精编制作平衡计分卡与战略地图PPT课件

1、1 平衡计分卡与战略地图 2 平衡计分卡发展历程 21种语言 18种语言 5种语言版本进行中 2003年12月 1992年1 2月 TheBalancedScorecard MeasuresThatDrivesPerformance 1993年9月 PuttingtheBalancedScorecardtoWork 1996年1月 UsingtheBalanceScorecardasastrategicManagementSystem 2000年9月 HavingTroublewithyourstrategy ThenMapIt 2004年2月 MeasuringthestrategicReadinessofIntangibleAssets RobertSKaplan 3 目录 1 平衡计分卡与战略地图2 美孚案例3 战略核心组织4 职能部门战略图5 服务中心工作计划6 附录 4 一 平衡计分卡与战略地图 5 平衡计分卡 对财务衡量考核模式的渐进式改革 平衡计分卡首先是一种绩效衡量工具 而衡量 评估 的重要性可以用一句话说明 不能衡量 评估 就不能管理 传统的财务预决算是企业管理的核心

2、 它衡量的是业绩结果 这种严格控制方法对工业化时代大公司组织的成功至关重要平衡计分卡仍保持传统财务管理的优点 同时强调在信息化时代 要加强财务管理与战略管理的结合 加强有形资产管理与无形资产管理的结合 6 平衡计分卡的出现 找到衡量无形资产的方法 现代企业创造价值的最主要基础已是 无形资产 对顾客关系 产品和服务创新 高效率高品质的业务流程 信息技术系统的前瞻性 员工的高素质 这些无形资产应该如何衡量 评估 缺少好的衡量 评估 工具 企业很难描述甚至无法衡量建立于无形资产之上的价值创造流程 也无法推动并管理这个价值创造流程 7 建立平衡计分卡系统 建立新衡量 评估 指标体系的过程 传统的财务的衡量是一种滞后指标 lagindicators 衡量 显示的是因过去的行动获致的结果平衡计分卡的理念在于 要找出能创造未来财务成果的关键性 绩效驱动因素 performancedrivers 创建出相对于财务成果而言的所谓 领先引导指标 leadindicators 它包含的未来 绩效的驱动因素 与 领先引导指标 使它跨越了绩效衡量层次 直接进入了战略的衡量层次 8 平衡计分卡作为一个管理系统 被

3、用做核心系统来完成以下重要的管理过程 对企业的使命和战略给以阐明和实施传播战略目标和衡量 评估 方法把战略目标 业绩评估和奖惩制度联系起来把战略方向与制定计划 确定目标联系起来加强战略反馈和有战略意义的审查讨论与学习 9 平衡计分卡的内在价值 兼顾长远战略目标预算和短期财务经营目标预算兼顾外部股东客户评价与内部管理效率评估兼顾自上而下的战略传播指导推动和自下而上的战略反馈检讨和改进兼顾严格考核和激发创造性兼顾经营管理的绩效结果和管理与学习成长过程 10 平衡计分卡系统之一 绩效管理工具 财务在财务业绩方面我们向股东展示什么 顾客为实现业绩规划 我们应当向顾客展示什么 内部流程为股东和顾客满意 我们要把哪些关键业务流程做得最好 学习与成长为达到业绩指标我们学习掌握什么 改变与创造什么 使命与战略目标 11 案例 某高科技公司的平衡计分卡 数据来源 5 4 3 2 1 财务类 有效工作时间率Te 年度 30 排名前10 排名前20 排名前40 排名前60 排名前81 100 工作纪录 流程类 工作流程及质量改进Wid 半年度 20 针对现存问题 提出5条改进措施并付诸实施效果良好 针对现存

