企业核心管理之以kpi为核心的绩效管理(学习资料)
160页1、企业核心管理之以 KPI为核心 的绩效管理 第第1章章 绩管理中的十大核心问题绩管理中的十大核心问题 1 第第2章章 绩效管理体系介绍绩效管理体系介绍 13 第第3章指标体系的建立与章指标体系的建立与KPI的选择的选择 39 第1节KPI体系的建立 40 第2节标杆基准法选择KPI 51 第3节成功关键分析法选择KPI 53 第4节策略目标分解法选择KPI 59 第5节指标的定义与描述 74 第第4章章 具体岗位绩效指标与考核标准的确定具体岗位绩效指标与考核标准的确定 77 第1节具体岗位绩效指标的确定 78 目 录 第2节 指标权重的确定 97 第3节 指标标准的确定 100 第第5章章 经营检讨与中高层述职经营检讨与中高层述职 105 第1节 经营检讨的基本模型 106 第2节 业绩合同与中期述职制度 114 附录附录 某企业中高层管理者述职管理规定某企业中高层管理者述职管理规定 117 第第6章章 绩效管理循环绩效管理循环 119 第1节绩效计蚜 121 第2节绩效辅导 129 第3节绩效考核 139 第4节绩效考核结果反馈与面谈 144 第5节绩效考核结果的运用 150 附录附
2、录 某公司绩效管理制度某公司绩效管理制度 153 参考方献参考方献 161 目 录 绩效管理中的 十大核心问题 第第1章章 企业绩效管理中的十大核心问题企业绩效管理中的十大核心问题 问题一 企业绩效管理与战略实施相脱节 战略目标没有被层层 分解到所有员工 员工出现与企业战略目标相背离的行为 问题二 企业绩效管理仅仅被视为一种珠人力资源技术 没有与 人力资源系统中的其他业务板块协同发挥作用 问题三 绩效管理被赋予了太多的目的和含义 导致企业绩效管 理的核心目的的不明确 问题四 绩效管理被认为是人力资源部门的工作 各级管理者没 有在绩效管理中承担玎应的责任 问题五 组织 团队 个人之间的绩效存在差异 无法实现组织绩效 团队绩效和个人绩效的联动 问题六 绩效管理指标没有重点 体现不出企业对关绩的关注和 对员工行为的引导 问题七 一考核指标无法体现对所有员工的牵引 问题八 不能很好的直辖市短期绩效和长期绩效之间的关系 过 分突出业绩而了企业的经营安全 问题九 绩效管理成为奖鑫分配的手段 问题十 绩效管理中闻员工的参与 使得绩效管理单纯成为绩效 考核 阻碍了绩效管理提升员工绩效和能力的作用的发挥
3、 绩效管理与战略实施相脱节绩效管理与战略实施相脱节 我们有一次进入一家企业进行人力资源机制建设项目 这家企业的 负责人一见面 就提出了几个问题 有一个问题是非常有意思 他说 每年他都要和各个部门签订责任书 到年底的时候根据责任书兑现 奖金 每年到了年底的时候各个部门的绩效目标完成情况都非常好 但是公司整体的绩效却不是很好 我们对该企业的目标设立和分解过程进行了研究 该公司每年年未 由部门提出部门年度目标报公司审核 审核通过后就据此签订责任 书 而部门晨制定绩效考核标准时 只按照本部门的想法 提出的是 本部门能做到的及当前亟须做的 更多的是向部门内看 而没有有 向上看 去关注公司的战略和整体珠经营绩效 公司在审核部门提 出的目标时也没有考虑公司的战略 而是针对部门的工作讲座部门 的目标 最终导致 战略稀释 现象的发生 部门努力做的工作可 能对于企业整体战略目标的实现来说是没有价值的 甚至是有负面 影响的 分析分析 绩效管理是战略实施的有效工具 战略能否落地最终体现 在目标能否层层分解落实到每位员工身上 促使每位员工都为企业 战略目标的实现承担责任 战略稀释现象的发生 究其原因最主要的 还
4、是绩效目标的分解存在问题 各部门 各职位的绩效目标不是从企 业的战略逐层分解得到的 而是根据各自的工作内容提出的 绩效管 理与战略实施发生了脱节现象 不能够引导所有吕员工趋向组织的 目标 问题问题1 绩效管理仅仅被视为一种专业技术绩效管理仅仅被视为一种专业技术 在国内企业中 经常可以发现企业员工对于考核的态度是非常不认真 的 考核在许多企业或部门流于形式 仅仅停留在约上 人力资源部门费 尽力气制定的考核制度 希望通过考核工作能够区分出员工工作业绩 的优劣 引导员工改进工作作风和工作方法 但是往往事与愿违 考核的 结果大家都差不多 而且考核结果的好与坏对于员工个人没有任何影 响 于是经常有企业寻求我们的帮助 让我们辅导其制定一套科学合理 的考核制度 认为只要有了这个制度 考核工作就能顺利进行 而我们的 研究发现 如果企业人力资源管理的业务板块不健全 即使再科学的考 核制度也改变不了企业目前的现状 也无法引起企业员工真正的重视 分析分析 绩效管理作为一种有效的管理工具 必须与人力资源管理 系统中的其他业务板块相互配合才能发挥真正的作用 单纯将绩效管 理作为一种专业技术 认为掌握或提高了这项
5、技术的操作能力就能够 实现绩效管理的止的是错误的 人力资源管理系统是由任职资格 绩 效管理 薪酬管理 培训管理等多个业务板块共同构成的 绩效管理必 须基于任职资格制度 对员工的工作绩效以及适应岗位要求的能力进 行综合评价 这种评价结果将应用于价值分配 以及后续培训 岗位晋 升等方面 只有整个系统的有机协同才能对员工起到正向或者负向的 激励的作用 问题问题2 绩效管理的核心目的不明确绩效管理的核心目的不明确 在公司中我们经常会看到这样的情景 每当到了季度年末的时候 在 人力资源部门的再三催促下 主管会通知大家 现在要开始考核了 每个人将自己的工作总结一下 然后员工开始对自己过去一段时间 的工作进行回顾和总结 主管根据员工的总结和平时的观察给员工 一个评价 将评价结果交给人力资源部门以后 这项工作就算结束了 当然 有些公司可能会略有不同 比如规定了几项考核指标等等 至于 说考核结果如何运用 员工绩效不佳的原因是什么 怎么样帮助员工 提高绩效则没有人去关心 更谈不上通过考核实现对员工能力成长 的导引了 所以 这些公司的人力资源工作者以及各级管理者都在做 考核工作 也都会觉得绩效考核有问题 但
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