹配、易岗易薪的工资制度改革，实行基于岗位责任和贡献的报酬体系，为更多新人的成长创造空间。”“天道”即“天意”“酬”即酬谢、厚报，“勤”即勤奋、敬业。就是说“上天偏爱勤奋的人，天意厚报勤劳的人，付出的努力一定会有所回报。”这里的天道泛指公正、公平的法则，在不同的范畴需要通过具体的形式来表现。在一个企业中，有效的绩效考核体制给员工的导向就是一份耕耘，一份收获，幸福的生活靠劳动创造。天道酬勤！ 三、寻求适合本企业的绩效考核方法企业要根据自身的管理风格、业务特性、组织要求等因素选择合理的绩效考核制度，这是一个重要的、同时也是比较难于解决的问题。国有企业的考核主要从“德、能、勤、绩”四个方面进行，再根据自身特点科学地细化这四个方

5、面的具体指标，并使这些考核指标具有可操作性。绩效包括任务绩效和周边绩效。任务绩效是指与被考核人员的职责（职能）、任务的工作结果直接相联系，可以通过工作数量、质量时效、成本和他人的反应等方面加以评价的内容。周边绩效是对达成职责、任务，以及对组织运行有影响的支持性工作因素，涉及到工作态度、工作风格、组织协作等方面。目前越来越多的企业在绩效考核系统中同时包括任务绩效和周边绩效两部分，一般来说，越是接近生产一线的职位就越是强调“任务绩效”的份量；越是接近管理的职位，特别是中高层管理职位，就越是注重“周边绩效”的内容。任务绩效方面仅仅从经营指标去衡量，过于单一化，很多指标没有包含进去；而在周边绩效中，所采用的评价指标大部份为评价性描述，多依赖评价者的主观感觉，缺乏客观性。因此企业要根据内部各个岗位的特点，通过正确的方式来制订切实可行的考核标准，一般通过调查问卷、访谈等形式，加强与各层级管理者和员工之间的沟通与理解，让员工对自身工作的流程和职责有明确的了解，使员工从心理上进入接受考核的状态。在对绩效考核指标的把握上宜精不宜多，抓住关键绩效指标；宜明确不宜模糊，缺什么考什么；宜敏感不宜钝化，尽量有效

6、地量化指标。如果对绩效考核标准的设定与评价方式不明确，实施考核的流程不当，考核结果不能和员工的绩效改进相结合，缺乏其他管理系统对绩效考核系统的支持，就会造成绩效考核达不到应有效果。四、设置合理的协调关系和考核指标通常来说，不同的绩效指标信息需要从不同的部门来获得，具体考核部门不能准确判定某些绩效指标和责任界定。而直接管理者对被管理者的绩效最有发言权，应该让他们对该指标进行评价。因此，绩效考应该由某类职能直接管理部门负责提供绩效描述和考核意见，考核小组或者考核部门进行汇总平衡和总体协调工作。企业的绩效考核不仅仅是考核小组或者考核部门的职责，而是整个企业的共同管理职责。现实中有些管理人员以不得罪人为处世之本，中庸哲学的文化积淀深厚，不愿扮“黑脸”角色，只要碰上头痛事件就设法淡化判断和界定，或者把考评责任完全推给考核部门。有些人还顾虑绩效考核结果给员工造成负面效果，打击员工的工作信心和团队士气，这种情况下的绩效考核必定会含糊不清，无法对员工形成正面、有效的引导作用。绩效考核还必须根据实际情况设置合理的考核指标。美国加利福尼亚大学的学者做过这样一个实验：把6只猴子分别关在3间空房子里，每间两只

7、，房子里分别放一定数量的食物，但放的位置高度不一样。第一间房子的食物就放在地上，第二间房子的食物分别从易到难悬挂在不同高度的位置上，第三间房子的食物悬挂在房顶。数日后，他们发现第一间房子的猴子一死一伤，伤的缺了耳朵断了腿，奄奄一息；第三间房子的猴子都死了；只有第二间房子的猴子活得好好的。究其原因，第一间房子的两只猴子一进房间就看到了地上的食物，为了争夺垂手可得的食物而大动干戈，结果伤的伤，死的死。第三间房子的猴子虽做了努力，但因食物太高，难度过大，够不着，被活活饿死。只有第二间房子的两只猴子先是各自凭着自己的本能跳起来取食，然后随着悬挂食物高度的增加，难度增大，两只猴子只有相互协作才能取得食物，于是，一只猴子托起另一只猴子跳起取食，这样每天都能取得够吃的食物，很好地活了下来。这个虽然是猴子取食的实验，但在一定程度上也说明了员工能力与要求目标之间的关系。考核目标难度过低，人人能做到，体现不出能力与水平，选拔不出人才，反倒成了内耗式的位子争斗甚至残杀。考核目标的难度过大，员工虽竭尽努力也不能完成，这样既达不到预定目标，也同样体现不出员工的实际能力和水平，甚至会埋没了人才。 五、绩效考核应该

