经销商的经营管理提升

1、经销商的经营管理提升,九阳营销培训,目 录,强化厂商协同运作,互动与研讨,面临的挑战与经营转型,管理提升与团队打造,家电经销商面临的挑战,对行业竞争和市场趋势的分析 厂家渠道政策调整对经销商的要求 经销商的误区与挑战,市场变化趋势,部分接近成熟，但大部分需要引导 从奢侈品转向一种时尚和生活品位 满足了消费者对洁净、舒适、安全等优雅生活的追求 新增市场需求较大 07年销售额1000亿左右 欧美户均拥有37件，而中国只有3、4件 年均300万户的新迁居民、每年1000万对新婚家庭 不光是产品竞争，更要强化品牌竞争,市场变化趋势,一二级市场相对成熟 规模巨大，消费理性 需求升级，门槛提高 竞争集中，优势凸显 次级市场方兴未艾 加速发展，潜力巨大 竞争无序，逐步规范 价格冲击，渠道为王,行业竞争的变化,集中度提高趋势 市场逐步成熟 实力雄厚的大家电品牌和国际品牌重视，加大投入 将进入专业化、体系化、品牌化的运作 渠道的集中和整合，进一步加速行业整合,行业竞争的变化,整合营销趋势 价格和渠道竞争必不可少，但不足够 品牌建设是关键 服务完善是保障 技术提升和产品创新愈来愈成为前提,行业竞争的变化,

2、渠道一体化趋势 优势厂家加大渠道资源整合力度，构建渠道优势 渠道加速整合与集中，优秀经销商渐成市场运作主体 深化渠道关系，一体化运作趋势明显 渠道管理与维护水平进一步提高 立体渠道运作，多终端联动,家电渠道现状,一二级市场 家电连锁一支独秀、全系产品，是主要的品牌展示与销售平台 百货商场虽占一定份额，但呈下滑趋势 综合超市份额虽低，但总体上升 电器专业店属辅助型渠道，但受冲击，正在衰落 建材超市近年在部分厨卫电器方面异军突起,家电渠道现状,三四级市场 类型有百货、电器城、专卖店、五交化、综合商店、五金店等 传统经销商转型并在三四级市场崛起，向零售平台型发展 全国性家电连锁正进入，但目前进展不利,家电渠道发展趋势,渠道整合、战略转型是发展主旋律 全国家电连锁：掌控一二级市场，运营和盈利模式转型 传统经销商：三四级市场崛起，企业化和平台化转型； 超市：家电盈利模式转型 地标商场/家电店：转型为连锁经营，融入区域连锁大潮 地方五交化店/五金店/综合商店等：向专卖店转型,厂家渠道策略的调整,多类型渠道和终端运作，巩固核心市场优势 降低渠道运作重心，实现小区域精耕细作 结盟优势经销商，整合渠道资

3、源 厂家适度调整渠道管理职能，聚焦核心环节 专注研发、生产和品牌建设，提升企业的核心能力 与渠道共同承担市场职能,对传统经销商的冲击,营销渠道面临整合，将更为集中 新兴业态逐步壮大，渐成气候 规模大、跨区域运作的经销商迅速崛起 传统经销商被上、下游挤压，地位逐步削弱 品牌和份额集中化 客户的要求提一步提高 对渠道的专业性和服务要求更高,同行竞争的加剧,部分经销商降低分销重心，主动深入用户，坐商越来越无法生存； 上游厂家，下游用户的要求提高，具有服务意识和能力的经销商更为有利； 利润进一步压缩，效率高的经销商将更有机会生存 有厂家支持的经销商竞争越来越主动，出现“马太效应”,一般经销商的误区,缺乏战略思考，盈利模式单一落后 无心“以我为主”，“等、靠、要”思想严重 盲目多品多牌操作，投机心态 相关市场职能缺失，基本上看天吃饭 组织化程度低，运营效率低下 人才匮乏，团队松散,可能被淘汰的经销商,渠道的“庸员”，或“利润扒皮商”； 与厂家网络布局存在冲突的经销商； 不能及时转型而升级的经销商； 失去上下游支持的经销商。,经销商的优势,1、地缘背景优势： 2、区域市场推广潜力： 3、丰富的行业