4、问题 提出3条改进措施并付诸实施 效果良好 不能针对现存问题提出改进措施并无改进措施 服务质量下降 受到各方投诉 外部客户调查 内部员工调查 安全性 15 感觉十分安全 感觉安全 基本感觉安全 感觉不够安全 感觉不安全 员工调查 正点率 15 95 提前3分钟左右到达现场 90 提前3分钟左右到达现场 90 按时到达现场 正点抵达率 90 正点抵达率 80 部门工作纪录 服务态度 10 友好 亲切 得体 友好 亲切 基本得体 友好 亲切 不够友好 亲切 态度不友好 员工调查 学习与 发展类 个人培训计划的设计与实施Tdp 年度 10 计划周全 100 参加 计划周全 90 以上参加 有计划 75 以上参加 无计划 或计划实施75 以下 人力资源委员会依据计划检查结果 评分标准 客户类 Csd 3分 客户满意度Csd 半年度 评估频率 评估指标 Te 3分 Tdp 3分 Wid 3分 权重系数 年度目标 针对现存问题 提出2条改进措施并付诸实施 效果良好 计划周全 85 以上参加 Te valueaddedhour workinghour Wid 接待流程及工作品质改进情况 12 平衡计

5、分卡系统之二 战略执行工具 1 阐明使命 澄清战略目标 2 沟通教育培训与业绩评估奖惩 3 标杆管理 行动计划与平衡资源配置 4 战略反馈 战略检讨 战略改进 流程重塑 平衡计分卡 13 战略地图 与平衡计分卡配合的工具 一个自上而下的分解过程 财务层面的战略目标 顾客层面的策略选择 内部流程的策略目标 学习与成长的战略目标 企业总战略 14 自下而上的支持和反馈 企业总战略 财务层面的战略目标 顾客层面的策略选择 内部流程的策略目标 学习与成长的战略目标 15 描述战略 平衡计分卡的战略地图 描述战略 平衡计分卡的战略地图 战略地图模板 提高股东价值 营收成长战略 生产力提升战略 开创经销优势 提高顾客价值 改善成本结构 提高资产利用率 股东所享价值资本运用报酬率 ROCE 产品优势 顾客关系 顾客价值主张作业优势产品 服务特性关系形象 时间 品质 价格 服务 关系 品牌 开创经销优势 创新流程 建立顾客价值 顾客管理流程 建立作业优势 作业流程 成为良好的企业公民 法令规范与环境流程 提升无形资产的价值及对战略的贡献 人力资产 信息资产 组织资产 财务层面 顾客层面 内部流程层面

6、学习与成长层面 新的营收来源顾客利润贡献单位成本资产利用率 顾客争取顾客延伸 顾客满意 16 二 美孚案例 17 美孚石油北美区分销暨炼油事业部 1992年 NAM R还是一个积弱不振的组织 获利率居行业排名之末 管理体制官僚化 效率低 无法抵御外部激烈竞争 因此而开始引入新战略和一系列的组织改革 1994年计分平衡卡开始实施 1995年它的获利能力晋升为行业之冠 并在成熟饱和且竞争白热化的行业市场中 持续维持竞争优势四年 直到99年美孚与艾克森合并为艾克森美孚集团 NAM R制定的战略涉及明显的市场重新定位 成本控制和提高内部工作效率几个重心 平衡计分卡是其战略管理流程的核心 籍由它NAM R创造了绩效导向的文化 18 美孚石油的公司战略 降低成本 并且提升整个价值链的生产力 低成本 增加高价位高品质的产品和服务的营销量 差异化 由以上两项将公司资本运用回报率 ROCE 提高至12 19 美孚NAM R的战略地图 财务层面 顾客层面 内部流程层面 学习与成长层面 提升资本运用报酬率 ROCE 至12 营收成长策略 资本运用报酬率净毛利 与同业相比 生产力提升策略 开发非油类产品的营收

7、来源 以良好品牌形象提高顾客利润贡献率 维持在业界的成本优势 现有资产的最佳利用 非油类产品的营收及毛利 与同业相比的销售量高级品的销售比率 与同业相比的现金支出 美分 加仑 现金流量 让顾客有愉悦的消费经验 双赢的经销关系 基本要求干净 安全 高品质的产品 可信赖的品牌 神秘课客防查评估特定顾客群的占有率 经销商获利成长经销商满意度 建立经销优势 增加对顾客的价值 建立作业优势 做社区的好邻居 过程与结果目标 考核指标 过程与结果目标 考核指标 过程与结果目标 考核指标 过程与结果目标 考核指标 训练有素且士气高昂的工作团队 组织气候 员工核心能力与技术 科技 工作目标 工作目标 工作目标 考核指标 考核指标 考核指标 服务迅速 友善助人的员工 奖励忠诚的顾客 更多消费性产品 协助经销商提升企业经营能力 差异化竞争因素 案例总结 20 美孚战略图 财务层面 21 财务层面 美孚财务构面的最高一级战略目标 在三年内将资本运用回报率 ROCE 由7 提高到12 在一个已饱和而成长趋缓的资本密集行业 面临着至少半打以上的竞争对手和无数的小型业者的觊觎 美孚的领导阶层认为 从7 到12 的资

