丰田的现场管理综述

1、丰田的现场管理介绍 一汽采购部TPS专家支援室 姚庆学 2014年7月28日 目录 一、丰田工厂的组织结构 二、丰田现场管理的核心 三、丰田现场管理的想法 一、丰田工厂的组织结构 1、丰田中国工场组织结构图 （例） 2、丰田工厂的运营 （例） 机能会议 制造条件的制定 设备可动率提高 工序内品质提高 附治具的改善 3、丰田特有的管理技术部门 功能 生产同样的产品 使用同样的设备 不同工厂效率会不同 通过改善 实现现场最高效运营 确保安全/品质前提下： 在库递减。 制造成本的降低 制造效率的提升 制造课 Center 制造技术 员室 品质技术 课 品质课动力保全 课 4、营造现场为中心的职能网络 组组 课课 部部 课课 组组组组 公司方针 公司方针公司方针结果的评价 工场方针 部方针 课方针 作为组的各项活动 活动结果 课 部 工场业绩 完成方针的流向完成方针的流向 方针的流向方针的流向 PDCA 循环 GLGLGL 组组 是生产活动中的基本单位是生产活动中的基本单位 ，也是活动结果的信息源头，也是活动结果的信息源头 。 5、现场管理的基本作业单位 活动结果 GL担负组内业务 全部责任

2、TM TL 班长起连接组长和组员的作班长起连接组长和组员的作 用用( (针对异常的对应能力针对异常的对应能力) ) 员工要领会上级的意图协助 生产(发现异常并报告) TLTL TMTMTMTMTMTMTMTM GL 组 5.1、组的结构 决策 者 管理者 督导者 操作执行者 生产线班组长 督 监督检查和要求 【员工不会做你期望的 ，只会做你要求的】 导 宣导（观念） 教导（行为） 辅导（习惯） 5.2、组长的地位职责 1 1，决定标准作业决定标准作业 2 2，指导部下去遵守指导部下去遵守 3 3，改善标准作业改善标准作业 作为第一线的监督者要对组内全部工作负责 确实推进日常生产活动确实推进日常生产活动 着眼将来，进行改善和人才育成着眼将来，进行改善和人才育成 将来的准备日常生产活动 职场实力强化 改善 人才育成 管理业务 职场巡视 作业指示 彻底的4S 素养、规定的贯彻 生产维持活动 直接 间接 线上作业 异常处理 低频度作业不良修理 候补作业 5.3、组长的工作内容 二、丰田现场管理的核心 5大任务 核心：核心：人材育成人材育成 丰田生产方式丰田生产方式 成本生产/保全品质安全/环境

3、 价值观：Toyota Way 1、丰田生产现场管理核心 生产线 的工作 管理的 工作 提高管理 上位方针 AM(系长) 对应未来变化管理 愿景管理 MGR(课长) 扩大 基本技能 要素作业技能 标准作业技能 TM（组员) TL 指导教学 异常处置/ 补缺作业/手修技能 维持管理 日常管理 GL 2、丰田人才培养的思路 专门技 能D级 专门技 能C级 专门技 能B级 专门技 能A级 基本技 能训练 最快晋升趋势 能力 要件 能力 要件 能力要件 考核者手册 人事、勤务、 福利、合同 能力要件 考核者手册 能力 要件 企业文化 案例研讨 安全 管理 品质 管理 原价预 算管理 公司概况、核心价 值观、5S礼仪 安全、卫生、 环境意识 品质 意识 原价 意识 工序内造 就品质 原价改善 事例集 JS卡、环境 因素识别 班组安全、卫生、 环境管理 KYT 班组品质管 理（组长） 原价改善 着眼点 ISO理念 、意识 班组品质管 理（班长） ISO体系文 件说明 安全 企画 品质管理 的方法 原价预算固 定资产管理 TPS 初级 TPS 中级 TPS 高级 TPS 基础 工作开展 的方法 TB

