企业人力资源风险管理识别及防范

1、第0页第0页2013年2月保密文件，版权所有 第0页2013年2月保密文件，版权所有 管理风险，创造价值 -企业人力资源管理风险识别与防范 第一部分 何谓风险 第二部分 人力资源风险管理概述 第三部分 人力资源风险管理的四个阶段 第四部分 企业人力资源风险识别 第五部分 企业人力资源风险评估 第六部分 企业招聘员工的风险及应对 第七部分 劳动合同内容的设计及签订的风险及应对 第八部分 劳动合同变更的风险及应对 第九部分 劳动合同解除的风险及应对 第十部分 劳动合同终止的风险及应对 第十一部分 劳动关系日常管理的风险及应对 第十二部分 证据管理的风险及应对 第十三部分 发生劳动争议案件的风险及应对 目 录 第一部分 何谓风险 外部风险内部风险 经济形势、产业政策、资源供给、利率调整、 汇率变动、融资环境等经济因素 法律法规、监管要求等法律因素 文化传统、社会信用、教育基础、消费者行为 等社会因素 技术进步、工艺改进、电子商务等科技因素 自然灾害、环境状况等自然环境因素 随着外部环境的日趋复杂以及企业经营规模的扩大，企业所面临的风险也进一步加大， 风险管理已成为越来越多企业关注的重点 高级

2、管理人员职业操守、员工专业胜任能力、团队 精神等人员素质因素 组织结构、经营方式、资产管理、业务流程设计、 财务报告编制与信息披露等管理因素 财务状况、经营成果、现金流量等财务因素 研究开发、技术投入、信息技术运用等技术因素 营运安全、员工健康、环境污染等安全环保因素 风险加大了企业的决策难度 风险加大了企业的经营成本 风险加大了企业的收益波动 风险 = 问题 ？ 企业由生产要素和经营管理活动构成 生产要素 人、财、物、 信息技术 经营管理活动 战略管理、产 供销研发、财 务、人力资 源、行政 人 人力资源 人的资源属性 短缺风险 积压风险 流失风险 通用属性 增值风险 保密风险 竞争风险 特有属性 如何有效地进行风险管理 各行业前10种最主要的风险因素调查 次序银行/保险业/证券制造业其他 1内部控制的质量内部控制的质量内部控制的质量 2管理人员的能力管理人员的能力管理人员的能力 3管理人员的正直程度管理人员的正直程度管理人员的正直程度 4会计系统的近期变动单位的规模会计系统的近期变动 5单位的规模经济环境恶化业务的复杂性 6资产的流动性业务的复杂性资产的流动性 7重要人员的变动重要

3、人员的变动单位的规模 8业务的复杂性会计系统的近期变动经济环境恶化 9快速的增长快速的增长重要人员的变动 10政府法规管理人员对完成目标的压力快速的增长 企业人力资源风险地图 人力资源 规划 招聘与配置 劳动关系 人力资源政策 与程序 组织架构 设计 培训与发展 退出和安置 绩效管理 薪酬福利 企业文化 人力资源 外包 人力资源 并购整合 第二部分 人力资源风险管理概述 风险：通俗地讲，风险就是一个事 件产生我们所不希望的后果的可能性。 风险表示一种观点，即用考虑到各 种可能性的统计的观点来观察、研究事 物，因此可以使我们考虑更全面、决策 更合理。 人力资源风险管理的内涵 人力资源风险管理的对象是人力资源管理的整个过程，具体是指在人力资源规 划、工作分析、招聘、培训和开发、绩效评估、薪金和津贴、福利激励、奖励 机制等各个环节中进行风险管理，防范人力资源管理中的风险发生。作为一种管理 活动，风险管理是由一系列行为构成，一般包括风险识别、风险评价、风险防范 、风险管理效果评价四个部分。 风险管理实施流程 全面风险 管理 制定风险管理 解决方案 风险信息收集 拟定风险管理策略 风险信息评估

