开业一年的国际酒店现状分析暨危机管理战略

1、XX国际酒店现状分析暨危机管理战略XX国际酒店开业一年的经营管理SWOT分析：一、 优势分析（S）1、良好的政府、企业背景XX国际酒店业主公司是政府重点扶持的地方支柱企业，受到地方政府的高度重视和扶持，下属的XX国际大酒店凭既有的政府支持，在应对和利用国家行业政策方面有相当宽松的环境，对酒店的经营管理有利；凭借以上良好的背景，有大量的会务、商务、政务活动为主的接待在酒店内举行。政府省市级的要员，省市内企业集团的高管等贵宾，也是酒店的重要客源，给酒店的运营奠定了政策和市场基础。2、良好的硬件设施和产品酒店按国家四星级标准建设，硬件功能新颖，在XXX市属一流，既提升了酒店业的整体形象，也带动了当地旅游经济的发展。酒店产品组合较齐全，客房产品温馨舒适；餐饮以粤菜为主，出品质量在当地较为上乘，婚宴产品较受当地人喜爱；KTV装饰时尚、空间宽敞，配备高品质音响、有艺术氛围；SAUNA更是独一无二；这四大核心功能可以为客人提供较高品质的食、宿、娱一站式服务。3、较明确的定位XX酒店总体发展定位是确立在当地同行中的领航者地位；市场定位是面向当地高端的政府接待以及其他高端的消费群体和人士；产品定位是在当

2、地比主要竞争对手华帝酒店、乐巢KTV等高一个档次；价格定位是客房、餐饮、KTV三大核心产品平均售价比华帝酒店等高100元，在顾客消费心理的可承受范围之内；这种定位为酒店的运营占据了生存空间。4、市内独家经营XX酒店目前无同档次的直接竞争对手，而且潜在对手在短期内也难以复制相同的模式，形成市内独家经营的局面，使酒店占据了本地的高端市场，可以吸引各界人士来酒店消费，从而使酒店有较高的行业垄断，也使得酒店的价格有较大的刚性，因此也获得较高的垄断利润。5、管理团队有一定的管理经验，建立了较合理的职能机构目前的管理团队是XXX市较有经验的一支，有一定管理能力，酒店设有八部一室的管理架构、五级管理层次，每周有例会制度，检查工作、布置任务、提出要求，形成了一定的管理风格。6、有一支朝气蓬勃的员工队伍员工队伍年轻、有朝气，有一定的服务技能和意识，个别老员工的服务水平较高，是员工中的中坚，派出的代表参加XXX市酒店行业的烹饪和其他技能竞赛中大部分都获奖，而且多来自周边乡镇，淳朴踏实，很有培养潜力，这些人才是酒店发展的根本。7、经营部门建立了绩效考核制度和奖励方提成方案，有利于调动积极性如销售部建立了绩效

3、考核制度，客房部、餐饮部、KTV都有销售提成方案，有利于调动员工的积极性和主动性，增加酒店营收。8、市场拓展组织了较多的资源、形成了较好的客源结构经过一年的市场开发，酒店客群目前已经函盖了当地各局、部、委、办，矿业、金融、电讯、保险、地产等主要行业企业，形成了以协议客户为主、会议、宴会、自来客为辅的较合理的客源结构，高端消费能力强，为酒店的经营储备了较充裕的市场资源。 9、经营取得了一定效益，在当地逐步树立了口碑XXXX年酒店的GDP是6963.8万元，GOP是1400万元，取得了一定的经济效益，一年来更是主要凭借出众的硬件和档次在当地形成影响力，品牌渐入人心，取得了初步的社会效益。二、 劣势分析（W）1、从投资者的层面上看：公司缺乏酒店管理经验，在酒店实行委托管理的情况下，外部的监督和控制会存在盲点。如委托经营管理合同一签三年，而且没有与业绩挂钩的行政约束条款，在经营不善时使公司的监管因缺少了法理依据而显被动。2、从产品硬件的层面上看：SAUNA的规模较小，功能结构的私密性差，难于保证客人的隐私；KTV的隔音效果差，影响住店客人的休息；缺少专业的会议室，且数量不足；商务中心设施不全；