4、P 技能职 TBP TJITCS OJ D 方针 管理 创意功夫 评价制度 TPS 现场改善 QC步骤、 七道具 QC小组长 指导 创意功夫 评价制度 QC基本 TPS 课题改善 TPS 课题改善 2.1、职业生涯设计（例） 直接作业 标准作业（常规作业） 4、标准作业的改善 3、发现勉强、不均衡、浪费 2、教授标准作业，让其操作 1、标准作业制订 非常规作业 *维修、手修 *异常处置 标准、规则 标准作业应该遵守的规则 物品目视化 作业范围目视化 彻底贯彻4S 明快的职场 作为组织能开展工作的基础、氛围 （团队合作/领导能力） 每一位员工能开展合作的环境、基础 （劳务管理） 自我钻研 生产活动 标准作业（常规作业）非常规作业改善提高水平 基本技能 要素作业 掌握要素 作业所需的 必要知识 维修手修 技能 异常处理 技能 维修手修 异常处理时 必要知识 高水平 专业知识 安全品质生产成本 QC小组活动 改善活动 标准作业 与改善 （STDW K) 工作传授 方法 （TJI） TCS （沟通技巧） GL职责培训 保全部门 与QC小组活动有关的培训 问题解决（TBP） 2.2、现场管理与技

5、能培训 2方面知识： *工作的知识 *职责的知识 3项技能： *改善技能 *传授技能 *人员管理技能 谋求自身水平的提高 3、监督者必须5个条件 1、新员工进入公司 2、支援人员 3、轮换工作导致工作变更 4、工作分担和作业改变 5、安全、质量基准变化 6、出现不良 7、谋求多能工 8、新产品投产 9、导入新设备 10、发生工伤、灾害 11、设备、工具损坏 1、职工不稳定 2、轮换不能顺利进行 3、无法实施多能工 4、技能没有提高 5、“缓慢、稳定”出现不良 6、新产品投产不顺利 7、不能达成生产目标 8、成本提高 9、人际关系恶化 10、发生工伤事故 11、损坏设备、工具 4、监督者能力提升的必要性 6、创创造性的振 奋奋 5、衷心的奉献挖掘才能，体现现 人生价值值 4、快乐乐的合作发挥创发挥创造性发挥创发挥创造性 3、自愿的服从采纳纳其意见见采纳纳其意见见采纳纳其意见见 2、恶恶意的服从和善的对对待和善的对对待和善的对对待和善的对对待 1、反叛或离开满满意的报报酬满满意的报报酬满满意的报报酬满满意的报报酬满满意的报报酬 不公正对对待 把人当成真正的人 4.1、尊重人性在职场中实现

6、班组长类型： 1、生产技术型 2、盲目执行型 3、大撒把型 4、劳动模范型 5、哥们义气型 4.2、监督者能力提升的必要性 1、JI-Job Instruction (工作的教授方法） -TJI 2、JR-Job Relation (对待人的方法） -TJR 3、JM-Job Methods (改善的方法） -TPS 4、JS-Job Satety (安全作业的方法) TWI -Training Within Industry for superisor 5、 面向监督者的企业内部训练 TWI在丰田的导入过程： 1、1949年由美国导入日本 2、1951年面向监督者导入JR 3、1952年面向系长、组长导入JI、JM (1956年企业内部培训到1985年) 4、1968年面向组长导入TJM 5、1971年面向班长导入TJM 6、1978年面向组长TPS标准作业 7、1982年TJI教育开始 8、1985年TJR教育开始 5.1、TWI在丰田的历史 1、工作的教授方法（JI)： *灾害、安全事故减少 *不良、返工品减少 *工具、机械故障减少 *训练时间缩短 *熟练程度提高 2、待人的方法

