民营集团公司绩效考评体系建设KPI设计指引精品培训（演示）

1、 民营集团公司绩效考评体系建设民营集团公司绩效考评体系建设 KPI KPI设计指引精品培训设计指引精品培训 演示 演示 XXXX企业规划事务所企业规划事务所 2020 2020年年3 3月月 2 2 绩效监控与KPI指标体系 战略规划战略规划 绩效考核绩效考核 经营管理经营管理 目标与计划目标与计划 绩效监控绩效监控 考核结果用于考核结果用于 分配和激励分配和激励 1 通过成功关键因素通过成功关键因素 和和KPI指标体系将企业的经指标体系将企业的经 营目标和发展计划进行分营目标和发展计划进行分 解 并且根据解 并且根据KPI指标体系指标体系 动态的关注企业绩效变化动态的关注企业绩效变化 状况 状况 2 该体系是企业进行绩 该体系是企业进行绩 效考核的基础 考核结果效考核的基础 考核结果 最终将与企业的激励淘汰最终将与企业的激励淘汰 机制挂钩 机制挂钩 3 更为重要的是 企业 更为重要的是 企业 通过该体系进行经营检讨 通过该体系进行经营检讨 发现企业经营过程中的短发现企业经营过程中的短 板 并将发现的短板作为板 并将发现的短板作为 下一期的考核内容 同时下一期的考核内容 同时 纳入到企

2、业的经营改进计纳入到企业的经营改进计 划之中 划之中 绩效考绩效考 核制度核制度 KPIKPI体系构建思路体系构建思路 企业愿景企业愿景 和使命和使命 企业战略规划企业战略规划 CSF 成功关键因素成功关键因素 财务财务KPI和非财务和非财务KPI 指标与行为模块的对接指标与行为模块的对接 指标体系的梳理指标体系的梳理 指标库的建立指标库的建立 企业战略规划是实现企企业战略规划是实现企 业绩效管理与考核的前提 业绩效管理与考核的前提 战略实施要点通过关键绩效战略实施要点通过关键绩效 指标 指标 KPI指标 落地 公指标 落地 公 司各层管理者应该清晰了解司各层管理者应该清晰了解 企业战略成功的关键 并就企业战略成功的关键 并就 此达成共识 从而制订企业此达成共识 从而制订企业 战略目标 并且通过战略目标 并且通过KPI指指 标体系 将战略目标分解到标体系 将战略目标分解到 各系统各部门 直至员工 各系统各部门 直至员工 最终形成以最终形成以KPI指标为核心指标为核心 的目标责任体系 的目标责任体系 CSF概念和设计原则 成功关键因素 成功关键因素 CSF Core Success Fa

3、ctors 是对公司擅长的 对成功起决定作用的某个战是对公司擅长的 对成功起决定作用的某个战 略要素的定性描述 略要素的定性描述 CSF由关键绩效指标 由关键绩效指标 KPI Key Performance Indicators 进行定量进行定量 即使其可以计算和测量 使用 即使其可以计算和测量 使用CSF和和KPI 使得战略目标可以计测 因此 就可以控制使得战略目标可以计测 因此 就可以控制 战略目标战略目标 源自战略目标 支撑战略目标源自战略目标 支撑战略目标 反映战略目标实现的关键价值驱动因素反映战略目标实现的关键价值驱动因素 v实现战略目标的关键对策措施实现战略目标的关键对策措施 v所要建立的关键能力 核心竞争力 所要建立的关键能力 核心竞争力 v不可或缺的关键资源不可或缺的关键资源 v关注的是成功的驱动因素 而不是导致失败的因素关注的是成功的驱动因素 而不是导致失败的因素 各层次的各层次的CSF设计要考虑集团的管理体制 各层次的定位 职责 权限设计要考虑集团的管理体制 各层次的定位 职责 权限 各成员企业的各成员企业的CSF与其所处的成长发展阶段密切相关与其所处的成长发展阶段

