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人力资源管理与组织文化培训PPT

53页
  • 卖家[上传人]:沧海****3
  • 文档编号:124098189
  • 上传时间:2020-03-11
  • 文档格式:PPTX
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    • 1、1 现代人力资源管理与组 织文化 员工激励 管理团队和企业文化 2 中西方组织管理文化的比较 中国人以管理家庭的方式管理企业 国家 西方人以管理国家的 方式管理企业 家庭 中西方不同人性假设的差别 中西方价值判断的差别 中国人重内容 西方人重形式 3 中 国 人 以 管 理 家 庭 的 方 式 管 理 企 业 国 家 西 方 人 以 管 理 国 家 的 方 式 管 理 企 业 家 庭 1 家庭内部成员关系与陌生人之间关系的差别 家庭内部关系 以道德 伦理的方式治理 仁 义 礼 信 忠 孝等 陌生人之间的关系 分毫必计的交易关系 2 以道德秩序治家的方式向中小企业推广相当有效 节约 监督 管理 激励成本 以法律和市场调节陌生人之间的利益关系相当有效 4 中西方不同人性假设的差别 西方人假定 人之初 性本恶 道德秩序不足以约束人的恶行 故主张法 治 但法治的前提是必须将人们的权利界定清楚 故西方人非常强调对权利 界定和对权力制衡 中国人假定 人之初 性本善 道德秩序可以约束人的行为 故主张道德 治理的人治方法 但人治的前提是清楚地划分人的等级与名分 长幼尊卑 等 因而权利的不平等和权力的不

      2、制衡就成为人治的前提 中国人讲究 君子一言 西方人讲究纸写笔在 5 中西方价值判断的差别 1 西方人重效果判断 故重视达到目的的手段 因此工具理性 发达 如科学 法律 市场制度 组织形式 分工 程序 策略 等 2 中国人重动机判断 如良心标准 主义标准 动机纯杂标准 等 6 中国人重内容 西方人重形式 西方人办事 宁愿损失效率也不可违背程序和预定的规则这些属 于形式上的东西 所以西方人做事强调规范化 标准化 中国人办事 重实质 重内容 如强调 言之有物 一件商品 只要内容好 包装差点不在乎 7 企业文化 什么是企业文化及其重要性 领导如何培育合适的企业文化 8 企业文化 企业文化是一种 团体经验的学得产物 是某个特定团体在 学习处理外在适应与內部整合问题时所创造 发现 或发展而 来的 由于这个模式运作得很好 因此被视为值得教給新成成 当作认知 思考与知觉的正确方式 9 企 业 文 化 u共同的任务 u共同的环境 u共同的经历 u共同的语言 u共同的行为 u共同的感觉 共同的意义 共同的核心价值 共同的理解 10 企业文化的层次 F显而易见的组织现象 口号 摆设 结构 程序 F用以解释表

      3、面现象 目标 策略 价值 哲学 F无意识的信念 想法和感觉 视为理所当然的 行为 和 表现形式 核心价值 和 目标 基本假定 容易改变 很难改变 11 愿景 使命和核心价值的作用 愿景鼓舞並激发员工全心全意的投入和奉 献 使命指出努力的重点和方向 核心价值指导员工日常行为 並且改善企 业对外界环境的适应力和內部的协调 12 什么是企业的愿景 愿景 即愿望的景象 组织的愿景是组织对未來所想达到的理想状态的描述 它表明一种对 未來的期望和追求 而不仅仅是一种可能达到的状态 愿景是一种召喚及驱使人向前的使命 而不仅是一个 美好的构想 它能激发员工內心有意义的价值 並能鼓舞追随者 任何一个曾经对社会有贡献的人 都一定体会过一股驱使其向前的 精神力量 那是一种來自追求更远大的目标 而喚醒了內心深处真正 的愿望所产生的力量 13 企 业 愿 景 范 例 面对不断变化的世界创造更多的价值 利用科技创建提高人们生活水平的新方式 成为开发新世界 新方法的先锋 为企业的投资者不断创造价值 在众多的竞争者中 成为给投资者帶來最高回报的企业 14 什么是使命 目标 信条 表达如何达到愿景的方式 为组织所存在的

