某某公司的员工管理

1、消除级别-XX的员工管理 XX尽量在公司内部进行一项消除级别的运动，在组织架构上尽量让组织结构扁平化，整个公司的领导层的层次比较少， 在公司内部Title （头衔）已经不重要，大家直呼其名，叫Title很刺耳，我们注意的是员工的工作表现，不是头衔。人力资源总监张咏儿觉得叫头衔在北电是刺耳的。XX的每个位置都有很清楚的描叙和活动范围，将职位的重点工作告诉管理者。每个人在职位上又有较大的发挥空间，管理者甚至员工在自己的位置有他自己可以发挥的事情，不会只有人说你可以做什么不可以做什么。北电的人力资源部专门有一种消除级别的工作-Deband。他们从表面的称谓到许多待遇方面开始实行消除级别（deband）。 消除级别的方式 XX公司没有非常严格地将人才区分为技术和管理人才。在高技术人才领域，不喜欢带人，只是自己来专心钻研工作的还是大有人在。还有一类人是通过管理别人来贡献自己的才能，XX不会特别将两条道分开，但会给两种人往高层次发展的机会，所以XX区别这两种人为个人贡献者（individual contributor）和管理者（people manager）。这两条道路里面分有不同层次，个人贡献者

2、的待遇可以达到总监级别，这是非常高的待遇。 为了消除简单的级别关系，XX还采取了消级（deband）方式，对每个工作都有职位描叙，称之为JCI(职位复杂性指标)，这些指标一方面代表了员工的工作职责，同时通过职位分析和人才市场的行情，对这个职位进行薪酬定价。不同的JCI，薪水不一样，但是不同类别的JCI，其级与级之间的差别也不一样，例如像JCI for professional（专业技术级别）分为JCI1JCI5,管理级别（JCI for administration）也分为JCI1JCI5，但是专业的JCI1的待遇不一定比管理级别的JCI5低，彼此的分级不一样。这样既区别了不同工作的待遇和员工发展的方向，又消除了级别的概念。一个JCI1的专业人员完全可以管理一个JCI5的管理人员，但是JCI1的薪水完全可以比他带的JCI5的经理高，这是非常正常的事。 按需配备 XX并不是说到了经理级就一定有一个办公室,也不是说你升到哪一个级别你就会有什么样的笔记本电脑，在办公条件上不按照级别来定配置。我们一定看那个Job Requirement（工作需要）。XX从工作的需求去想去看问题，例如一个销售人

3、员在工作中应该需要什么就一定会配备给他，不管他的级别有多低。经常有很新的人力资源政策从北美过来，公司在全球都保持非常一致的管理风格，公司文化也保持了全球一致，同时也保留了地方的特色。据说一个在中国工作的员工调到北美工作不会觉得文化上有何差异。一个新政策下来，人力资源部就会给各级经理开会，将新政策的好处讲给经理听，相当于动员大家实施新政策。不可能说经理的办公间就一定要比员工大，我们觉得这样没有意思。 靠魅力领导大家 做人力资源工作，非常需要公司CEO的支持，如果他没有这个观念，不去带动，就很难做。如果CEO对人力资源工作非常有信心，人力资源部就可以高效地开展工作。 在XX，消除了级别，许多象征权力的特权消除之后，领导层靠工作方面的经验，靠带人的素质，靠个人的人格魅力来带领员工一起往前走。权力有很多不同来源，一个人的位置可以带来权力，另外是他的经历和背景，他对工作的知识经验带来的权力，还有一种个人的魅力，有人觉得跟你共事是非常重要的事，能够学到很多东西。人力总监张咏儿认为，在人和人之间，真正能够赢得别人心的权力恐怕就是个人做事的魅力，所以XX的管理层往往是走在最前头的人。 时刻消除心中抱怨