4、人力资源风险管理的特点 （1）流动性：拥有高存量人力资本的知识型劳动 者的高流动倾向性给企业带来的损失的不确定性。 （2）正相关性：人力资源开发的投入越多，管理 的风险就越大。 （3）长期性：由于种种原因而导致管理的目的难 以如愿，则将在较长的时间里显现出对企业的不利和危 害。 （4）可化解性：人力资源管理风险并不是完全不 可抗力，只要开发计划符合实际、制度合理、管理严格 、实施到位，是可以化解风险的。 （5）动态性：风险在人力资源管理各个环节 发生的频率、影响其活动的强度、范围都不尽相同 ，并具有动态变化的特征。 （6）破坏性：一旦发生风险，给企业造成的 损失将是巨大的，它不仅危害企业物质资源的安全 ，甚至还可能导致企业发展战略的彻底失败。 （7）弱化倾向性：人力资源管理中可能带 来的风险，使企业顾虑重重，把本应属于企业的行 为推给社会，以此来避开风险。 人力资源风险管理的特点 1.0时代 制度合规化 目标：从制度建设 层面对各项人事管 理政策和程序的合 法合规性保障。 2.0时代 执行合理化 目标：从制度执 行层面检查人力 资源管理过程的 经济性、效率性 、效果性。 3.0时代 风

5、险管理体系化 目标：从全面风险 管理视角审核企业 人力资本的配置、 投资效益以及预期 成长性。 4.0时代 风险管理IT化 目标：通过信息化 技术，整合信息系 统，更好的对企业 风险进行预测和实 时监控。 第三部分 人力资源风险管理的四个阶段 人力资源风险管理1.0时代 ， 劳动法规 劳动合同 劳动工资 劳动时间 劳动培训 劳动保护和社会福利 劳动争议 劳动就业 合规性审查的所依据是国家颁布的各项劳动法律法规， 从法律体系和法律效力来看法律是高层级，地方性法规是低层级 法 律 发布机构法律文件 地方法规 司法解释 部门规章 行政法规 全国人大中华人民共和国劳动争议调解仲裁法 最高人民法院 最高人民法院关于审理劳动争议案件适 用法律若干问题的解释 国务院中华人民共和国企业劳动争议处理条例 企业劳动争议调解委员会组织及工作规则劳动和社会保障部 *省劳动和社会保障局*省劳动争议仲裁管辖暂行规定 企业合规检查结果 sample 人力资源风险管理2.0时代 表单管理 文案管理 方案设计 工作流程 员工个人资源支持制度完善 人力资源管理六大模块 管理性评审工具样本示例 sample 人力资源风险管

6、理3.0时代 人力资源 风险运行机制 数据收集及监控指标预警及分析 控制活动制定及实施效果反馈及持续监控 风险管理组织风险管理制度风险管理流程风险管理信息系统 定期审计 企业人力资源风险管理体系 第四部分 企业人力资源风险识别 风险识别是整个风 险管理工作的基础，不 经过识别并用语言描述 ，风险是无法衡量，无 法进行科学管理的。 人力资源风险分类 录用风险：在人力资源招聘录用过程中由于 录用标准及招聘者能力等原因有可能使不合格的人 员录用而形成的风险； 使用风险：在培养与使用过程中或由于培养 与使用不当或由于人力资源本身的各种原因产生对 企业目标造成损害的可能性； 流失风险：由于人力资源流出而可能给企业 造成损失的可能性。 按管理全过程的角度划分 人身伤害风险：人力资源人身受到伤害而 对企业造成损失，如生病、突然死亡、伤 残等等。 非人身伤害风险：风险损失不涉及对人力 资源人身的伤害，如离职等。 按风险中人身伤害与否划分 道德风险或有意风险：以损害组织目 标而实现自己目标的利己动机形成的风险。 能力风险或无意风险：损失并非涉及 其中的人力资源所故意造成而是其能力或工作 疏忽而造成，如对

7、一些素质要求高的职位聘任 了不合格的人员便隐藏了风险。 按风险损失时的动机划分 管理系统中人力资源风险； 技术系统中人力资源风险； 财务系统中人力资源风险； 生产系统中人力资源风险； 营销系统中人力资源风险等等。 按企业中的职能划分 人力资源风险识别方法 企业人力资源风险识别通常是建立在企业历 史资料和专家系统的基础上的。企业可以通过相 关的历史一记录对人力资源风险发生的情况、 概率以及后果有一个粗略的认识。这些认识是以 后风险估计以及评价的基础。 企业的历史资料或多或少地反映出未来企业将面临的人力资源风险情况。 收集历史资料 组织设计管控模式职责划分制度流程 招聘配置考核激励培训开发员工关系 HR风险信息库 集团总部下属企业HR专业部门外部咨询机构 基础信息来源 根据历史资料分析的潜在人力资源风险还要作实地的调查，调查的方式有多种，主要有 面谈法、观察法、风险分析问询法、过去的损失记录法、失误树分析等。 实地调查 将人力资源管理风险进行分类整理，以便风险管理的后续步骤使用。 整理资料 组织专家对企业人力资源风险发生的事件、发生的概率以及产生的影响进行判断，确认 收集到的资料的全面和清