8、本回报率成长 是一个困难的伸张指标 stretchtarget 22 当竞争对手都采用低成本战略 靠降低成本 提高生产能力来获得收益时 美孚怎么做 在 资本运营回报率成长 的战略目标之下 美孚有两项重要的策略性主题 提高生产力 productivity 节流 提高经营收益 revenuegrowth 开源 财务层面 23 提高生产力 的战略性目标 1 降低成本 战略目标是成为产业中的成本领导者 costleader 测量指标 营运成本 operatingcashexpenses 与产业内平均值比较 每加仑多少美分 centspergallon 2 提高现有资产利用率 战略目标是营业额增长时 不增加对固定资产的投资 测量指标 现金流量用现金的流入减去资本的支出 即用现有资产创造出更高的生产能力所带来的现金流增加 还要做到因库存量降低而提高收益 24 提高经营收益 的战略性目标 1 增加销售量战略目标是籍由优良的品牌形象 提高经营收入 要做到 1 一般性的石油类产品销售量的成长率必须高于产业的平均成长率2 高价位产品的销售量占所有产品总销售量的比例必须逐年提高测量指标1 销售总量增长率 与

9、竞争者比较 测量指标2 高级品所占的销售比例2 以顾客导向思维来捕捉商机 扩大经营收入战略目标是 增加非油类产品的经营收益 同时创造新的品牌价值 要做到 1 加油站附设便利商店 增加一般消费日用品的零售 2 提供与汽车相关的服务和产品 增加洗车服务 换油 局部维修 以及机油 润滑油和一般零件的销售 测量指标 销售非油类产品及服务的经营收入与毛利 margin 25 财务层面解决的重要问题 有的时候 同时并行采用两种不同的战略方向时 很容易造成企业内部对战略认知的混淆和执行的失败 对同时采用低成本和差异化战略 兼顾提升生产力和扩大营销范围与数量的美孚显然是一个挑战 但是平衡计分卡帮助他们清楚地界定了两者的内涵和意义 明确了各自的重要性和可能的权衡取舍 并可以有效管理 26 美孚战略图 顾客层面 27 顾客层面 首先美孚将其目标客户群定位为 道路勇士 忠诚族 和 世代 在顾客层面上第一个策略性主题是 让顾客有愉悦的消费体验 其次美孚跳出旧模式 把经销商看作 顾客 协助他们在为最终顾客提供优质产品和服务的同时 成为获利率最高的加油站业者 第二个策略性主题是 双赢的经销商关系 28 美孚在顾客

10、层面的战略目标是 以为顾客提供优良的购买体验来凸显品牌的价值和集中差异化战略创造性地建立与经销商的双赢关系 顾客层面的战略目标 29 顾客层面 是否需要细分市场 90年代初 美孚曾企图尽可能提供完整而多样化的产品给所有顾客 也曾与对手激烈削价竞争 美孚经过了相当挣扎的过程 起初他们对能否有顾客甘愿每加仑多付0 06 0 10美元买美孚的产品 看法非常分歧 后来从一份市场调研报告中他们了解价格敏感型顾客群只占20 无品牌忠诚度的顾客群只占21 他们经过困难的抉择 决定按市场细分的方法为另外三类顾客提供高价位产品和高品位的服务 30 顾客层面 差异化竞争方法 美孚实现差异化竞争战略的方法 是选择价格不敏感的三个目标顾客群 为他们提供产品和服务 要作到 1 服务迅速 2 环境安全洁净优雅 员工友善 3 奖励忠诚的顾客 三个主要的差异化竞争因素 31 使顾客产生优良购买体验的因素研究 能够到站立即加油 不必等候在加油机处有自助式付款机 不必排队等候付款加油机处有遮雨棚 使顾客免于被雨或雪淋湿百分之百无缺货之虞 特别是高级品洁净的洗手间加油站整体的外观令人满意安全 明亮的加油站供应新鲜 高品质商

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