4、 有时候由于信息传递的效率和理解的偏差，员工在工作和生活中难免会时时遇到困难和情绪，在XX公司有许多可以排遣抱怨的途径。在北电你首先可以进行沟通的是自己的经理,接下来是公司的人力资源部，公司还专门有一个员工关系小组（Employee Relations），这是XX公司专门设置的处理员工关系的部门，帮助员工解除疑问，回馈抱怨，员工遇到工作问题不必分先后，可以和任何一方交谈。一旦有比较明显的问题，人力资源部首先会主动介入。XX在每个业务部门都有人力资源部的人跟踪，如果这个部门的员工遇到情绪问题，就可以直接找这个跟踪该部门的人力资源员工，这个人力资源的人既不属于该部门，又对部门成员非常熟悉，所以大家之间沟通起来方便及时。人力资源部还专门有一个人是做员工满意的（Employee satisfation）工作，这个人每个月召集每个部门负责人力资源方面的人来讨论部门人力资源问题，每个月人力资源部召集的午餐会议，由这些人来参加，通过很轻松的方式看最近人力资源部做出来的新项目员工有什么反映，人力资源的年终报告里面专门有内容来谈员工关系。 人力资源人盯人 在部门里面HR要走进来，HR在员工心目中是比较中

5、立的部门。每个部门都有一个HR在跟踪，所以很多情况大家比较坦率地说出来，比如员工跟老板有问题，就可以跟HR的人说。 XX公司的每一个部门都有一个特定的人力资源员工跟进，对那个部门的员工大概有一个概念，非常了解他们部门的工作。员工在工作上的问题，情绪上的问题，不会积累到非常严重的程度，当然不会出现惊讶（surprise）的结果，问题在过程中就解决了。 人力资源工作者最基本的要求是保持资料的保密性，员工的资料和谈话内容要对任何人保密。 调查细节反映实情 XX每年都有员工意见调查，通过调查给人力资源部一个整体的员工情绪指数。在调查问卷中每个业务部门都有非常针对性的调查，通过调查能够看出每个部门有什么问题。随着变化加快，北电现在半年就做一次员工调查，对现代人力资源工作来说，以1年为一个项目执行单位已经不能适应快速变化的人力资源市场。 调查问卷设计得非常细，有不同的问题组别，有科学的分类，调查完毕，通过报告分析就会得出非常清楚的员工士气结果。往往一个员工呆在一个部门快不快乐跟经理的关系非常大，所以如果一个部门经理本身存在问题，对手下员工来说是非常糟糕的事情。由于人力资源部长期坚持建立一个很开放的

6、环境，员工有什么事情会很快就反映出来，不会出现一个部门领导一手遮天的情况。 不会等到员工走时才留 在XX公司，员工因为种种原因提出辞职时，公司通常会执行一个辞职面试流程，人力资源部会跟这个员工谈，去看这个人应不应该挽留，如何去通过面试来获得具体的管理方面的建议。通常在公司的办事流程、业务发展等方面，通过面谈，员工能给人力资源部提供一个可供参考的建议，对公司改进管理效果明显。员工离职的反馈对人力资源工作具有重要价值。如果发现一个非常优秀的人才需要挽留，人力资源部会找出公司方面存在的问题，给员工留下来提供机会。 信任是管理的真谛 我们北电不考勤，充分信任员工，我们也信任经理。 人力资源部很少将精力花在员工考勤方面。每个部门的经理要通过培训熟练掌握一些行为方针，如果一个员工离行为规则太远，经理就会提出来。 每一个季度XX都有全体员工大会，公司的高层领导会来参加，大会一方面是报告业务方面的事，另外员工有什么问题也在会上提出来，领导层和员工进行直接问答。而且每个部门和团队都有他们的部门会议。我们做事的时候一直特别强调沟通，因为我们本身就是做通信的公司，我们对客户的口号是How the world

