清华大学著名战略专家演讲——企业战略6

1、(一)将战略目标转化为行动目标 1.对目标体系的要求： 是将公司的战略愿景和前进方向转化为具体的业绩目 标。 是管理者的承诺，在具体的时间框架下达到具体的业绩 目标。 2.目标体系的类型：财务目标、战略目标。 3.建立一个更强大的长期竞争地位，相对改善短期的盈利能 力，能够更长期地为股东带来利益。 4.目标体系的要求：挑战性、可度量性、系统性、合理性、 时间限度。 5.目标体系的建立应该是自上而下进行的。 首先建立公司的业绩目标体系，然后在业务单元、分公 司、职能部门和经营单元建立财务及战略业绩目标，并 使这些目标与公司的目标建立直接联系。 八、建立战略目标体系 收入增长或收益增长 提高股东红利 扩大利润率 提高既有投资资本的回报率 获得有吸引力的经济附加价值 （EVA） 良好的证券和信用评价 提高现金流 股票价格上升 获得有吸引力和持久的市场附 加值 提高公司收入的多元化程度 在经济萧条期间稳定公司的收 益 提高公司的市场份额 拥有更快的新产品研发速度 公司产品的质量比竞争对手高 和关键的竞争对手相比，公司的总成 本更低 产品线比竞争对手的更宽或者更有吸 引力 在顾客心目中拥有比竞争

2、对手更好的 形象 卓越的顾客服务 地理覆盖面比竞争对手更广 被公众认为是技术和产品革新方面的 领导者 顾客满意度水平比竞争对手高 财 务 目 标( 举例 )战 略 目 标( 举例 ) (二)案例：到2006年，公司将成为一家以B产品内、外贸为主，业务组合健康，具有 一定实体且在B产品设计及相关产品研发、销售网络管理等关键环节形成优势的、业务 规模达20亿人民币的贸工技一体化企业集团。 A产品 B产品外贸 D产品 C产品 其他 B产品外贸 D产品 内贸 其他业务 新兴业务 A产品 总计 6 亿人民币 总计 20 亿人民币 到2006年业务结构以B产品内、外贸为 主 目前业务结构主要以A产品为主 2001年销售结构2006年目标销售结构 2001-2006 销售成长 (亿 元) B产品作为战略业务，到 2006年应该达到55的比例 ，总体销售收入达到20亿元 人民币。 由于A产品业务在国际上竞 争力相对较弱，成长性较低 ，作为主要业务，5年后规模 略有增长达到4亿元，但比重 降低到20%。 其他产品业务比重降到15 ，业务规模达到3亿元人民币 ，以保持公司经营多样化， 满足客户的不同需求。

3、 新兴业务作为未来产业支柱 ，业务比重5年后应达10%， 即2亿元业务规模。 目标制定依据 (二)案例: 未来5年的业务成长将主要来源于B产品内、外贸业务（发展型目标） B产品外 贸 A产 品 6亿元 20亿元 20012006 新兴业 务 其他业 务 B产品内贸 B产品外贸 A产品 其他 2.6(43%) 1.6(27%) 1.8(30%) 4(20%) 3(15%) 3(15%) 2(10%) 27%pa 8(40%) (一)长期保持领先对任何一个企业 都是一种挑战 100 49 31 20 普遍的生存之道 富有创造性 愿意进行改革 能因地制宜, 调 整业务组合 1912年100强 被收购、 破 产或被收 归 国有 仍生存下 去但不再 是前100强 1995年仍 是前100 强的企业 100家最大跨国公司多年来的业绩变化(1912年1995年) 九、如何保持企业持续增长 (二)一个好的发展战略应当有一条连 续不断更新企业业务组合的链条，这 是实现企业持续增长的中心议题 主要业务 战略业务 新兴业务 利润 时间 拓展并确保 核心业务的 运作 发展新兴业务 创造有生命力的 未来业务的机