8、晰。在风险识别报告中应指出无法收集完全的资料，以便在风险估 计和评价中估算这些缺失的资料。 专家评议 报告除包括风险的三要素以外还应该有调查所采用的方法、缺失信息的描述等内容。出 具的报告应尽量客观，避免主观的猜测和评判。 出具报告 风险评估（Risk Assessment） 是指，在风险事件发生之前或之后（但还没有结束）， 该事件给人们的生活、生命、财产等各个方面造成的影响和损失的可能性进行量化评估的工 作。即风险评估就是量化测评某一事件或事物带来的影响或损失的可能程度。 第五部分 企业人力资源风险评估 帮助经营管理层决策的风险仪表盘 sample 人力资源管理中的风险评估就是针对已识别的人力资 源各环节中的风险进行综合分析、评估，度量风险发生的 概率，对企业的影响和损失程度大小，综合评定人力资源 中的各个风险。 风险评估是进行人力资源管理的必要前提，它为进一 步制定人力资源管理的风险控制和防范措施提供了依据。 企业人力资源风险评估概念 模糊方法是上世纪60年代美国科学家扎德教授创立的，该方法既有严格的定量分析，也 有对难以定量分析的模糊现象进行主观上的定性描述，把定性描述和定量分析

9、紧密结合起来 ，因而，是比较适合企业绩效和风险评估的评估方法。 企业人力资源风险评估模糊方法 美国自动控制专家，美国工程科学院院士。1921年2月生于 苏联巴库。 1949年获哥伦比亚大学电机工程博士。现任伯克利加 利福尼亚大学电机工程与计算机科学系教授。 企业人力资源风险评估步骤 1 2 3 根据人力资源风险发生可能性强度 大小排好优先队列 根据人力资源风险识别的内容有计划 有针对性地进行调查和研究工作 判断人力资源风险发生的可能性及概率， 用百分比表示风险发生的可能性强度 拟定风险管理策略 风险思维导向 风险 事项 应对 策略 决策 路径 人力资源风险事件成因分析 关键岗位人员离职风险评估 关键岗位人员 年龄结构评估 1 关键岗位人员 薪酬水平评估 关键岗位人员 继任计划评估 关键岗位人员 胜任度评估 。 关键岗位人员平均年龄对标评估 关键岗位人员 继任者成熟度 关键岗位人员 继任者比率 。 3 2 风险识别 Y/N Y 风险识别 Y/N N 风险识别 Y/N N 风险识别 Y/N Y 基于关键人才管理的风险识别、评估和策略示例 根据相关数据信息直接识别和评估风险 风险识别 Y/N 目前关键岗位人员继任计划达成率较低，关键岗 位人员年龄结构逐年上升且明显高于行业水平， 组织对关键岗位目前任职人员依赖度高，有较大 的人员离职风险。 该项指标风险识别和评估： 目前公司60个关键岗位中，只有 24个岗位（40%）有继任者计划 ，且继任者数量均为1名。 sample 该项指标风险识别和评估： 从继任者工作经验、绩效表现、 领导力测评结果综合来看，只有 5个岗位继任者能达到岗位任职 要求。 如何监控：待风险管理 体系平稳运行后，可将 指标体系与绩效考核结 合，加强风险管理活动 的有效性 系统性规划，并最终以制度形式进行固化 谁来做：依托集团全 面风险管理的体系， 构建人力资源风险的 “三道防线”组织架 构 怎么做：确定风险 管理流程中各责任 主体的工作内容以 及关键控制节点 如何保障：建立风险管 理的例会制度及报告制 度，确保风险管理活动 的落地实施 管理主体 实施流程 保障活动 监督体系 第六部分 企业招聘员工的风险及应对 风险1：招

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