4、经营经验： 4、广而深的客情关系： 5、综合信息反馈能力： 6、组合配送与仓储功能： 7、渠道融资功能： 8、多品种分销的规模经济性：,家电经销商的转型,传统经销商的战略转型,1,2,3,4,公司化运作,改变个体户理念与运作模式，实行规范的公司化运作，做到治理结构明确，组织完善，流程合理，专业化发展,建设零售网络,在发展二级网络的基础上，建设直营终端，连锁化运营，在三四级市场提前占位,盈利模式转型,向“渠道批发商终端运营商”，为上游厂家和下游终端提供增值服务,能力与职能发育,向渠道管理者和区域市场运作主体转变，并发育相关渠道和终端维护管理职能，提升自身经营管理能力,新型经销商的核心能力,一、产品资源占有能力 二、渠道网络掌控能力 三、资金周转承受能力 低价囤购、市场推广资源、高额通道费等 四、专业客情管理能力。 五、销售服务提供能力 六、物流配送及管理能力 七、整合营销推广能力,经销商应有的六大职能,市场开发与运作职能 订单计划与处理职能 产品物流与配送职能 品牌推广与传播职能 客户沟通与服务职能 信息传递与反馈职能,具体的转型策略建议,立足区域，精耕细作 合理定位，目标集聚 树立品牌

5、，提升形象 协同上游，稳固地位,增值服务，稳定客源 量利结合，灵活经营 集聚人才，优化管理,目 录,强化厂商协同运作,互动与研讨,面临的挑战与经营转型,管理提升与团队打造,经销商的发展历程,市场空白阶段：“抓机会”产品、速度; 快消厚利、积累资金 市场竞争阶段：“抢地盘”客户、广度； 跑马圈地、构建网络 市场垄断阶段：“占资源”结盟、深度。 战略联盟、深化关系,现实的出路与选择,已不是单个厂家或经销商之间的竞争，而是营销链之间的竞争 经销商要争取做“链”中人，乘势而为 强势品牌厂家是稀缺的行业资源 只有最强才能满足最强,发展新型厂商合作关系,成熟经销商所注重的不仅是眼前利润，而是厂家的发展和市场潜力，及经销这产品对自身发展起到什么作用。 厂家应重新认识经销商价值，合理嫁接其功能； 集中在营销链核心环节发展优势，提高竞争力； 积极指导和参与经销商的终端网络建设，提供相应资源。 建立起健康的合作伙伴关系，共建管理型终端网络，谋求营销链的整体利益最大化，取得综合竞争优势,新型的厂商合作方式,稳定合作关系，长期共赢发展 厂家渠道管理的角色逐步转型，成为顾问和管理者 移交日常市场职能，逐步由经销

6、商成为市场运作主体 扶持优势经销商，协助构建网络，延伸区域和职能 输出理念、文化、人才和技能，提升经销商运营能力,厂商间合理的定位,厂家定位： 规划市场布局、制定销售政策 维护市场秩序 策划和组织区域推广造势 综合服务与支持 经销商定位: 区域主体，承担物流、结算 日常区域市场运作 参与推广和服务 网络建设与维护,和上游厂商的关系,协同运作，提供服务 信息服务： 市场、竞争、顾客、渠道和销售等； 网络服务： 建设并管理平衡稳固的零售网络 推广服务： 新品推广、公关、宣传、促销活动 物流服务： 充当蓄水池，进行产品的仓储配送。,厂商共建终端服务平台,合理定位，发挥各自优势 加强终端商的团队建设，代理商要成为盟主 三方联动运作，搅动区域市场 综合的奖励和责罚，建立规则 定期终端商的会议与培训,向下游零售商提供服务,1、经营指导服务： 对终端经营提出建议，进行指导 2、精益配送服务： 准时、快速、精确配送 3、支持回应服务： 对终端的有关要求快速回应 4、产品助销服务： 帮助终端促销,目 录,强化厂商协同运作,互动与研讨,面临的挑战与经营转型,管理提升与团队打造,管理提升与团队打造,经销商管

7、理中的难题 实现老板的自我提升 经营职能发育与管理提升 营销团队的打造,一、经营管理常见的问题（1）,困难与误区一 小商意识，全无人才成就事业的概念 缺少人力资源的规划，往往急聘凑数 仅仅依赖厂家的业务员，无心建立自己的团队 弊端 武大郎开店； 无法自主经营； 难以满足优秀厂家和自身发展需要。,经营管理常见的问题（2）,困难与误区二 招聘渠道窄，人才来源少 个体经营位势低，人才号召低 缺乏“三顾茅庐”的境界和意识 弊端 造成人才近亲繁殖，内部关系复杂； 难以聚集优秀人才，造成恶性循环。,经营管理常见的问题（3）,困难与误区三 缺少择人标准，鱼龙混杂 选择人才手段落后，好苗少 弊端 增大用人的风险和成本 与人才失之交臂，影响今后的用人 导致组织人员素质底下,经营管理常见的问题（4）,困难与误区四 任人唯亲，认为亲人比外人稳当； 管理基础差，往往散兵流勇； 缺乏考核与过程管理，渐成兵痞 弊端 人不对事，运作效率低下 影响团队文化，涣散凝聚力 导致人力资源成本虚高,经营管理常见的问题（5）,困难与误区五 人员成长缓慢，还是“廖化当先锋” 只用不育，能力老化 弊端 人才成为发展的瓶颈 导致队伍

