（项目管理）企业项目绩效管理

1、精品资料网（http:/） 25万份精华管理资料，2万多集管理视频讲座项目绩效管理1. 绩效管理1、“绩效管理，是一个持续的交流过程，该过程由员工和其直接主管之间达成的协议来保证完成，并在协议中对未来工作达成明确的目标和理解，并将可能受益的组织、经理及员工都融入到绩效管理系统中。”绩效管理的关键点，就在于它是一个持续沟通的过程，是一项与其他人共同合作以使每个人都得益的工作。绩效管理不单是绩效评价，更不是简单的一年一次的填表工作。2、绩效管理不是一件具体的工作任务，而是一个系统。组织的管理体系，实际上也是一个反馈型的控制系统。在系统控制论当中，一个典型的反馈控制系统，包括了输入、放大、输出、比较基准、反馈等部分。3、通过这样一个系统，使得系统的输出趋向于所需目标。在管理体系当中，我们也经常说“PDCA”这样的过程，就是计划、执行、检查、纠正这四个环节，其实也是构成了一个反馈系统，计划是所期望的输出和比较基准、检查就是对输出进行采样并与比较基准进行比较，纠正就是根据发现的偏差作调节，如果是不利的偏差，就会通过提供负反馈来反向调节，如果是有利的趋势，就会通过提供正反馈来加强。绩效管理体系就是

2、这种控制体系的全面反映，奖惩不是绩效管理的目地，而是这个系统的调节手段。在这个系统中包括绩效计划、持续的绩效沟通、绩效数据的收集、观察和文档化、绩效评价与诊断和辅导、绩效改进。这些步骤形成一个闭合的环，是周而复始的持续的改进过程。2. 项目管理项目管理具有很强的面向目标的特点，因此项目绩效管理也应该以面向目标为主，对过程的监控也是为了保证项目目标的实现。从企业绩效管理的角度来说，更关注项目任务的完成情况，把项目目标分解成许多更为具体的项目任务，跟踪哪些任务已经完成了，哪些任务还没有完成，这就是项目范围管理的主要内容。项目绩效管理就是以此为基础，在保证完成这些项目任务的前提下，争取最大的工作效率，其直接表现就是争取项目成本最低。3. 项目的绩效管理1、项目的绩效管理，与企业通常所说的绩效管理，在基本的原则和方法上是相同的。但是由于项目本身的临时性、动态性的特点，项目是临时的，项目组的存在是临时的，项目中的人员是临时的，项目经理与项目成员的领导关系往往也是临时的，这就使得项目中的成员不仅在项目中会面临多头报告的情况，还会在不同项目间转换，其报告路线可能更加复杂。在这种情况下，要从企业角度对

3、项目成员进行一致的绩效管理，则需要考虑更多的因素。在整个绩效管理过程中，凡是与项目相关的，在很大程度上更依赖于项目经理对项目成员的绩效管理。企业通常是将不同部门、项目的绩效管理信息汇总起来，形成在考核周期中对某个员工的全面的绩效信息。在这里，我们将对项目的绩效管理进行专门的讨论。2、项目在企业中可以认为是一种动态存在的组织，项目与职能部门间的关系可能存在着职能式、矩阵式和项目式三大类，项目与稳定的职能部门之间往往会形成矩阵式的交叉关系。因此，在传统的企业组织结构中的绩效管理，对项目的绩效管理就可能会存在不适用的情况，例如在绩效考核方面，考核周期不同、考核对象不同、考核标准不同，而且不同项目由于其自身的特点的差异，可能还会出现不同项目的绩效考核标准也不同。因此，对于项目的绩效管理，通常是在企业内公共的绩效管理体系的原则基础上，另外增加企业级的针对项目的绩效管理要求，并允许结合具体项目的特殊性进行微调。3.1. 企业级的项目绩效管理企业级的项目绩效管理要求，实际上反映的就是企业级项目管理的目标导向，需要什么就鼓励什么，这与企业的发展阶段、市场环境，与企业在项目管理方面的成熟度，都有着直接的