4、密切相关 KPI指标概念 企业关键业绩指标企业关键业绩指标 KPI Key Process Indication 是通过对组织内部流程的输入端 输出端的关键参数进行设置 取样 计算 分析 衡量流程绩效的一种目标式量化管 理指标 是把企业的战略目标分解为可操 作的工作目标的工具 是企业绩效管理的 基础 KPI可以使部门主管明确部门的主要 责任 并以此为基础 明确部门人员的业 绩衡量指标 建立明确的切实可行的KPI体 系 是做好绩效管理的关键 KPI设计原则 KPI Key Performance Indicators 设计的设计的SMART原则 原则 S Specific 代表代表 明确可行明确可行 M Measurable 代表代表 可衡量可衡量 A Attainable 代表代表 可达成可达成 R Realistic 代表代表 与关键职责相关与关键职责相关 TTime bound 代表代表 有时间限制有时间限制 平衡记分卡概念平衡记分卡概念 综合平衡积分卡 综合平衡积分卡 the Balanced Scorecard 是美国哈佛商学院是美国哈佛商学院Robert S Kaplan 与

5、与 David P Norton提出的 根据提出的 根据Gartner Group的调查资料显示 到目前为止 在 财的调查资料显示 到目前为止 在 财 富 杂志公布的世界前富 杂志公布的世界前1000位公司中 有位公司中 有40 的公司采用了综合平衡积分卡 在最近的公司采用了综合平衡积分卡 在最近 由由William M Mercer公司对公司对214个公司的调查中发现 个公司的调查中发现 88 的公司提出综合平衡积分的公司提出综合平衡积分 卡对于员工绩效方案的设计和实施是有帮助的 目前综合平衡积分卡正在被我国部卡对于员工绩效方案的设计和实施是有帮助的 目前综合平衡积分卡正在被我国部 分企业接受并且逐渐开始实施 分企业接受并且逐渐开始实施 平衡记分卡法的核心思想是通过财务 客户 内部经营过程 学习与成长四个方面平衡记分卡法的核心思想是通过财务 客户 内部经营过程 学习与成长四个方面 指标之间相互驱动的因果关系实现绩效考核指标之间相互驱动的因果关系实现绩效考核 绩效改进以及战略实施绩效改进以及战略实施 战略修正的目标 战略修正的目标 即一方面通过财务指标保持对组织短期业绩的关注 另一方面

6、通过员工学习 信息即一方面通过财务指标保持对组织短期业绩的关注 另一方面通过员工学习 信息 技术的运用与产品 服务的创新提高客户的满意度 共同驱动组织未来的财务绩效 技术的运用与产品 服务的创新提高客户的满意度 共同驱动组织未来的财务绩效 展示组织的战略轨迹展示组织的战略轨迹 之所以叫之所以叫 综合平衡积分卡综合平衡积分卡 主要是这种方法通过财务与非财务考核手段之间 主要是这种方法通过财务与非财务考核手段之间 的相互补充 不仅是绩效考核的地位上升到组织的战略层面 使之成为组织战略的的相互补充 不仅是绩效考核的地位上升到组织的战略层面 使之成为组织战略的 实施工具 同时也是在定量评价和定性评价之间 客观评价和主观评价之间 指标实施工具 同时也是在定量评价和定性评价之间 客观评价和主观评价之间 指标 的前馈指导和后馈控制之间 组织的短期增长与长期增长之间 组织的各个利益相的前馈指导和后馈控制之间 组织的短期增长与长期增长之间 组织的各个利益相 关者之间寻求关者之间寻求 平衡平衡 的基础上完成的绩效管理与战略实施过程 的基础上完成的绩效管理与战略实施过程 平衡积分卡的应用 平衡积分卡的应用

7、KPI指标体系与企业战略的对接指标体系与企业战略的对接 经营目标与规划经营目标与规划 什么是公司目标 什么是公司目标 与股东的要与股东的要 求相比较求相比较 财务层面 财务层面 与客户的要与客户的要 求相比较求相比较 客户层面 客户层面 与内部管理过程与内部管理过程 的要求相比较的要求相比较 过程管理层面过程管理层面 与员工方面的与员工方面的 要求相比较要求相比较 员工层面 员工层面 要想取得成功 我们要想取得成功 我们 有什么差距 有什么差距 什么是成功的关键因素 什么是成功的关键因素 什么是关键评价指标 什么是关键评价指标 综合平衡积分卡综合平衡积分卡 愿景与战略愿景与战略 KPIKPI指标体系指标体系 公司绩公司绩 效计划效计划 部门绩部门绩 效计划效计划 员工绩员工绩 效计划效计划 常规常规KPI指标指标 改进改进KPI指标指标 企业战略分解企业战略分解 经营检讨经营检讨 分解分解 分解分解 管理要项是反映各企业和部门内管理要项是反映各企业和部门内 部管理状况的指标 是对关键绩效指部管理状况的指标 是对关键绩效指 标的补充 管理要项的设置应针对那标的补充 管理要项的设置应针对那