4、客房缺小酒吧，冰箱配备不足；各功能区缺少残疾人设施等等。这些因素影响了酒店的整体舒适度，未能很好满足宾客的需求，削弱了酒店的竞争力。3、从经营的层面上看： 3.1、客流量与营业收入（GDP）根据财务及各部门的统计数据，XXXX年客房的月平均出租率为66.8 %，空房率为33.2 %，营业收入为3698.5万元；餐饮部的营业收入为1824.6万元，平均上座率为64%；KTV营业收入为1231.3万元；SAUNA营业收入为209.4万元；从数据看，按XXXX年全省四星级酒店平均77%的客房出租率比较，客房的出租率偏低，原因主要是：3.1.1、客户对酒店有一个认识了解接受-认同喜爱忠诚的过程，酒店开业一年内一般属市场培育期，处在被客户认识了解阶段，酒店的经营主要受客源等外部因素左右，营收波动较大。3.1.2、一年后属成长期，处在被客户接受-认同阶段，此阶段酒店已经开拓了大部分市场，此时酒店对市场应有敏锐的洞察，对客源的流量、结构、消费习惯、需求、喜好、消费频率等应有系统的调查分析，以顾客为导向，及时调整产品结构、营销手法和经营方向，不断巩固和扩大市场。但目前酒店对市场的统计分析没有规范的统一

5、要求，各营业部门没有进行系统的客流量和客源结构的统计，酒店也没有在此基础上定期进行总体经营分析、以及在经营分析基础上进行的经营策略和方向调整，没有形成对市场的掌控，显得比较被动和盲目，因此各营业部门客源的增长较缓慢。以XXXX上半年（16月）与下半年（712月）的营收对比为例：上半年的月平均营收是550万元左右，下半年的月平均营收是611万元左右，下半年增幅仅为11%左右，离通常酒店成长期增长速率20%的指数有一定差距。再按第一财务年度实际完成GOP1400万元、GOP率20%分析，要完成既定的GOP2000万元指标需产生9948.3万元的营业收入，而实际营业收入只有6963.8万元。由以上分析可知，酒店目前的营业收入偏低，更重要的是成本居高，导致利润低下。3.2、GDP与GPM根据XXXX年财务会计报表分析，酒店的营业成本为3252万元，综合毛利率为53.3%；明显偏低，分析如下：客房部GDP为XXXX万元，毛利率为90%左右，KTV的GDP为XXXX万元，毛利率为65.3%，餐饮部GDP为XXXX万元，毛利率为40.9%，SAUNA的GDP为XXX万元，毛利率为48.3%。由分析可

6、知餐饮部、KTV、SAUNA的毛利率均明显偏低（餐饮部正常的毛利率应为55%、KTV正常的毛利率应为70%以上，而SAUNA的毛利率应达到80%），说明这三个部门的营业成本偏高，主要原因为原材料的成本、起成率和出品构成、份量等。3.3、GDP与GOP根据XXXX年财务会计报表分析，酒店共发生GDPXXXX万元，产生GOPXXX万元，综合GOP率20%。同期各营业部门指标为：客房部GDP3698.5万元，产生GOP961.4万元，GOP率26%，KTV的GDP1231.3万元，产生GOP250.8万元，GOP率20.4%，餐饮部GDP1824.6万元，产生GOP145.9万元，GOP率8%左右，SAUNA的GDP为209.4万元，产生GOP41.9万元左右，GOP率20%。从以上数字分析，各个部门的GOP均偏低，说明这几个部门的营业费用、管理费用偏高（人力资源成本、水电、燃料、洗涤、电信、营销、招待、损耗等）；也导致酒店总的GOP率偏低（正常值应为25%-30%），难以完成既定的营业利润指标。4、从财务的层面上看：4.1、没有系统进行经营成本、费用和利润分析目前酒店没有以部门为单位按经营

7、管理要求对各项成本和费用分科目建账，没有专门组织各部门定期进行经营成本、费用和利润分析，自然也没有酒店的总体分析，不清楚营收和成本、费用之间的关系和问题所在，还没有采取有效的应对，对成本的控制不力，成本及费用偏高。4.2、审计制度欠合理主要是财务部对各营业部门每日营收的夜核目前都交由各营业点的收银自己做，财务次日再核，夜核段失去了财务的直接监控，易出改单套现等问题。4.3、审计的程序还不够严密如目前在审核前台报表时没有与楼层的房态核对，两部门之间未建立约束机制，易产生漏洞。4.4、缺乏收支测算分析XXXX财务年度没有进行根据利润指标测算的收支计划分析，酒店的收支目标不够明确，总经理在酒店资金使用上欠缺参考，费用不易控制，也是成本增加的原因之一。次年编制的财务收支计划、成本费用计划数据也值得商榷。4.5、资产管理不够到位一是仓管不够规范，物品堆放杂乱，对食品酱料的品质监控不够到位，二是总仓及各部门目前没有定期的财务盘点，开业以来物资的进、销、存实物和账面数据之间的核对不够及时，账实不够明确，易发生重复采购，造成积压浪费，也不能给经营及成本分析提供准确的参考依据。三是酒店目前也未建立固定资