4、关系。以盈利为目的的企业，一定会关注项目的财务指标，而一些以提供好服务为目地的企业内部支持部门，则可能会更关注进度指标、内部客户的满意度指标。另外，按照前面所推荐的企业项目管理改进路线图，如果一个企业当前重点是保证项目进度得以控制，那么就需要重点强调项目的进度指标，暂时弱化项目的成本指标。但有一些基本指标从一开始就一定会被重视的，例如沟通的指标，项目必须要及时、准确、全面的将项目信息向企业中各个管理部门报告，以便企业做好其它方面的管理和更高层的协调。3.2. 项目的绩效目标也是要与具体项目的目标相结合企业设定项目绩效管理的整体要求后，具体项目的绩效目标也是要与具体项目的目标相结合，同是企业中的项目，有的是以获得利润为目地的，有的是以拓展市场为目地的，有的则以改进产品为目地，他们各自的目标不一样，那么对他们的绩效的要求也应该不一样。因此，在企业制定了整体的项目绩效管理要求后，还要结合具体项目目标设定具体项目的绩效标准，从而反映企业设定项目目标的作用。3.3. 项目的绩效管理是与项目管理过程融合在一起的当产生一个新项目时，也就相当于新产生了一个组织，就要对这个组织进行定义，当然也要明确对这

5、个组织的绩效要求，在项目的启动过程和计划过程中，就可以制定出项目的绩效计划。项目执行的过程，其实就是项目绩效的执行，包括项目内外的沟通、项目绩效数据的采集等。在项目阶段结束或项目收尾过程中，就可以进行项目绩效的评价和诊断，就可以为企业提供项目绩效改进的建议。因此可以说，项目的绩效管理，也是贯穿在整个项目管理过程当中的，也是为了促进项目目标的实现，如果违背了这一基本原则，项目的绩效管理就可能变成了对项目目标实现的额外负担。3.4. 项目成员的绩效项目的绩效是以项目成员的绩效为基础的。除了企业对项目进行项目绩效管理外，很多的项目绩效管理的具体工作，都是由项目经理在项目内部进行的，项目经理要对项目成员的绩效进行管理，以保证整个项目的绩效能够达到要求。因此，项目绩效管理同时包含了两个内容，一是企业对项目整体绩效的管理，二是项目中项目经理对项目成员的绩效管理。在有些企业中，项目中的绩效管理只做到绩效数据的采集，将这些数据汇总到企业的人力资源部门，然后由人力资源部门在年度或半年的考核时，使用这些绩效数据作出绩效评价，这也是目前经常使用的一种企业绩效管理与项目绩效管理的结合方法。3.5. 项目绩效管

6、理计划1、“绩效计划，是员工与经理共同研究以确定员工下一步该做什么工作、定义绩效评定方法、分析并计划克服工作障碍，并就工作达成一致共识的过程。”2、项目绩效管理计划要分成企业级通用的项目绩效管理政策和针对具体项目的绩效管理计划。项目绩效管理当然也需要制定绩效计划，但是由于项目本身是动态的，企业不可能每次都为单个项目制定一套绩效管理制度，所以从企业层面上，应该根据企业内项目的共性，按照企业的目标需要和实际积累的经验，制定一套项目绩效管理的政策框架，作为各个具体项目进行管理的参照基准，可以针对具体项目本身存在特殊情况对绩效计划作出调整。针对项目的绩效管理政策的制定，可以参照企业的项目管理制度来制定。在同类项目当中，虽然不同项目之间都存在很多的不同内容，但是项目管理的过程特点应该是非常接近的，同类项目的交付成果的特点也是类似的。因此，企业可以通过从同类项目过程的共性中，寻找项目管理的关键要素，将这些要求转变为通用的绩效指标，并在项目过程中安排绩效沟通的工作内容，根据企业的历史数据确定绩效评价的标准。3.5.1. 1， 设定项目目标。由于项目本身具有独特性和临时性，所以企业级常规的绩效管理体系