      4、目的予以定义 概括出公司所要达到的目标 15 企业使命 宣言 范例 一个创造高利润 以顾客为中心的 世界级的航空公司 成为欧洲主要国家 石油设备市场的领导者 成为一家拥有最佳管理者及员工的世界级企业 致力于把中国人 的才智贡献给世界其他国家 忠实于科学 献身于健康 把西安扬森建设成为中国最美好的公 司之一 16 什么是企业的核心价值 1 指导行为和決策的准则 2 核心价值应该不受环境变化 竞争要求或管理时潮的影响 3 核心价值不宜太多 如果出现太多的情况 很可能是企业将不 会改变的核心价值 与可以改变的实务操作 企业策略等混合在 一起 4 核心价值的效力和作用取决于组织成员对它的接受和內化的程 度 17 企 业 核 心 价 值 范 例 核心价值 公司 顾客导向 強生 莫锐特 员工导向 惠普 摩托罗拉 生产 服务领导 迪斯尼 宝洁公司 创新 3M 微软 成本领导 麦当劳 Wal Mart 18 西安扬森的企业文化 母公司的宗旨 忠实于科学 献身于健康 強生信条 德信至上 四个负责 对顾客 员工 社会 股东负责 世上沒有免费的午餐 持续改进 止于至善 鹰文化 不怕艰苦 敢于单独作战 雁文化

      5、 集体主义 团队精神 扬森文化是怎样培育起來的 是管理人员以身作则 文化的第一步是行动 行动在同一个环境下不断重复 习惯了 继续下去就变成文化 19 企业的愿景 使命 价值观不 是口号 必须要落实到每个员 工的行为中去 20 企业的价值观与员工行为 核心价值 管理作风实际做法员工行为 团队精神 顾客取向 员工能够参与决定 强调贡献团体智慧 重视员工所提意见 实施多数同意方案 提供顾客周到服务 即刻处理顾客抱怨 以顾客至上为原则 授权幅度 会议形态 矩阵式组织 服务中心 售后服务 利益分享 顾客满意度调查 准时交货 提合理化建议 工作积极主动 和谐人际关系 超时工作以 保证按时交货 工作认真负 责 21 现代企业文化应该提倡哪些员工行为 自身层面 自学 办事积极主动 保持工作环境清洁 团队层面 人际和谐 帮助同事 企业层面 节约保护企业资源 敢于发表意见 积极参加集体活动 社会层面 参与社会公益事业 遵守社会公德 促进企业形象 22 成长背景 过去经验 社会化历 程 CEO价值 创办人价值 组织传统 组织价值观 个人价值观 个人 组 织价值观 契合 组织效能 组织效益 管理成本 离职率

      6、个人效能 工作动机 个人绩效 公民行为 甄 选 选 择 个人与组织价值观的契合与人员甄选 23 企业文化的测量 适应外在环境 促进内部整合 维护历史传统 24 文 化 差 距 現有的文化 领导者创造 改变文化的 机会和责任 理想的文化 适应外在环境 促进內部整合 25 领导者是如何灌输和传播文化的 一般情況下 领导者所关注 衡量和控制的是什么 领导者是如何对严峻事件和组织危机作出反应的 领导者分配短缺资源的标准 认真考虑角色模范的作用 教育和训练 领导者分配报酬的标准 领导者招聘 甄选 晋升 解雇的标准 26 领导者如何加強文化建设 组织结构的设计 组织的系统和程序 组织的仪式 例行习惯 组织的哲学 信条的灌输 有关重要事件和人物的宣传 物理空间外观和建筑物的设计 27 变化环境中的领导变革 确定主要參与人員 和机构 理清新挑戰 庆祝小小的成功 建立愿景 传达新的前景 新策略 新设计 新步骤 新文化 认清文化差距 通过聘用 晋升 榜样 符号 語言 和培训宣传理想的文化 发扬新的文化 新的适应和变化 28 团队建设 一群人不同于一个团队 群体和团队组成分子之间的相互关系差别极大 29 讨

      7、论的主题 群体发展的阶段 群体行为模型 如何提高群体凝聚力 群体决策与个人决策 工作群体与工作团队 工作团队与管理团队 为什么在组织中团队日益受欢迎 高绩效团队的特征 如何塑造高绩效的团队 30 群体发展阶段 阶段1阶段2阶段3阶段4阶段5 形成规范化震荡执行任务中止阶段 包容和人际 信任问题 任务成效低 士气高 权力 控制 问题 任务成效中 等或时好时 坏 士气低落 感情亲密 问题 任务成效 逐渐上升 士气逐渐 上升 沒有特別 问题 任务成效高 士气高昂 流失和 分离问题 任务成就感 逐渐下降 稳定或逐渐 士气低落 31 群体行为模式 施加于群 体的外界 条件 群体 结构 群体成员 资源 群体 任务 群体 过程 绩效和 滿意度 32 群体的外部环境条件 组织战略 权力结构 正式规范 组织资源 人员甄选过程 绩效评估和报酬体系 组织文化 物理工作环境 33 群体结构 工作群体不是一群无组织的乌合之众 角色 指人们对在某个社会性单位中占有一个职位的人所期望的行为模式 规范 群体成员共同接受的一些行为标准 例如 工作表现 资源 分配 衣着 社交 地位 別人对群体或群体成员的位置或层次的一种

