02 年终绩效考核与激励性薪酬设计

1、年终绩效考核与激励性薪酬设计,第一部分,绩 效 管 理 的 流 程 ： 1.目 标 设 定 Objective Setting 2.执 行 Engagement 3.评 估 Appraisal 4.奖 励 Reward,业绩管理流程,Position Analysis 职位分析-职位说明书,Position Evaluation 职位评估,Objective Setting 目标设定,Performance Review 绩效评估,Compensation 薪酬激励,Human Resource Development 人力资源开发,Allocate responsibilities 分配职责,Set objectives 设定目标,Review results 审核结果,绩效管理在人力资源管理中的关系,Strategy 战略规划,PR、OD 业务流程、组织架构,绩 效 管 理 的 流 程 ：,确定工作目标 设定衡量标准-预期的结果和要求的成绩 制定行动计划，上司辅导与监控 达成一致并承诺 评估与奖励 找出差距，改进不足，制定下一周期的计划,绩效管理的评估,评估绩效结果与计划的比较 寻

2、找差距，制定改进计划 绩效评估面谈 奖励/激励 计划下一绩效周期,绩效管理注意事项,绩效评估不是绩效管理 把事情做正确? 做正确的事? 绩效管理的真正目的是为了给员工发奖金？ 关注结果? 关注行为(过程)? 否定了下属等于否定了你自己(经理人员的角色是教练) 时间管理与授权,授权使个人生产力得以延伸，使公司竞争力提高,时间管理与授权,绩效管理周期重点,开始 过程 结束,两熊赛蜜-考核方法,黑熊想: 蜜的产量取决于蜜蜂每天对花的“访问量” 它买来一套昂贵的测量蜜蜂访问量的绩效管理系统 在它看来，蜜蜂所接触的花的数量就是其工作量。每过完一个季度，黑熊就公布每只蜜蜂的工作量； 同时，黑熊还设立了奖项，奖励访问量最高的蜜蜂 但它从不告诉蜜蜂们它是在与棕熊比赛，它只是让它的蜜蜂比赛访问量。 棕熊想: 它认为蜜蜂能产多少蜜，关键在于它们每天采回多少花蜜-花蜜越多，酿的蜂蜜也越多。 于是它直截了当告诉众蜜蜂：它在和黑熊比赛看谁产的蜜多。 它花了不多的钱买了一套绩效管理系统，测量每只蜜蜂每天采回花蜜的数量和整个蜂箱每天酿出蜂蜜的数量，并把测量结果张榜公布 它也设立了一套奖励制度，重奖当月采花蜜最多的蜜

3、蜂。如果一个月的蜜蜂总产量高于上个月，那么所有蜜蜂都受到不同程度的奖励,绩效管理的目的,将向那里发展,为达到目标需要做什么,如何达到那里,如何评判,远景,战略目标,长期计划,关键成功因素,关键绩效指标,学习与发展前景,内部进程前景,客户前景,财务前景,财务角度,客户角度,内部流程 角度,学习与发展角度,什么是5年目标,应用平衡计分卡将企业的远景目标，战略转换到可衡量的， 可付诸行动的指标,使命,-,-,平,平,衡,衡,记,记,分,分,卡,卡,财 务,的 角 度,客 户,的 角 度,内 部 流,程 的 角 度,学 习 与 发,展 的 角 度,远 景,与,战 略,远 景,与,战 略,价 值,创 造,价 值,创 造,近 年 来 已 经 被 很 多 跨 国 公 司 所 采 用 ， 并 证 明 有,效 的 平 衡 记 分 卡， 作 为 组 织 绩 效 管 理 的 工 具 ， 使,绩 效 管 理 成 为 企 业 战 略 管 理 体 制 的 一 部 分 。,平 衡 记 分 卡 常 用 考 核 指 标,财 务 指 标 收 入 增 长 成 本 下 降 投 资 回 报 率 资 产 回 收 率 创 利 能

