2019年木业公司管理诊断分析报告

1、品牌服装集团管理调查报告 最新卓越管理方案模板，PPT模板可自由编辑，值得下载拥有 【最新卓越最新卓越管理方案管理方案 您您可可自由编辑自由编辑】 25/06/2002-PAGE 2 ALLPKU-青岛乾坤 青岛乾坤内部管理诊断报告 （中期报告） 北大纵横管理咨询公司 2002年6月 机密 25/06/2002-PAGE 3 ALLPKU-青岛乾坤 项目进程 第1-2天 06/06-06/07 青岛 第3-5天 06/08-06/10 青岛 第6-8天 06/11-06/13 青岛 第9-12天 06/14-06/17 青岛 项目启动 高层访谈 资料搜集 内部研讨 高层访谈 内部研讨 问卷设计 中期报告汇报 访谈阶段 中层访谈：29人次: 关键人员访谈：11人次; 高层访谈:4人次；电话访谈：3人次 共计：47人次 撰写报告 高层访谈：2人次；关键人员访谈：12人次 电话访谈：10人次 共计：24人次 汇报 第20天 06/25 青岛 高管交流 问卷发放 问卷分析 报告初稿成形 第12-19天 06/18-06/24 青岛 诊断报告形成 中层人员访谈 关键人员访谈 资料搜集 外部调研

2、25/06/2002-PAGE 4 ALLPKU-青岛乾坤 导读 建议业务流程职能管理综述 25/06/2002-PAGE 5 ALLPKU-青岛乾坤 青岛乾坤经过6年的发展已经初具规模 销售额 企业规模 市场占有率 2000 19962002 青岛 乾坤 发展 以大自然、安信全面进 入青岛市场为标志，本 地市场竞争日趋激烈 管理者 期望 2001 1997 19991998 1998年以啤酒节 促销为标志，公 司开始迅速发展 1999年8月 迁厂 2000年业务拓 展迅速 乾坤已成为青 岛高档木地板 市场的领头羊 1996年来青岛 设厂 发展出现停 滞现象 资料来源：访谈 25/06/2002-PAGE 6 ALLPKU-青岛乾坤 然而，伴随着企业规模的扩大，许多问题凸现出来 组织机构问题 人力配置问题 业务流程问题 利润大幅下降 内控体系问题 职能管理混乱 职能 薄弱 考 核 缺 乏 薪酬 不合理 销售停滞不前 员工士气不高 资料来源：访谈 25/06/2002-PAGE 7 ALLPKU-青岛乾坤 因此，青岛乾坤在观念和管理上需进行转变和调 整 人制（柔性管理 ） 战略目标模糊

3、法制（规范化管 理） 战略目标明晰 目前未来 25/06/2002-PAGE 8 ALLPKU-青岛乾坤 建议 导读 业务流程职能管理综述 25/06/2002-PAGE 9 ALLPKU-青岛乾坤 组织是为了实现企业目标而对资源进行的一种系 统性安排 组织结构的本质是员工的分工协作体系 组织结 构又可 称为权 责结构 ，是员 工在职 、责、 权方面 的结构 体系 实现组织目标所需的各项业 务工作，以及比例和关系 各管理层次的构成，即纵向 结构 各管理部门的构成，即横向 结构 各层次、各部门在权力和责 任方面的分工及相互关系 组 织 结 构 含 义 的 三 个 方 面 组织结构是实现组织目标的一种手段 职能结构 层次结构 部门结构 职权结构 25/06/2002-PAGE 10 ALLPKU-青岛乾坤 青岛乾坤目前正处于集体化阶段，特别需要加强 计划和控制 创造性 指明方向 内部资源增加 提高团队工作 危机： 需要领导 危机： 需要加强 计划和控 制 危机： 需要解决官 僚作风 危机： 需要恢复活 力 组织规模 创业 阶段 集体化 阶段 规范化 阶段 精细化 阶段 青岛乾坤现在正处于集

