企业核心管理之以kpi为核心的绩效管理（学习资料）

1、企业核心管理之以 KPI为核心 的绩效管理 第第1章章 绩管理中的十大核心问题绩管理中的十大核心问题 1 第第2章章 绩效管理体系介绍绩效管理体系介绍 13 第第3章指标体系的建立与章指标体系的建立与KPI的选择的选择 39 第1节KPI体系的建立 40 第2节标杆基准法选择KPI 51 第3节成功关键分析法选择KPI 53 第4节策略目标分解法选择KPI 59 第5节指标的定义与描述 74 第第4章章 具体岗位绩效指标与考核标准的确定具体岗位绩效指标与考核标准的确定 77 第1节具体岗位绩效指标的确定 78 目 录 第2节 指标权重的确定 97 第3节 指标标准的确定 100 第第5章章 经营检讨与中高层述职经营检讨与中高层述职 105 第1节 经营检讨的基本模型 106 第2节 业绩合同与中期述职制度 114 附录附录 某企业中高层管理者述职管理规定某企业中高层管理者述职管理规定 117 第第6章章 绩效管理循环绩效管理循环 119 第1节绩效计蚜 121 第2节绩效辅导 129 第3节绩效考核 139 第4节绩效考核结果反馈与面谈 144 第5节绩效考核结果的运用 150 附录附

2、录 某公司绩效管理制度某公司绩效管理制度 153 参考方献参考方献 161 目 录 绩效管理中的 十大核心问题 第第1章章 企业绩效管理中的十大核心问题企业绩效管理中的十大核心问题 问题一 企业绩效管理与战略实施相脱节 战略目标没有被层层 分解到所有员工 员工出现与企业战略目标相背离的行为 问题二 企业绩效管理仅仅被视为一种珠人力资源技术 没有与 人力资源系统中的其他业务板块协同发挥作用 问题三 绩效管理被赋予了太多的目的和含义 导致企业绩效管 理的核心目的的不明确 问题四 绩效管理被认为是人力资源部门的工作 各级管理者没 有在绩效管理中承担玎应的责任 问题五 组织 团队 个人之间的绩效存在差异 无法实现组织绩效 团队绩效和个人绩效的联动 问题六 绩效管理指标没有重点 体现不出企业对关绩的关注和 对员工行为的引导 问题七 一考核指标无法体现对所有员工的牵引 问题八 不能很好的直辖市短期绩效和长期绩效之间的关系 过 分突出业绩而了企业的经营安全 问题九 绩效管理成为奖鑫分配的手段 问题十 绩效管理中闻员工的参与 使得绩效管理单纯成为绩效 考核 阻碍了绩效管理提升员工绩效和能力的作用的发挥

3、 绩效管理与战略实施相脱节绩效管理与战略实施相脱节 我们有一次进入一家企业进行人力资源机制建设项目 这家企业的 负责人一见面 就提出了几个问题 有一个问题是非常有意思 他说 每年他都要和各个部门签订责任书 到年底的时候根据责任书兑现 奖金 每年到了年底的时候各个部门的绩效目标完成情况都非常好 但是公司整体的绩效却不是很好 我们对该企业的目标设立和分解过程进行了研究 该公司每年年未 由部门提出部门年度目标报公司审核 审核通过后就据此签订责任 书 而部门晨制定绩效考核标准时 只按照本部门的想法 提出的是 本部门能做到的及当前亟须做的 更多的是向部门内看 而没有有 向上看 去关注公司的战略和整体珠经营绩效 公司在审核部门提 出的目标时也没有考虑公司的战略 而是针对部门的工作讲座部门 的目标 最终导致 战略稀释 现象的发生 部门努力做的工作可 能对于企业整体战略目标的实现来说是没有价值的 甚至是有负面 影响的 分析分析 绩效管理是战略实施的有效工具 战略能否落地最终体现 在目标能否层层分解落实到每位员工身上 促使每位员工都为企业 战略目标的实现承担责任 战略稀释现象的发生 究其原因最主要的 还