4、力,学 习 与 发 展 指 标 员 工 满 意 度 技 术 创 新 能 力,客 户 指 标 市 场 占 有 率 客 户 保 有 率 客 户 创 利 能 力 客 户 满 意 度,内 部 流 程 指 标 质 量 提 高 能 力 流 程 改 善 能 力 对 市 场 需 求 的 反 应 时 间 生 产 率,用户满意,设备中断时间,产品质量,工程安装合格率,客户关系（客户投诉率）,用户培训次数,用户服务,板卡返修率,现场发现BUG数,如何将KSF转变为KPI（如何设立关键绩效指标）,客户 纬度,目标管理（MBO）,目标管理又叫成果管理，其目的在于结合员工个人目标和组织目标，改进绩效考核，形成有效的激励。 1954年 彼得 徳鲁克 管理的实践 “每一项工作都必须为达到总目标而展开” 1960年 道格拉斯 麦格雷戈 在企业中的人的因素 “综合与自我调节管理”-自下而上制定管理目标 1961年 爱德华 施来 成果管理 “自上而下制定目标管理” 后来 乔治 奥迪奥恩 管理目标的决定 “管理组织的上下层人员一起辨别他们的共同目标，根据每个管理人员对自己的成果的预想来规定每个人的职责范围，并用这些价值标准来

5、指导推进这个单位的工作，来评价它的每一个成员的贡献。”,绩 效 管 理 ： 目 标 设 定 Objective Setting,什么是目标,目标是指在今后一定时间里所要产出的结果 目标描述要说明： 目标是什么？ 2. 完成每项目标相应的行动计划 3. 怎样衡量产出的结果？ 4. 目标完成的时间,绩 效 管 理 ： 目 标 设 定 Objective Setting,目标的两个来源,职位说明书,商业计划及预算,商业环境,岗位职责,优先资源配置,影响机会,工作目标(短期/长期),团队工作目标,部门KPI,五种主要的绩效衡量指标,数量 Quantity 利润率 产量 收入增长 市场占有 客户保有率 市场渗透 新客户数量 新产品 投资回报率 每股收益率,质量 Quality 准确性 错误率 次品率 公差 预算 其他相关技术数据 可靠性 -返工率 -使用寿命 服务 -服务规范,绩 效 管 理 ：目 标 设 定 Objective Setting,五种主要的绩效衡量指标,成本 Cost 单位成本 预算与实际之别 人为成本与销售额之比 时间Time 按时交货 新产品到市场的时间 单位产出额 响应时间

6、,其他方面反应Human Reactions 投诉 称赞 反馈 客户满意度 员工满意度 员工流失率 360度考核?,绩 效 管 理 ： 目 标 设 定 Objective Setting,实施/行动计划,期限,时间表 阶 段 控制点,方法,操作系统 方 法 程 序 步 骤,资源,人 员 技 术 财 政,实施/行动计划,绩 效 管 理 ： 目 标 设 定 Objective Setting,：为自己的工作设定一个目标,绩 效 管 理 ： 目 标 设 定 Objective Setting,设定合理目标的基础 工作表现数据 收集事实、相关数据(历史数据延伸法) 调查现状及发展方向(Benchmark最佳实务比较研究) 3. 预测和假设 1)预测和估计将要发生及时可能发生的事情 2)研究和预测 3)依据公司战略 SMART衡量法,绩 效 管 理 ： 目 标 设 定 Objective Setting,SMART 目标,Specific(具体的、明确的)目标集中；准确地定义相关工作 Measurable(可衡量的)可度量、可衡量；评价产出 Achievable 可达成的，关注目标完成的过程 R