8、 些对实现公司目标有重要作用 又难些对实现公司目标有重要作用 又难 以用以用KPI衡量的关键管理领域和活动 衡量的关键管理领域和活动 而非所有的领域和活动 管理要项由而非所有的领域和活动 管理要项由 企业或部门的上级绩效管理部门和归企业或部门的上级绩效管理部门和归 口的职能管理部门确定 口的职能管理部门确定 行为指标由与纳入考评的改进行为指标由与纳入考评的改进KPI 指标密切相关的一组或若干组行为要项指标密切相关的一组或若干组行为要项 及工作标准组成 是为改进及工作标准组成 是为改进KPI指标状指标状 况服务的 确定行为指标时 要考虑与况服务的 确定行为指标时 要考虑与 改进改进KPI指标相关的行为模块有哪些 指标相关的行为模块有哪些 并从中找出有问题的行为要项 并将这并从中找出有问题的行为要项 并将这 些行为要项转化为行为指标纳入考评 些行为要项转化为行为指标纳入考评 行为指标由被考评者的直接主管与被考行为指标由被考评者的直接主管与被考 评者沟通后确定 评者沟通后确定 对应改进对应改进 KPI指标指标 公司绩公司绩 效指标效指标 部门绩部门绩 效指标效指标 员工绩员工绩 效指标效指标

9、 KPI指标指标 管理要项管理要项 KPI指标指标 管理要项管理要项 KPI指标指标 行为指标行为指标 绩效管理循环的内容绩效管理循环的内容 n关键绩效指标 关键绩效指标 KPIKPI n企业企业KPIKPI分为常规分为常规KPIKPI指标与改进指标与改进KPIKPI指标 指标 n企业的常规企业的常规KPIKPI指标由上级绩效管理部门提出 经双方沟通确定 改指标由上级绩效管理部门提出 经双方沟通确定 改 进进KIPKIP指标通过对经营管理问题或短板的发现 再对经营管理问题和指标通过对经营管理问题或短板的发现 再对经营管理问题和 短板进行追根溯源性的追查 直至追溯到员工的行为 短板进行追根溯源性的追查 直至追溯到员工的行为 n部门部门KPIKPI的确定 部门的的确定 部门的KPIKPI指标由上级主管提出 经双方沟通后确指标由上级主管提出 经双方沟通后确 定 定 n员工员工KPIKPI指标分为管理者和非管理者 管理者 企业长及部门长 的指标分为管理者和非管理者 管理者 企业长及部门长 的 KPIKPI指标与其负责的企业或部门的指标与其负责的企业或部门的KPIKPI指标一致 非管理者个人的指

10、标一致 非管理者个人的KPIKPI 指标依据部门承担的指标依据部门承担的KPIKPI指标及员工所任职岗位的职责 由员工的直指标及员工所任职岗位的职责 由员工的直 接主管与其沟通后确定 接主管与其沟通后确定 n组织有管理要项 个人有行为标准用为组织有管理要项 个人有行为标准用为KPIKPI指标的补充 指标的补充 n关键绩效指标设目标值及挑战值 目标值是在正常的环境条件和经关键绩效指标设目标值及挑战值 目标值是在正常的环境条件和经 营管理水平下 企业和部门应该达到的绩效结果或表现 是期望值营管理水平下 企业和部门应该达到的绩效结果或表现 是期望值 KPI指标体系应用案例 某成员企业绩效指标设置与分解 燃气企业某成员企业 处在成长期 一方面需要进行积极的业务拓展 使销售收入快速增长 同时又燃气企业某成员企业 处在成长期 一方面需要进行积极的业务拓展 使销售收入快速增长 同时又 要提高运营效率 工程项目运作能力 并且提高和保持客户满意和员工与满意 根据战略发展的需要 要提高运营效率 工程项目运作能力 并且提高和保持客户满意和员工与满意 根据战略发展的需要 以及该城市的实际情况 我们提出以及该城

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