OKR：重新定义绩效管理

1、OKR 重新定义绩义绩 效管 理 姚 琼琼 课课 堂 目 录录 2 模块块1 传统绩传统绩 效管理的挑战战与困 惑 模块块 2 移动动互联联网时时代组织组织 特点 模块块 3 OKR敏捷绩绩效管理模型 模块块 4 全球绩绩效管理变变革案例分 享 PART 1 传统绩传统绩 效管理的挑战战与困惑 传统绩 效管理的挑战和困 惑 1 传统 KPI严重地依赖固定的工作指向一个已知 结果时的评定 2 绩效评定过程很难是公平的或者有统一标准的 3 员工认为传统 的绩效管理更多的是惩罚 的而 不 是有助于提升绩效 4 现有的操作阻碍了持续的反馈并限制了诚实 的 意见表达 5 绩效的评估侧重在消极反馈 找差距与不足 6 把人进行对比破坏了努力创造一个合作的文化 7 KPI评分结果对做一个明智的决定是不可靠的 8 没有真正体现绩 效报酬的意义 PART 2 移动动互联联网时时代组织组织 特点 华为错过华为错过 了语语音时时代 数据时时代 世界的 战战 略高地我们们没有占 据 我们们再不能错过错过 图图像 时时代 任正非 2016 10 30 内部演讲讲 警惕KPI和 流程 支持内部轮岗轮岗 1 微信的敏

2、捷精神 2 不应该应该 从KPI 而 是 从用户户角度考虑产虑产 品和 业务员业务员 张张小龙龙 2016 10 26 VUCA时时代的到 来 易变性 是变化的本质和动力 也是由变化驱使和催化产生的 不确定性 缺少预见性 缺乏 对意外的预期和对事情的理解 和 意识 复杂性 企业为各种力量 各 种因素 各种事情所困扰 模糊性 对现实 的模糊 是 误 解的根源 各种条件和因果 关系 的混杂 Vision Understand Clarity Agility Agility 敏捷 PART 3 OKR敏捷绩绩效管理模型 目标标管理 MBO 1967 SMART KPI KPA BSC OKR 什么是绩绩效管理 绩绩效管理是一个持 续续 的系统统 过过程 方法 论论和工具 通 过绩过绩 效 管理 个人 目标标和团团 队队目标标与 组织战组织战 略方 向保持 一致 从而使 公司 可以辨识识 衡量 和 发发展员员工绩绩效 OKR敏捷绩绩效管 理 1 把绩绩效管理的重点 从考核 转为过转为过 程管理 2 强调调沟通辅导辅导 执执行力 与 团队团队 合作 3 让绩让绩 效管理真正激励员员工 OKR O

3、KRs Objectives Key Results 目标标与关键结键结 果 是一种企业业 团队团队 员员工个人目标标设设定与沟通的最佳实实 践 与工具 是通过结过结 果去衡量过过程的方法与实实践 同 时时 OKRs还还是一种能够够促进员进员工与团队协团队协 同工作的思维维模式 概念 实施OKR的好 处 1 促进沟通 2 使组织更加敏捷 3 聚焦目标与重点 4 透明促进跨团队合 作 5 提高员工敬业度 6 创新思维和工作方 式 Google个人OKR的样 例 0 7 Objective 加速博客收入的增长 Key Results 向所有用户增加放置盈利广告的栏位 增加广告主通道以提高RPM xx 启动3个收入调查 研究什么驱动了收入的增 长 1 0 0 3 0 7 完善博客广告网络的研发 确保Q1的工程师配置 0 8 OKR VSKPI PART 4 全球绩绩效管理变变革案例分享 案例分析 全球6 5万员 工 200万小时 做绩效考 核 考察4492名管理者 考核分数相差 62 差异 58 高管 不满意绩效管理系 统 23 1 目标明确 肯定员工绩效 通 过不同奖金来 激励 员工 2

4、两大挑战 特殊评分者效应 以及如何精简 传统 评估 项目 打分 共识会议 和最终评 估流程 3 关键 提升员工业 绩 能有效激励员工表现 德勤绩绩效变变革 设计设计 一个灵活 实时实时 和个性化的绩绩效管理体 系 24 薪酬 团队团队 业绩业绩 1 根据对对此人的了解 如果我用自己的钱为钱为她支付奖奖金 我会给给予其 最 高的奖奖励 衡量其表现现以及对组织对组织 的价值选项值选项 从 分的强烈不同 意到 分的强烈同意 根据对对此人的了解 我希望他能永远远留在自己的团队团队工作 衡量 与 他人的合作能力 以同样样的5分之选项选项打分 3 此人濒临濒临表现现不佳的境地 判断可能有损损客户户或者团队团队的问题问题 选择选择 是 与 否 4 此人如今已经经具备备晋升的条件 衡量潜力 选择选择 是 与 否 发发展 项项目经经理为为自己将对员对员 工采取的行动动打分 项项目制打 分 重构绩绩效管理 绩绩效快照 Performance Snapshots 25 建议议由组员发组员发 起 简单简单 快捷 吸引人 沟通平台 探索 和分享 2 3 4 每周主管与 员员工沟通一 次 1 重构绩绩效管理 绩绩

5、效快照 Performance Snapshots 每周绩绩效回 顾顾 Check In 德勤年终评终评 估 26 1 日常绩效快 照 分数汇总 2 团队其 他 同事表现 3 工 时 4 销 量 5 员工优势自 评 27 德勤绩绩效管理变变革总总 结结 1 当前的绩效管理很难满 足业务发 展需要 我们需要提升和创新绩效管理的解决方案 使程序变得更敏捷 2 变革后的绩效管理包括以下几点 经常回顾和修订目标 和经理的对话应该 是双向的 绩效评估不再是给员 工贴标 签 3 德勤改造了他们的绩效管理系统 通过回 顾评 估他们的商业目标 调整绩效管理的目 标和业务 目标保持一致 并创建了check in 系统 这一系统是以员工的优势发 展为基础 还创 建了简单 的4步绩效评估法 OKR 重新定义绩义绩 效管 理 传统绩传统绩 效管理重新定义义后的新绩绩效管理 每年固定的从上到下的目标标分解透明的 员员工参与度高的敏捷目标设标设定 双方对对目标标有 责责任感 传统传统 每一年一次或半年一次绩绩效考核 持续对话续对话 教练练和反馈馈 侧侧重发发展 依赖赖打分和强制分布绩绩效被重新定义为员义为员 工对组织对组织 业务业务 团队团队 的实际实际 影响 力 绩绩效考核是一项项活动动 而非一个流程 绩绩效管理与日常每天的运营联营联 系起来 静态态的 预设预设 好的方法有活力的 持续续的 敏捷的流程 竞竞争和比较较真实实合作透明的工作方式 基于开放信任和诚诚实实 绩绩效目标标工具使用陷入僵局敏捷将赋赋予绩绩效工具新的活力 4月底新鲜出 炉 OKR敏捷绩绩效管 理 OKR敏捷绩绩效管 理 OKR敏捷绩绩效管 理 OKR敏捷绩绩效管 理 OKR敏捷绩绩效管 理 OKR敏捷绩绩效管 理 OKR敏捷绩绩效管 理 公开课课 7 15 16 上海 公开课课 7 27深圳 公开课课 7 28 29 广州 公开课课 8 8 9上海 公开课课 8 10上海 公开课课 8 11 12 深圳 公开课课 8 17北京 欢欢迎参加姚老师线师线 下公开课课 欢欢迎预预定内训训 课课 Thanks

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