7、ealistic(现实的)现实、可行的；可接受但可延展的挑战 Timebound(时限)有时限性的；确定目标完成最后期限和检查日期 Cost (成本)注重成本、注重回报、注重效率,小测验, 1 最大限度地提高本行的中间业务, 2 在1/10前以不超过40工时的时间消除现存电脑系统中的编码错误, 3 在1/1前减少当前经营所需的费用, 4 接电话要迅速，必要时要记录电话信息, 5 在15/1前完成预定目标15%的个人资产业务，, 6 在不增加费用的前提下，在6/1前完成X公司推荐上市的文字材料, 7 尽量争取在年前完成XX基金的代销工作, 8 记录班级注册的错误不得超过总注册额的2%, 9 来电应马上应答，不能超过两声。回电时要遵照公司手册中的电话礼仪, 10 在费用的增加少于5%的前提下，年底前把西部地区的资产负债率提高15%,业 绩 管 理 ： 目 标 设 定 Objective Setting,绩 效 管 理 ： 目 标 设 定 Objective Setting,制造总监 (业务目标+管理目标),绩 效 管 理 ： 目 标 设 定 Objective Setting,工作目标确定

8、的步骤,第一步-主管向下属说明团队和自身的工作目标,第二步-下属草拟自己的工作目标、行动计划、衡量标准、完成时间,第三步-主管与下属一起讨论并达成共识,第四步-确定工作目标协议并签定,第五步-明确考核标准和时间,绩 效 管 理 ： 目 标 设 定 Objective Setting,上级分解的目标(目标分解),商业资源/内外环境 人员 技术 财务,部门/个人目标,行动计划 时间、阶段、控制点 运作系统、方法、程序,依据职责产生工作活动,审核检查,讨论 依据目标分解产生工作活动,讨论,职责,目标设定示意图,绩 效 管 理 ： 目 标 设 定 Objective Setting,团体工作目标,年销售额2.3亿元 利润2400万元 员工控制在150人 扩建5个办事处 销售后4个月内回款 95%，10个月内100%,职责范围,销售、回款指标完成 控制经营费用 开拓销售渠道(办事处) 策划促销活动 员工管理与辅导 大区信息反馈,营业条件/环境,大区属经济发达地区， 其中有3个开发城市 居民保持健康身体观念强， 愿意投资。 有15个甲级医院，著名医药 专家100名 医药学会有2个 同行业医药公司有

9、8个 费用预算在300万内,大区 经理,绩 效 管 理 ： 目 标 设 定 Objective Setting,确立目标时注意：,目标是否配合整体政策(将个体目标和组织目标联系起来) 目标是否真实可行 目标是否明确介定(目标具体) 目标是否易于衡量(如不能量化，至少将所要结果描述清楚，可核实) 目标是否只包含单一变数 目标是否具有挑战性 可根据衡量标准来定义目标 应具体明确完成目标的时间 目标应具有灵活性，只要条件允许，就可以进行变更 目标应同时包括达到结果的行动计划 目标应该具有优先性 潜在的问题与风险,目标设定窍门,绩 效 管 理 ： 目 标 设 定 Objective Setting,市场调研专员 (业务目标+行为目标),绩 效 管 理 ： 目 标 设 定 Objective Setting,*部门工程经理 (管理目标),如何建立能力模型,动机,社会角色,知识,技能,意愿,特性,行为,Self Awareness,Social Awareness,Self Management,Social Skills,情绪/情感自我意识 精确的自我评估 自信,Empathy 组织意识,自我控制 信任 适应性 以结果为导向 主动,影响他人 发展/培养下属 以客户为导向 沟通 变革创新 冲突管理 团队协作,EI 能力模型,我们需要哪些能力？,如何把能力转换成行为,BARS 行为锚定法 BOS 行为观察法 BES 行为期望法,行为定位等级评价法(BARS)-举例：客户关系 Behaviorally Anchored Ration Scale,BARS 5步骤 获取关键事件 建立绩效评估等级 关键事件重新分配 关键要素评定 建立工作绩效评估体系,行为观察法(BOS) 例子: 有效沟通 Behavior Observation Scale,第二部

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