7、 shares ideas？我们自己要做到的是How we share ideas？ 如何进行卓有成效的绩效考评 许多企业已经开始意识到绩效考评的重要性，但是从实际运作来看，执行结果多数不太理想，有的考评流于形式；有的不但未能发挥绩效考评的应有作用，反而还产生了一些副作用（如造成部门内部人际关系紧张等）。笔者认为关于考评是万变不离其宗的，只要常掌握了绩效考评的方法和程序，许多问题都能迎刃而解。 绩效考核的科学性、公正性和有效性是通过一定的程序来保证的，大体上可分为三个阶段：一是准备阶段，包括考评人员及组织的选定；考评内容和指标体系的确定等。二是实施阶段，包括管理绩效分析；考评结果的信度和效度的鉴定，考评结果的反馈等。三是总结阶段，即对考评工作的全面总结和改善提高。 选定考评人员和设置组织机构 选定考评人员及设置组织机构是开展考评工作的前提, 由于不同的考评人员及组织机构会产生不同的考评结果。因此，正确选定考评人员，科学设置组织机构是至关重要的。 在选定考评人员时，一是要有代表性。由于管理者的绩效是一个综合性的焦点问题。所以，对其考评必须有各方面的代表参加，譬如应有上级、同级和下级人员代

8、表、专家和非专家代表，这样才能比较客观地对管理者绩效进行全方位、立体化的评价。二是选定的考评人员必须具有良好的品德修养、丰富的工作阅历和广博的理论知识，能以高度负责的精神和一丝不苟的态度去对待考评工作，避免掺杂个人好恶、 员工跳槽前的信号 辞职前后的七种心理 倾听员工的心声 增强说服力的十项提示 做称职的人力资源管理者 如何吸引更多的优秀人才为企业 工作 招聘中的情报战 人力资源全面解决方案 想留人才，就鼓励人才逃走 如何进行卓有成效的绩效考评 当员工的表现不如人意时 不妨实行“谈判制试用期” 以偏概全，并要在考评工作方面经过一定的专门训练，以保证考评工作的规范化。 在设置考评组织机构时，有四种形式可供选择：(1)常设性的考评机构，这是一种固定的考评机构，具有权威性、稳定性和连续性的特点；(2)临时性的考评机构，这是适用于阶段性考评的临时机构，具有一定的灵活性、过渡性和实用性的特点；(3)弹性考评机构。这是介于常识性机构和临时性机构之间的机构，它的核心成员是常设的，一般成员是临时的，并根据需要不断进行交换；(4)综合性考评机构，这是一种高层次、跨系统的考评机构，具有范围广、信息多的特点

9、。上述所谈应结合企业实际情况加以选择确定。 确定考评的内容和指标体系 确定考评内容主要根据德才兼备的原则。具体可以分为： (1)考德，即考评对象的思想品德和修养； (2)考能，即考评对象的业务能力和管理水平； (3)考勤，即考评对象的出勤率和工作态度； (4)考绩，即考评对象的工作业绩和工作效率； (5)考学，即考评对象的钻研与接受新理论、新知识、新技术和新方法的能力。 综合起来可以从决策效能、用人效能、办事效能、时间效能和整体贡献效能等方面进行考评。 考评指标体系是对管理者绩效高低、优劣进行评价的准则，它的确定会影响到管理者的努力方向和目标。因此，考评指标体系的确定对考评工作来说是十分重要的。确定考评指标是要做到完整性、协调性和比例性。 鉴定考评结果的信度和效度 分析和评估管理绩效的结果，其科学程度和正确程度如何，还需要通过信度和效度加以鉴定和验证。信度就是指考评结果的前后一致性程度。如果用同一考评表在相近时间内，对同一个人进行两次考评，其两次结果基本接近或一致，就说明考评结果的信度高，可靠性强；如果两次结果的悬殊大，就说明信度低，可靠性小，在这种发问下就需要分析原因，修正相关之误点，重新考评，直到再次考评结果基本接近或一致。 效度是指考评本身所能达到期望目标的

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