8、产账目，总公司难于掌握酒店的固定资产原价，也就无法测算固定资产净值，折旧分摊也没有准确的依据，从而也不能较准确地制定一段时期内酒店的GOP指标。4.6、应收款带来经营和资金风险截止至XXXX年12月份酒店应收款总额为1066.25万元，数额巨大，酒店现金流压力大，造成货款支付问题，经营物资不能及时到位，直接影响日常经营，而且财务上易造成呆、坏账。主要原因是酒店对外签订签账合同时没有明确风险规避的对象，没有基本的银行信用调查，对其偿付能力不够清楚，对签账额度也没有明确规定，导致应收款难于控制。目前财务部对应收款管理也没有账龄分析，酒店缺少对应收款的风险评估，也没有针对应收款问题专门研究和制定追讨计划，资金风险较大。4.7、酒店营收现金的管理不够规范目前由于酒店的营收现金不多，所以营收现金没有及时存入银行，基本上由出纳存放在财务保险箱，存在一定的风险。5、从管理的层面上看：5.1、管理团队缺欠高星级酒店的管理经验管理人员有相当一部分缺少高星级酒店的工作经验，整个管理团队没有形成较系统成熟的管理规范和标准，影响了员工的服务意识、技能水平、熟练程度和效率。如楼层服务员目前做房的日平均工作量为8

9、间人，离12间人的基本要求有相当大差距。再如星评工作，从上至下都缺少经验，对星评的规范、概念、要求和标准不熟，在自评阶段出现了错评、漏评，硬件缺陷多，整改不到位，省旅游局的初评分是294分，离标准差距较大。5.2、缺乏系统的培训机制酒店目前没有建立系统的岗前和在岗培训体系，人力资源部一是没有对新员工完整的共性培训、交叉培训方案，也没有对各部门的在岗培训制订周期性的计划和要求，没有提高素质方面的专题培训。5.3、缺乏有效的竞争、激励约束机制，员工流失率较高由于没有酒店的经营成本、费用和利润等收支计划分析，自然也没有制订各部门的营收或费用指标，奖惩没有依据，不利于调动积极性；培训体系不健全，员工少有培养、提高、晋升机会，开业至今基层老员工已基本流失。5.4、劳资关系管理存在隐患去年的劳动合同已到期，相当部分新合同还未签订，这项工作太滞后，一旦发生劳资纠纷管理方就很被动。5.5管理不够严谨，细节不被重视“对自己要求不严谨、不高，管理水平低，对待星评抱侥幸态度。”这是省旅游局星评员在酒店星评情况反馈会上的原话。比较客观的反映了目前管理的现状。管理层对星评的态度不是本着在当地酒店领域为业主打造一个名副其实的四星级品牌的原则，而是想通过走关系来过关，对酒店长远发展来说很不利。管理人员缺乏“管家”意识，没有业主、酒店、员工一本帐，客房、公卫的水龙头阀门开得很大、没有对空调等耗电量大的设备使用的条件、温控等的制度要求，空调一开往往就是很低温度，而且分区控制也不合理，客房部没有一次性用品回收再利用的措施（目前只当作废品处理），餐饮部、SAUNA不少包厢地毯茶、酒污渍未及时处理已经发黑，14楼消防门被推车撞得坑洼不平，6楼、11楼等过道天花腻子开缝起泡、部分楼层走道墙纸开缝，餐饮仓库没有食品有效期的管控记录、客房布草、客房送餐的餐具直接堆放在地面等等涉及成本、维保开支和卫生的细节都没有管到位；部分员工酒店、客人的意识淡薄，行为规范和劳动纪律较差等等；管理层抓日常工作重、难点不够突出，轻重缓急不够

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