4、体化阶段，如何理顺企业的各项职责和职能，并通过有 效的管理过程来控制和协调各部门，达到内部管理的规范化是这一阶段的重点 25/06/2002-PAGE 11 ALLPKU-青岛乾坤 目前，青岛乾坤在计划的三个层面都是一片空白 经营计划 战略计划 作业计划 关系企业全局的、 为企业设立总体目 标、确立企业地位 的筹划 定 义 从企业目前面对的 环境和拥有的资源 出发，规定对战略 计划的落实措施 企业内部各部门为 实现经营计划而规 定的实施细节 全局性的 ， 涉及企业 的内外部 计划期间 长，通常 为5年以 上 通常为1 年或5年 以下 不超过1 年 侧重关注 本企业内 部经营 企业内部 的各个作 业部门 宏观性、 方向性 明确和分解 战略计划， 使之能贯彻 执行 明晰各职 能、作业 部门任务 、职责 涉及范围计划时间作用现状 缺失 缺失 缺失 资料来源：访谈 25/06/2002-PAGE 12 ALLPKU-青岛乾坤 青岛乾坤的战略计划支持部门职能不仅薄弱而且缺 失，无法对公司的战略确定起到参谋作用，总经理 也无暇考虑公司的战略计划问题 对经济环境和技术环境的分析 对行业信息的搜集（包

5、括竞争对手 、政策法规、客户需求、技术发展 趋势等） 对新兴行业和相关行业的信息搜集 专门从事企业战略研究的关键人员 总经理 财务部 企划部 分身乏术，没有时间和经历去考虑 战略问题 财务部在投资、财务和预算方 面的职能匮乏，无法对战略计 划的制定提供支持 缺失 资料来源：访谈 25/06/2002-PAGE 13 ALLPKU-青岛乾坤 领导的作用是确定经营方向，并率领员工在一定 的管理方式下完成既定目标 制定 议程 发展完成 计划所需 的资源网 络，并执 行计划 监督并 调整 管理 计划、预算过程确定实现计划的详 细步骤和日程安排，调拔所需资源实现计划 企业组织和人员配备根据完成计划 的要求建立企业组织机构，配备人员，赋予 他们完成计划的职责和权力，制定政策和程 序对人们进行引导，并采取某些方式创建一 定系统监督计划的执行情况 控制解决问题相当详细地监督计划 的完成情况。如发现偏差点，重新制定计划 、组织人员解决问题 在一定程度上实现预期计划，维持秩序 ，并具有持续满足利益相关者期望的潜力（ 如，对顾客而言总是要求准时；而股东们则 要求实现预算） 领导 确定经营方向确立将来，通常是

6、遥 远的将来的长期目标，并为实现长期目标制 定进行变革的战略 联合群众通过言行将所确定的企业 经营方向传达给群众，争取有关人员的合作 ，并形成影响力，使相信远景目标和战略的 人们形成联盟，并得到他们的支持 激励和鼓舞通过唤起员工尚未得到 满足的最基本的需求，激励人们战胜变革过 程中遇到的政治、官僚和资源方面的主要障 碍 引起变革，通常是剧烈变革，并形成非 常积极的变革潜力（例如，生产出顾客需要 的新产品，寻求新的劳资关系协调办法，增 强企业的竞争力等） 结果 25/06/2002-PAGE 14 ALLPKU-青岛乾坤 目前，高层管理者中存在着一些问题 很多成功企业的经验表明企业中都需要有一个核 心，而且只有一个核心 公司 内部 外部环境 核心 一般 员工 部长 副总 副总 一般 员工 部长 主任 主任 部长 一个成功的企业必然 会有一个核心，如 通用电气的韦尔奇和 海尔的张瑞敏等 25/06/2002-PAGE 15 ALLPKU-青岛乾坤 总经理的重要职责应该是 职能 具体工作 公司的总体战略策划 公司的经营策略制订，完 成年度经营目标 外部沟通交流 建设高效的组织团队 策划和草拟

7、公司的发展战略， 在对公司的发展战略深入了解 的基础上建议调整公司的发展 战略 发掘未来的公司发展机会 制定公司年度经营计划，并 进行计划分解 对经营计划的实施情况进行 监督、控制 与外部公众的联络和沟通 副总经理、直接下属职能部门 负责人的选择和考评 主持、推动关键管理流程和规 章制度 教练、指导选择人才 企业文化的塑造和强化 35% 25% 10% 30% 建议的时间分配 总体战略策划 经营计划制定 、分解、控制 建设高 效的组 织团队 外部沟 通交流 25/06/2002-PAGE 16 ALLPKU-青岛乾坤 但是，总经理没有充分授权，呈现战略、经营、作业 三层次全方位的承担现象，职责界定重点不突出，在 具体事务上分散太多的精力 总经理 经常扮演救火的角色 以及被各种事务性工 作牵扯过多的头绪 财 务 部 企 管 部 生 产 部 总 仓 库 售 后 部 国 际 业 务 部 采 购 部 业 务 部 总经理助理 工 程 部 总经理负责 南方材的采 购 对特殊客户 ，总经理亲 自谈合同 对特殊客户 ，总经理亲 自带人安装 资料来源：访谈 25/06/2002-PAGE 17 ALLP