4、会 (三)战略制定必须考虑到企业未来 新兴业务的发展 1.主要业务和战略业务的利润空间会随着竞争的加剧逐 渐减小。 2.企业发展需要培育。未来具有较强竞争力的新兴业 务。 3.新兴业务的选择需要考虑。 进入行业的盈利水平 竞争强度 进入行业的风险 与原来业务的关联性 是否有助于整体资源的综合利用 能否带动企业整体的价值提升 是否符合产业政策、技术发展趋势 资本和其他资源的需求 (四)案例1：可口可乐阿马蒂尔公司 （市场扩张战略） 规模 时间 (1989-1990) 澳大利亚 新西兰 (1991-1997) 菲律宾、印尼 巴布亚新几内亚 匈、捷、罗、乌克兰、 白俄罗斯等国 (1998） 朝鲜 中国 印度 可口可乐阿马蒂尔公司(CCA)三层面同时管理 图 该公司目前在亚太地区及欧洲拥有5亿消费 者 新兴业务 战略业 务 主要业务 (五)案例2：海尔集团（产品扩张 战略） 规模 时间 电冰箱、强大品牌、 市场占有率高、 利润良好，尽管近年 利润率有所下滑 家电多元化 空调、洗衣机、 信息家电 （电视机、手机 等） 生物制药技术 成立数学科技发 展公司 与北京航空大学 成立软件公司 投资900

5、0万购得 80%青岛第三制药 厂的所有权 主要业务 战略业 务 新兴业务 海尔集团三个层面同时管理图 十、企业发展型战略选择 (一) 一般竞争战略 1. 成本领先战略。 案例：日本丰田汽车 公司 2. 产品差异化战略。 案例：四川涪陵榨菜公 司 3. 重点集中战略。 案例：万向集团 4. 企业竞争战略的选择： 高 附 加 值 低 低 价格 高 混 合 成本领先 低价低值 产品差异 化 集中差异化 这些战略极 有 可能导致失 败 34 5 6 7 8 1 2 (二) 企业多角化战略 1. 什么是多角化战略？ 是指一个企业同时在两个或更多个行 业从事经营活动，同时向不同的行业提 供产品或服务。 2.多角化战略的分类： 多 角 化 战 略 相关多 角化 非相关 多角化 技术相关多角化 生产相关多角化 市场相关多角化 纵向多角化 集成型多角化 3. 多角化战略的优点： (1) 分散了投资风险及职工就业风险。 (2) 有范围经济的效应。 范围经济是指利用同一资源使企业生产 经营范围扩大而带来的经济性, 分为有形 资源的范围经济性及无形资源的范围经济 性。 (3) 市场内部化效应。 4. 多角化战

6、略的缺点： (1) 管理跨度增大，管理效率降低。 (2) 企业进入新的产业，面临着新的风 险。 (3) 对企业管理者素质要求高。 美国通用电器公司(GE)认为：多角化战 略的前提条件有三个: 公司将要进入的行业, 其行业增长率 要在30%以上。 公司进入该行业后, 其销售收 入在行业中要能够进入前两名。 公司有人才能够领导在该行业内的 经营。 (三) 一体化战略 一体化是指：通过资产纽带或契约方 式，企业与其业务的输入端或输出端的企 业联合，或与相同业务的企业联合，从而 达到降低交易费用和其他成本、实现经济 化的目的。 1. 一体化战略的类型： (1) 纵向一体化战略 案例：烟台张裕葡萄酒集团 (2) 横向(水平)一体化战略 案例：青岛啤酒集团、燕 京啤酒集团 2. 水平一体化战略的优缺点： (1) 水平一体化战略的优点： 实现了规模经济，降低了产品成本， 巩固了市场地位，提高了竞争优势，减少 了竞争对手。 (2) 水平一体化战略缺点： 企业文化不同使管理成本增加，产品质 量难于保证，协调关系增加。 3. 纵向一体化战略的优缺点： (1) 纵向一体化战略的优点： 节约了交易费用，上下游紧密衔接，降 低了成本，可合理避税，从而达到转移利润 的目的。提高了行业进入壁垒。 (2) 纵向一体化战略缺点： 自行制造及销售，其效率低于专业制造 ，质量难于保证。上下游协调困难，管理费 用增大，提高了退出壁垒。

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