7、(JR)： *离职率减少、出勤率提高 *士气、团队精神提高 *人际关系、信赖度提升 *不满、抱怨现象减少 改善的技能（JM）： *质量的提高 *安全性的提高 *生产周期缩短 *生产率的提高 *成本的降低 *作业性的提高 *交货期的缩短 TPS（标准作业）： *确保优良品质 *抑制过多生产 *更便宜的制造 *创造体制坚实的岗位 *创造尊重人的组织 *彻底的排除浪费 3、标准作业与改善 （STDWK） 5.2、 TWI效果 课题、目标 设备 有效率的运用 材料 排除浪费 人 能力提高 团队精神 作业标准 标准作业 标准作业与改善 生产 量 质 量 成 本 安 全 制造方法 （JIT） JI （工作的教授方法） JR （对人的方法） 上司 监督者 部下 同事 监督者 成员 问题的解决 基准 1、管理监督者 职责 *五大任务 2、工作的知识 *QC、PDCA等 *TPS基础 *其它 3、上传下达 *报、联、相 *日程制作 6、TWI现场管理的关系 别人执行的的0% 你想表达的100% 你表达出来的80% 别人听到的的60% 别人理解的的40% 别人记住的的20% 1、只说了让人听 *很多工作用

8、语言很难表达 *用贴切语言表达的人极少 *把自己的话正确的传给对方很难 2、只做了让人看 *模仿动作很难 *看起来容易，做起来难 *很多问题、注意事项容易被漏掉 *工作的重点与理由判断不出来 学习 正确的工作教育方法 6.1、TJI-不完全的传授方法 正确的教育方法 1、让其从开始就正确操作 2、现地现物用实际方法操作 3、反复练习直到掌握为止 4、经常检查 5、检查教授 试操作 对方没记住， 由于自己没有指导好 6.2、TJI-正确教育的五个条件 基础知识及作业的知识 道场训练 基本技能要素作业技能 1、 公司车间的就业作业规则 2、 工具、装置、机械、系统的知识 3、 产品、部品的知识及机能 4、 作业、技能、技术的知识 、 过去的品质、灾害的知识 、冲击扳手 、扭矩扳手 、接合器 、胶堵 、粘着剂 、曲轴 、活塞 、连杆轴承 、油泵 、水泵 、后保持器 标准作业训练 生产线作业的知识及体验 标准作业（技能） 1、关于作业规则与实际作业 2、停止、呼叫、等待的实际体验 3、关于看板的使用 4、掉落的部品、再度使用部品的处理方法 5、车种与不同车款的知识 训练直到结束指导 新人指导员

9、 6.3、TJI-员工培训的顺序（例 ） 6.4、TCS-学会面对各种员工 6.5、TCS-不同对待不同结果 6.6、TCS-打造明快职场 虽然很困难，但是 有可能 虽然有可能，但是 很困难 X 带来 X 意识 变革 行动 变革 意识 变革 行动 变革 诱发 想法不同 结果不同 6.7、改善-关键在于行动 基本姿态： 1、思想从行动中产生 2、宁要拙速不要巧迟 消除犯错误的条 件比改变他的思 想更重要 没人比你更了解 你的业务 6.8、改善-全员参与 利用普通员工的智慧管理监督者 一般生产活动 丰田生产活动 只有管理者才有权让生产线停下来 出现问题立即停止 技术人员解决问题 团队一起解决 允许存在问题的件流到下序，在交 到用户前解决就好 大家都认为差错会在后边得到修正 ，造成错误不断倍增 后工程是客户，不将不良品流入后 工程 通过5个为什么，追求真因，再发防 止 班组长任务是保证完成生产任务 班组长负责协调团队，对安全/品质 /成本/生产/保全等所有事项负责 谁都无权停的生产线经常停谁都能停止的生产线没有停 6.9、改善融入日常生产活动中 三、丰田现场管理的想法 异常管理 生产的实行 正常维持 1、彻底的标准作业 2、自主保全 异常对应 1、处置 2、再发防止 确保生产可能的状态 1、工程（4M）管理 2、变化点管理 1、丰田的现场运营管理 具体的具体的任务任务 确保生产稼动的必要人员确保生产稼动的必要人员 组员出勤状况的确认组员出勤状况的确认 组员健康状态的确认组员健康状态的确认 技能和

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