8、板结，能人反而进不来，留不住 该留的走了，该走的却留下来,经营管理常见的问题（6）,困难与误区六 缺少稳定队伍的措施和手段，人员流失大； 难有成就感和归属感，庙小难留高僧； 骨干单飞，或投靠对手，企业损失大。 弊端 影响团队建设和企业稳定发展 导致用人信心不足，影响今后用人 有时反目成仇，两败俱伤,二、实现老板自身的提升,成为区域市场规划者 成为有效的管理者 成为有影响力的领导,成为区域市场规划者,深入市场，保持质感 提高决策水平、明确队伍方向 建立全新的营销观念 区域市场的全盘规划 策略精准与整合运作 竞争格局掌控与应对 经营资源统筹与调配,成为有效的管理者,学会通过他人的努力实现目标 学会管理的方法与技巧 明确目标与责任 指导和分解计划 促进团队协作 学会开会和研讨 把握管理的适度与平衡,如何有效管理下属,让部属明确工作目标、业绩要求，考量标准； 让下属有明确的利益预期和处罚； 让激励符合其需求； 协助下属达成目标，排忧解难、服务指导； 信任和合理的授权； 建立和维护团队，创造愉快的工作氛围,成为有影响力的领导,领悟领导的真谛 防止责任病毒，决不作自己不该做的琐事 开阔视野，不断学

9、习 掌握团队的成长阶段，适时指导,有影响力的领导者,规则一：要有一颗“公心” 规则二：成为业务的“领头羊” 规则三：言必行、行必果 规则四：预见性 规则五：煽动性 规则六：坚持 规则七：亲和力 规则八：关心下属,个性化的领导风格,员工发展层次 对应的领导类型 阶段一：低能力、高意愿 指挥型：组织、监督和控制 阶段二：些许能力、低意愿 教练型：指挥、支持 阶段三：高能力、变动意愿 支持型：赞扬、倾听、辅助 阶段四：高能力、高意愿 授权型：授权、保留,营销团队的领导要点,保持绝对的正直，提升人生境界； 卓越的业务能力和绩效； 明确目标，坚定信念； 甘于奉献、承担责任，关键时刻身先士卒； 乐观心态、必胜信心、饱满热情、鼓舞士气； 爱护和指导下属，营造学习成长的氛围； 提高领导艺术：批评、赞美、协调、沟通、情绪控制,三、经营职能发育与管理提升,构架基本的组织运作体系 建立和完善相应的流程和规范 抓好信息管理和库存管理等基础管理 学会财务分析，进行精细化经营,学会组织化运作,根据分工确定组织架构 界定部门职责：部门目标、任务、责任、工作内容等 说明岗位职责：岗位的目标、职责、任职资格等 确定核心流程，并编制规范 （有4个要素：环节、责任人、时间、操作规范）,学会目标管理,做好目标的沟通,指明问题以及期望目标 设想各种各样的方法和策略 制定行动计划 设定时间期限 建立任务完成标准 给其提供必要的资源 强调目标的权威,有效的工作计划制定,以正确的目标和策略为前提 迫使自己按照计划行事 有效管理自己的时间 不断地检查、纠正 确保始终在做正确的事,What（要做什么） Why（为什么要做） When（何时做） Where（何地做） Who（谁来做） How（如何做） How much（需多大代价）,工作计划的7要素5W2H,如何进行过程管理,跟进检查，收集信息； 衡量工作进度及其结果； 评估结果，并与工作目标进行比较； 及时向下属反馈结果； 对下属的工作进行辅导； 在追踪的过程中发现严重偏差，找出和分析原因； 采取必要的纠正措施，或者变更计划。,科学的考核与评价,对每个岗位、部门都有客观、公开的考核标准 量化的和非量化的、结果和过程的 事先明确评价标准 将结果与目标进行对比，评出优、良、中若干等级

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