      8、社会性的界定 群体规模 成员组成 凝聚力 群体成员相互吸引并愿意留在群体中的程度 34 群体规范如何形成 领导所做的明确的宣告 群体历史上的关键事件 先入为主效应 最初的行为模式常被保留 源自成员过去的群体经验 35 影响群体凝聚力的因素 成员在一起的机会 成员之间的相似程度 背景 教育 经验 态度 个人目标 共同的外部威胁 加入群体的难度 群体规模小 参与式的领导风格 鼓励成员合作的奖励系统 共享成功经验 36 凝聚力的效果 成员滿足感高 高估群体成员 低估非群体成员 与群体成员多沟通 少与非群体成员沟通 彼此间有高相互影响力 更服从群体规范 拒绝改变 对非本群体成员表现敌意 对绩效的影响依据群体目标 37 情境练习 下列部门有问题吗 如何解决 离职率 缺勤率 抱怨率 人员素质 凝聚力 绩效 部门A 高 高 高 70 部门B 低 低至中 高 110 部门C 较低 中 低 80 38 群体凝聚力 绩效规范与生产率的关系 凝聚力 生产率水平 低到中等 生产率 水平中等 高生产率 低生产率 高 低 高 低 绩效规范 39 团体意见一致的决策原则 避免为了自己的观点而盲目争执 避免为了迎合他

      9、人或避免冲突而改变自己的观点 避免利用投票 抽签等减少沖突的做法 努力寻求不同的观点 讨论到了关键时刻 不要有输赢的心理 认真听別人的意见 鼓励参与 40 群体决策的优势及劣势 群体优势 1 信息來源广 2 多种不同的观点 3 高素质决策 4 成员对决定更了解 更易接受 5 决策过程更为合法 6 高滿意度 群体劣势 1 群体从众压力大 2 少数人操纵局面 3 责任含糊 4 输赢心理重 造成折衷决策 5 浪费时间 41 从工作群体到高绩效工 作团队 42 工作群体与工作团队的对比 工作群体 工作团队 信息共享 中性 有时负向 个体化 随机的或不同的 集体绩效 正向 个体的及共同的 相互补充的 目标 协同配合 责任 成員技能 43 团队的 3 种类型 多功能型 问题解决型自我管理型 44 为什么工作团队如此普及 提高员工的积极性 提高生产率水平 增强员工的滿足感 对团队目标的共同承诺 改善沟通状况 拓展工作技能 增强组织的灵活性 45 高绩效团队的特征 工作团队的规模小 成员具有关键能力 技术专长 解决问题 人际关系 角色分配多样性 对于共同目标的承诺 建立具体目标 领导与结构 对个人及团

      10、队负责 适当的绩效评估与报酬体系 培养相互信任精神 46 九种团队角色 革新者 产生创新思想 倡导者 倡导和拥护所产生的新思想 评价者 分析决策方案 组织者 提供结构 生产者 提供指导并坚持到底 控制者 检查具体细节 维护者 处理外部冲突和矛盾 建议者 寻求全面的信息 联络者 合作与综合 47 如何赢得别人对你的信任 不可自私 同时兼顾自己与别人的利益 要有团队精神 开诚布公 透明度高 决策时要公平 客观 表明指导你进行决策的基本价值观是一贯的 不透露别人的隐私 表现出你的才能 48 塑造团队选手 选拔 具备扮演团队成员角色 同时亦具备其他才能 培训 在重视个人成就的背景中成长的人 培养他们成为合格的 团队选手 奖励 奖酬体系鼓励员工共同合作 而不是增强员工间的竞争气 氛 49 管理团队有效作业的条件 公开的意见沟通 相互的信任 相互的支持 团队中个别差异的管理 团队运用的条件 团队成员技能的适宜 团队的领导 50 企业组织中的 圈子文化 及其危害 企业单纯依赖外在报酬的基本原因 传统组织沟通的特点 圈子文化 与内在报酬激励的缺失 孤独 的领导 领导与 圈子 圈子 内部侵蚀制度规则 圈

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