8、KU-青岛乾坤 管理幅度：部分部门的管理幅度过大或过小，不 能对下属进行有效监督或出现职位虚设 青岛乾坤的管理幅度 管理原则一般认为管理者的管理幅度不宜超过8人，管理幅度过大等于没 有管理!同时，也不能少于两人，否则等于职位虚设！ 管理幅度：一个管理者能够有效地指挥下属的人数 工程部 无人汇报 总经理 财 务 部 企 管 部 生 产 部 总 仓 库 售 后 部 采 购 部 工 程 部 业 务 部 采购部 1人汇报 国际 业务 部 小 组 小 组 小 组 小 组 。 。 。 。 小 组 小 组 共有18个 小组！ 企管部 1人汇报 资料来源：访谈 25/06/2002-PAGE 18 ALLPKU-青岛乾坤 指挥：多头指挥和越级汇报造成指挥系统的失灵 总经理 副总经理 中层管理者 一般员工 正常的指挥系统 青岛乾坤的指挥系统 总经理 中层管理者 一般员工 越级 指挥 越级 汇报 重要原则 上级对下级只能越级检查不能越级 指挥。 下级对上级不能越级报告，只能越 级申诉 造成企业管理指挥系统失灵 降低上级的威信 损害管理者在员工中的整体形象 日常管理 中，一半 以上的人 认为存在 越级指挥

9、现象 接近一半 的人在日 常工作中 接受多头 指挥 汇 报 指 挥 基层管理者 基层管理者 资料来源：调查问卷 25/06/2002-PAGE 19 ALLPKU-青岛乾坤 人员配置：部分部门的人员配置没有考虑到工作 和岗位对人的能力要求，基本是按照感觉来安排 工作岗位人 要求设岗要求人的素质 不胜任工作 不称职，工 作无法完成 成为冗员 正常的岗 位设置和 人员安排 不正常的 岗位设置 和人员安 排 没有按照岗位本 身的客观要求来 安排合适的人选 ，而是按照感觉 资料来源：访谈 25/06/2002-PAGE 20 ALLPKU-青岛乾坤 适度的职能专业化分工，可以提高组织效率 基本职能设计 根据组织设计的 相关变量，如环 境、战略、技术 、规模等特点加 以调整，确定本 组织应具备的基 本职能 关键职能设计 根据组织的任务和 战略，在基本职能 中找出对实现企业 战略起关键作用的 职能，如：质量管 理、研究开发、市 场营销、生产管理 等关键职能设计模 式 职能分解 将确定的基本职 能和关键职能逐 步细化为两级职 能、三级职能等 ，从而为各个管 理层次、部门、 职务以至岗位规 定相应的管理职 能 职能专业化的作用：明确部门职责，提高管理效率 职能专业化的原则：根据业务特征，梳理各项职能，在保 证协调顺畅的前提下设立专业职能部门，并保持动态调整 ，增强部门活力 25/06/2002-PAGE 21 ALLPKU-青岛乾坤 青岛乾坤组织结构中存在相近、相关职能分散， 职能专业化优势没有很好突出的现象 采购职能销售职能 总经理 财 务 部 企 管 部 生 产 部 总 仓 库 售 后 部 国 际 业 务 部 采 购 部 业 务 部 总经理助理 工 程 部 资料来源：访谈、公司资料 25/06/2002-PAGE 22 ALLPKU-青岛乾坤 权责问题：职责、权限不明确导致部门和员工处 于一种茫然状态 清楚工作内容， 但大部分工作要 领导有明确指令 后才能处理 都不清楚 十分清楚 由负责这项工 作的人决定 按习惯 大家都 知道 有明确 的规定 习惯于找高层领导 ，由高层领导根据 情况决定 只有25.6% 的员工认为 “一项工

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