4、是绩效目标的分解存在问题 各部门 各职位的绩效目标不是从企 业的战略逐层分解得到的 而是根据各自的工作内容提出的 绩效管 理与战略实施发生了脱节现象 不能够引导所有吕员工趋向组织的 目标 问题问题1 绩效管理仅仅被视为一种专业技术绩效管理仅仅被视为一种专业技术 在国内企业中 经常可以发现企业员工对于考核的态度是非常不认真 的 考核在许多企业或部门流于形式 仅仅停留在约上 人力资源部门费 尽力气制定的考核制度 希望通过考核工作能够区分出员工工作业绩 的优劣 引导员工改进工作作风和工作方法 但是往往事与愿违 考核的 结果大家都差不多 而且考核结果的好与坏对于员工个人没有任何影 响 于是经常有企业寻求我们的帮助 让我们辅导其制定一套科学合理 的考核制度 认为只要有了这个制度 考核工作就能顺利进行 而我们的 研究发现 如果企业人力资源管理的业务板块不健全 即使再科学的考 核制度也改变不了企业目前的现状 也无法引起企业员工真正的重视 分析分析 绩效管理作为一种有效的管理工具 必须与人力资源管理 系统中的其他业务板块相互配合才能发挥真正的作用 单纯将绩效管 理作为一种专业技术 认为掌握或提高了这项

5、技术的操作能力就能够 实现绩效管理的止的是错误的 人力资源管理系统是由任职资格 绩 效管理 薪酬管理 培训管理等多个业务板块共同构成的 绩效管理必 须基于任职资格制度 对员工的工作绩效以及适应岗位要求的能力进 行综合评价 这种评价结果将应用于价值分配 以及后续培训 岗位晋 升等方面 只有整个系统的有机协同才能对员工起到正向或者负向的 激励的作用 问题问题2 绩效管理的核心目的不明确绩效管理的核心目的不明确 在公司中我们经常会看到这样的情景 每当到了季度年末的时候 在 人力资源部门的再三催促下 主管会通知大家 现在要开始考核了 每个人将自己的工作总结一下 然后员工开始对自己过去一段时间 的工作进行回顾和总结 主管根据员工的总结和平时的观察给员工 一个评价 将评价结果交给人力资源部门以后 这项工作就算结束了 当然 有些公司可能会略有不同 比如规定了几项考核指标等等 至于 说考核结果如何运用 员工绩效不佳的原因是什么 怎么样帮助员工 提高绩效则没有人去关心 更谈不上通过考核实现对员工能力成长 的导引了 所以 这些公司的人力资源工作者以及各级管理者都在做 考核工作 也都会觉得绩效考核有问题 但

6、是问题窨在哪里 又找不出 答案 另有一些公司则错误地认为绩效管理是治疗企业百病的良药 对绩 效管理赋予了太多的目的和期望 甚至出现了用绩效管理代替分配 制度的现象 分析分析 上述情况都反映出企业对绩效管理的目的存在有认识上 的误区 不是简单地将绩效管理等同于绩效考核 就是给绩效管理赋 予太多的含义 事实上不同的目的决定了不同的绩效管理形式 绩效 管理的核心目的只有两个 通过绩效评价为价值分配提供依据 作为 管理的工具寻找企业经营的短板所在并不断改进 我们只有对绩效 管理的目的进行明确的定位 才能有的放矢地设计相应的评价办法 和制度 才能真正理解绩效管理各个环节误认为是绩效管理 或者给 绩效管理赋予其他不应有的含义 问题问题3 绩效管理是所有管理者的管理责任绩效管理是所有管理者的管理责任 目前在许多企业中对于绩效管理的认识存在着一种非常奇怪的现象 一方面各级主管都认同绩效管理工作对于员工绩效水平和技能提高 的重要性 另一方面绩效管理工作在具体推选过程中总会遇到很大的 障碍 而这种障碍往往又主要来自各级主管 在这些企业中 各级主管中然认为绩效管理工作非常重要 但是当人 力资源部门组织业务部

7、门进行绩效考核工作时 业力主管往往会强调 业务工作的重要性和复杂程度 认为绩效考核工作应当是人力资源部 门的事情 业力部门做这些是在浪费时间和精力 实在不得不进行考 核时 往往也是主管位根据自己对下属的印象 作出一个非常主观的 评价 这样的评价结果肯定是不可能完全反映被评价员工的实际绩效 的 最终结果只能是使绩效考核工作遇到员工更大的低触 分析分析 绩效管理是在管理者与员工之间就目标制定如何实现目 标而达成的共识的过程 以及促使员工成功地实现目标的管理方法 绩效管理既然是一种管理的方法和手段 那么真正的主角只能是管 理者和被管理者双方 也就是考核者和被考核者 绝不是其他部门或 者其他人 人力资源部作为服务性的职能部门 在绩效管理中只能起 到组织 支持 服务和指导的作用 而不是绩效管理的主体 我们认为作为管理者应当承担的主要责任是对下属的绩效及能力的 提升负责 管理者必须通过绩效管理这一有效的管理工具 引导员工 努力实现绩效目标 并为这一目标的实现提供支持和指导 要意识到 保证下属成功是管理者的责任 问题问题4 组织绩效组织绩效 团队绩效团队绩效 个人绩效之间存在差异个人绩效之间存在差异