8、具有针对性和及时性绩效考核中经常会遇到某一需要褒奖或者处罚的事件牵涉到多个部门或者个人，这时要求相关部门职责明晰，界定正确。绩效考核要有针对性，对相关部门不能各打五十大板或者人人一袋米；对同一部门内的员工也要奖罚分明，避免内部一刀切，平均分摊吃大锅饭。另外，绩效考核不仅仅只是针对普通员工，更重要是针对管理者，因为员工的绩效就是直线管理者的绩效，所以管理者有不可推卸的责任。各级管理者要作为业绩改善和提高的有力推动者，而不是只做对员工业绩和能力的评定者！。绩效考核的及时性是指及时考核，及时反馈意见。绩效考核周期受奖金发放周期、工作任务周期以及员工工作性质等多个因素的影响会有所不同。比如企业中普通员工实行月薪加奖金制，考核周期是一个月；而中层以上管理人员实行年薪制，考核周期是一年。这样员工的绩效在当月考核中就反映出来，而管理人员的绩效要到年底才体现。周边绩效的指标，因具有相对的稳定性，需较长时间才能得出结论；但是任务绩效就应该迅速反映出考核结果。一方面，较短时间内考核者对被考核者的这些工作有较清晰的记录和印象，能及时对考核对象进行评价和反馈，使考核对象对考评结果产生直接的记忆，有利于及时改进

9、工作；另一方面，如果管理人员的扣罚到年底结算，容易在普通员工中产生绩效考核只对员工不对管理者的假象，使普通员工因误解而产生不满情绪，也使部门间的相互监督机制在这种不满情绪下趋向淡化。六、绩效考核制度需要发展创新企业生存于时刻变化的经济社会，绩效考核制度如同其它管理模式一样需要与时俱进，不断创新。当然这种创新发展不是简单的拿来主义，而是吸收借鉴成功经验，根据本企业实际情况集成新的考核体系。对一个企业而言，有时候一种新的绩效考核制度是一剂解决多年病灶的良药。古时候一个庙里有七个和尚，每餐共喝一桶粥，因为受庙里经济实力限制，这桶粥不能够让每个和尚都吃饱。一开始，他们抓阄决定谁来分粥，但快让有人觉得这种带偶然性的权力分配体制不公平；于是换成每天轮一个，这样一周下来每个人只有一天能吃饱，也就是自己分粥的那一天。后来他们推选出一个被认为道德高尚的和尚出来分粥，但是权力产生腐败，大家开始挖空心思地讨好他，贿赂他，搞得整个小庙乌烟障气。大家又尝试组成三人的分粥小组和四人的监督小组，但每次分粥后都互相攻击、扯皮，到头来分粥还是没有真正公平，而吃到嘴里时早已凉了。再后来庙里经高人指点，出台一个新方法：轮流分粥，但分粥的人要等其它人都挑完后拿剩下的最后一碗。为了能让自己吃得尽可能的多，分粥人会尽量分得平均，就算略有不平均，也是自己工作没有做好，他也只能认了。从此，庙里七个和尚平和快乐，日子越过越好。 管理的真谛在“理”不在“管”，当原有的考核制度无法达到团队的目的时，就需求寻求建立一个象“轮流分粥，分者后取”那样新的规则，让每个员工在新制度下完成团队和个人共同的目标。绩效考核要兼顾公司利益和个人利益，让个人利益与公司整体利益统一起来。责任、权利和利益是管理平台的三根支柱，缺一不可。缺乏责任，公司就会产生腐败，进而衰退；缺乏权利，管理者的执行就变成一张废纸；缺乏利益，员工的积极性就会下降，消极怠工。只有把责、权、利融入绩效考核体系，员工才能各尽所能，各显其才；公司才能正常运转，加速发展。绩效考核作为企业绩效管理的一个重要方面，它的顺利进行离不开企业整体管理架构的建立和机制的完善。另一方面，绩效考核也要成为公司企业文化建设的价值导向，以整体战略眼光来构

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