7、，运用在项目当中有时会觉得非常困惑，因为项目当中的特定条件是千差万别的，一套通用的绩效指标体系是无法适应各种特殊情况的，而且要为每个项目在年初时制定一套绩效目标又是不现实的。因此，对于项目的绩效管理，也要配合项目本身的特点，也要支持独特性和临时性。（1）传统的绩效管理通常是在年初时设定企业、部门和员工的绩效目标，到年底要进行绩效考核，这是由于企业、部门和员工的组织结构和工作任务目标都是相对稳定的，考核周期与企业的经营管理（主要是财务年度）的周期也是匹配的，也是相对稳定的。但是项目却不同，项目什么时间能启动、什么时间能结束，企业中不同项目的生命周期还相互不同。因此就难以在企业当中设定统一的绩效管理周期。（2）企业、部门和员工的绩效目标，可以基于企业年度的经营管理目标进行分解而设定，但是在项目当中，却不能简单的一概而论，每个项目都有特定的约束条件，企业通过项目所要达成的目标也不尽相同。所以绩效目标的设定最好能适应每个项目的特殊情况。因此，真正面向具体项目的绩效目标，应该是基于实际项目计划的，企业对项目计划的批准，实际就意味着对项目资源和成本的承诺，同时也意味着项目组对项目成果的承诺，项目计

8、划中所反映出来的成果、工期、成本、质量等，就成为双方达成共识的目标，这些目标就应该成为企业对该项目的绩效指标，作为对项目组进行考核的依据。（3）项目本身还具有动态性，就是在项目的执行过程中，会由于各种各样的条件变化，不断修正项目计划，使之适应项目实际。当出现较大的变化时，还要进行正式的计划变更，计划变更会改变项目计划的基线，所以也必然会直接影响到当初达成共识的项目绩效目标，所以项目的绩效目标也需要能够具备动态调整的能力，在项目计划变更的审批过程中同步进行调整。3.5.2. 2， 项目绩效与职能部门绩效的配合在考虑如何设定项目绩效目标的同时，还要考虑如何将项目的考核结果运用到参与项目的各个部门当中。企业或部门的年度绩效指标，如果能够直接分解到各个项目当中并作为项目的绩效指标，那么项目的绩效目标与企业或部门的绩效目标就保持了高度的一致。项目的绩效考核与企业或部门的绩效考核也就比较容易相互结合取得一致。在项目型的企业中这种情况比较多见，这是比较容易协调的一种情况。1、在矩阵式的组织结构中，项目组是跨职能部门的，项目的绩效将如何影响职能部门的绩效，使得各个部门在项目中的投入产出是对应的，责权利

9、是对等的，以保证各部门参与项目的积极性。各个职能部门派入项目组的员工，如何能将项目中的绩效反映到职能部门，保证员工在部门中的长期发展。2、一种比较有效的做法，就是企业部门之间实行内部转移价格。任何资源的使用，都记使用者的成本，同时记资源提供者的收入。在这一基础上，项目就可以被看作是一种企业的投资行为，企业对项目组的预算是可以评估的，项目组和职能部门之间也进行核算，部门把项目组也看作是一种客户，为项目组提供资源获得收入。这种做法是我见到过的最清晰、最有效、最合理的一种核算方式，企业的投资给了项目，项目组向职能部门购买资源，形成了一个清晰的价值链，每个环节之间都可以计算收入和成本。3、在PMBOK的项目绩效管理这一知识领域中，可以明显的体会到，项目的各种特殊因素，相互之间的资源占用，最终都可以通过成本的方式统一计算货币价值，从而将各种复杂的因素，简化为统一的财务指标，从而与企业、部门的绩效管理可以比较方便的结合。企业如果以这种方式为主来管理项目的绩效，并将项目的绩效与企业、部门的绩效相结合，那么在设计企业绩效管理体系、制定部门绩效目标的时候，就需要同时设计好项目的绩效管理方式和绩效指标，将项目绩效与企业常规的绩效管理体系结合在一起，形成企业整体的绩效管理体系。3.5.3. 3， 对参与项目的员工的绩效管理1、对于项目组中的成员，从人力资源管理的角度来说，职能部门是对员工负有主要的管理职责，项目组由于其临时性的特点，虽然在项目过程中也要做好人力资源管理的工作，要做好团队建设，但一般不负责员工的长期培养与管理。2、职能部门的员工临时借调给其他部门或项目组，结果导致员工错失了在原部门的发展机会，这种现象是非常多见的。在矩阵式的组织结构中，这种人员使用的方式是必然存在的，所以在企业针对员工的绩效管理体系中，特别需要对这一问题给以关注，充分保证员工在项目组和职能部门之间的延续性和一致性，保证对员工的统一管理和职业培养。3、比较有效的方式还是项目组定期向职能部门提供员工工作评价，共同与员工进行绩效沟通，使职能部门也能对员工在项目期间的工作绩效有及时的了解，作为员工不在职能部门期间的绩效评价

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