8、 现代企业在经营过程中 需要不断面对外界环境和组织内部的变化 及时调整工作方向和工作方式 传统的 僵化的组织形式往往无法做 到快速煌调整和变化 于是团队相对简单灵活的组织形式和快速响 应的牲使得越来越多的企业趋向于组建不同的团队来应对各种各 样的变化 但是 随着团队的绩效结果较差的现象 还有的企业中出 现团队的绩效较好 而综合在一起时发现组织整体的绩效水平是在 隆低的 也就是说存在着组织绩效与个体绩效之间的差异和脱节 组 织绩效 团队绩效和个人绩效末能有机地衔接 分析分析 这种司空见惯的现实实现上是两个原因造成的 一是由于 组织 团队和个人的绩效目标的出现脱节造成的 二是由于组织绩效 团队绩效和个人绩效三者不同的性质决定的 无论组织 团队还是个人的目标都应当是来源于战略的 三者之间应 当是层层分解和细化的关系 个人绩效是由员工的职业化行为所决 定的 也就是说 个人绩效主要考察的是员工达成目标 结果的方法是 否达到职业行为的标准 是否在按照职业化工作程序做正确的事情 而团队绩效则主要是由团队合作的程序所决定和形成的 团队建设 跨团队跨职能合作 知识经验共享 学习型组织的建立是团队高绩效

9、的决定因素 而企业文化和共同愿景则将个人 团队与组织和绩效有 机契合 最终实现组织的战略目标 问题问题5 绩效管理指标没有重点绩效管理指标没有重点 在我们进行过咨询辅导的企业中 有不少企业的考核指标设计得 非常复杂 素质指标 能力指标等等都包括在绩效考核的指标体系内 有一家企业的生产车间的员工给我们计算了一下 从公司的考核制度 开始 到部门 车间 再到班组 涉及到一个生产线上的操作工人的考核 指标多达60多个 从产量 消耗 考勤 请假 直至机台卫生 开会培训等 几乎所有的活动都规定了具体的考核指标 员工说几乎没有人能够把 所有的考核指标和考核标准弄清楚 员工们对于这种制度非常反感 用员工自己话来说是每天工作都 是 如履薄冰 员工每天想的不是如何把工作做得更好 如何提高 本人的工作绩效和工作技能 而在考虑如何不犯规 怎么避免触到捉 人的工作绩效和工作技能 而是在考虑如何不犯规 怎样避免触到捉 罚线 在一些部门甚至出现了员工在工作允许的情况下是能少干一点 就少干一点的现象 问其原因 回答是干是越多出错的机会也越多 被 扣罚的可能性也就越大 与其这样 还不如少干一点 最起码可以保证 不被扣罚

10、 分析分析 在实践中 很多企业都在追求指标体系的全面和完整 绩效 考核指标包括了安全指标 质量指标 生产指标 设备指标 政工指标等 等 不同的专业管理线独立管理着一套指标 指标可谓是做到了面面 俱到 但事实上 作为绩效管理 应该抓住关键业绩指标将员工的行为 引向组织的目标方向 因此 应当通过建立KPI体系将绩效管理与员 工的业绩结合在一起 引导员工的行为趋向组织的战略目标 太多和 太复杂的指标只能是增加管理的难度和降低员工的满意度 对员工 的行为是无法起到引导作用的 问题问题6 一套考核指标无法对所有员工产生牵引作用一套考核指标无法对所有员工产生牵引作用 我们在一些企业进行调研的时候 往往会碰到一种奇怪的现象 有些 部门的员工对公司的绩效考核制度认可程度非常高 认为公司的绩效 考核制度比较适合企业的实际情况 考核的信度和效度也是比较高的 而另外一些部门的员工则对企业的考核制度极为抵触 认为用公司规 定的制度根本就无法进行考核 人力资源部门的人员也感觉非常委屈 强调没有办法平衡各个部门的要求 我们经过深入了解后发现 该企业绩效考核制度的最大的问题是形式 单一 企业多达几十个职种 上百个岗

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