长松组织系统工具薪酬管理系统

1、岗位薪酬设计,讲师：曹鸿,长松组织系统工具-薪酬管理系统,无论我们谈论的是企业、政府或非盈利组织，对“管理”的适当定义只有一种，那就是让“人力资源”发挥充分的生产力。 彼德杜拉克,设定组织结构确定部门任务目标,公司实施战略任务、目标,岗位设定与岗位分析,岗位说明书,员工招聘,岗位评估,制定薪资方案,员工开发职业生涯规划,绩效考核,岗位目标,员工培训,人力资源管理建设框架图,目录,CONTENTS,总结,第一章,第二章,第三章,薪酬委员会和工作分析 岗位价值评估 分层级 选取标杆岗位计算层级薪酬 设定年薪和月薪 设定月薪五级工资 设定固定工资、绩效工资,第四章,第五章,第六章,第七章,第一章,薪酬委员会和工作分析,01,第一节 薪酬委员会和工作分析,1、薪酬委员会,2、工作分析,第一节 薪酬委员会和工作分析,1、薪酬委员会,2、工作分析,第一章 薪酬委员会和工作分析,1、组建薪酬委员会： 薪酬委员会俗称“管银子员”，一般由如下几类人组成： 管管理人员，主要指部门负责人以上级别的核心管理人员； 银财务人员，如财务经理、财务总监等； 子分子公司负责人，通常指独立核算的分子公司副总经理、总经理

2、； 员员工代表，挑选一定比例的员工代表，更显薪酬设计的公允性。,第一节 薪酬委员会和工作分析,1、薪酬委员会,2、工作分析,第一章 薪酬委员会和工作分析,2、工作分析 工作分析是对岗位的基础信息、工作内容、工作要求、职责范围等信息的整理和体现，具体方法、原理在工作分析教材中已进行详细说明。,第二章,岗位价值评估,02,1、什么是价值评估,2、岗位价值评估的方法,3、点值法,第二章,岗位价值评估,4、岗位价值评估的步骤,5、疑难解答,1、什么是价值评估,2、岗位价值评估的方法,3、点值法,第二章,岗位价值评估,4、岗位价值评估的步骤,5、疑难解答,第二章 岗位价值评估,1、岗位价值评估 岗位价值评估是指在工作分析的基础上，采取一定的方法，对岗位在组织中的影响范围、职责大小、工作强度、工作难度、任职条件、岗位工作条件等等特性进行评价，以确定岗位在组织中的相对价值，对据此建立岗位价值序列的过程。 岗位价值评估是企业薪酬设计的基石,第二章 岗位价值评估,1、岗位价值评估 岗位评价的作用： 对工作进行科学定量评测，以量值表现岗位特征。 使性质相同或相近的岗位有统一的评判和估价标准，便于比较岗位间

3、价值的高低。 为建立组织中的职等体系奠定基础。 为建立公平合理的工资和奖励制度提供科学的依据，减少工资歧视，实现同工同酬。,1、什么是价值评估,2、岗位价值评估的方法,3、点值法,第二章,岗位价值评估,4、岗位价值评估的步骤,5、疑难解答,2、岗位价值评估的方法 岗位评价的基本方法： （1）序列法 （2）分类法 （3）因素比较法 （4）评分法,第二章 岗位价值评估,2、岗位价值评估的方法 岗位价值评估的方法很多，常用的有二十二种，在国内运用最广泛、影响最大的非海氏法莫属。 海氏法引入中国后，为更便于结合中国国情，衍生了多种基于海氏法的评估工具。,第二章 岗位价值评估,1、什么是价值评估,2、岗位价值评估的方法,3、点值法,第二章,岗位价值评估,4、岗位价值评估的步骤,5、疑难解答,3、点值法 点值法分别从七个要素对岗位价值进行评估： 1.对组织的影响，因应不同企业组织规模、不同岗位对组织的影响而产生不同的评分； 2.管理，因应岗位下属人数、下属种类而产生不同的评分； 3.职责范围，因应工作独立性、多样性而产生不同的评分；职责范围还存在一加分项，对业务知识的加分。 4.沟通，因应沟通的频

4、率、内外部联系、沟通能力要求而产生不同的评分； 5.任职资格，因应岗位所需教育背景、工作经验而产生不同的评分； 6.问题解决，因应解决问题的创造力、操作性而产生不同的评分； 7.环境条件，因应工作环境、风险程度而产生不同的评分。,第二章 岗位价值评估,3、点值法 点值法的应用,第二章 岗位价值评估,1、什么是价值评估,2、岗位价值评估的方法,3、点值法,第二章,岗位价值评估,4、岗位价值评估的步骤,5、疑难解答,4、岗位价值评估的步骤 第一步：成立岗位价值评估小组 第二步：评估指导 第三步：实施评估 第四步：审核结果，进行微调,第二章 岗位价值评估,4、岗位价值评估的步骤 注意事项： 1）岗位价值评估只针对单个岗位，不可针对一岗多职的情况； 2）岗位价值评估应结合工作分析结果进行，应以工作分析中所呈现的职责为判断标准； 3）岗位价值结果是相对的，而不是绝对的，每个岗位的价值离开了企业这一特定的敢为之后，将变得毫无意义； 4）岗位价值评估是一种定性判断岗位之间价值大小的，而不是进行定量判断的工具； 5）岗位价值评估的基础是以工作为基础的，而不是以从事岗位的特定员工为基础的； 6）岗位价值

5、评估是在建立统一的岗位价值评估模型的基础上开展的，而不是运用不同的模型对企业的不同岗位进行评估的。,第二章 岗位价值评估,1、什么是价值评估,2、岗位价值评估的方法,3、点值法,第二章,岗位价值评估,4、岗位价值评估的步骤,5、疑难解答,5、疑难解答 岗位价值评估得分是否一次评估即可？,第二章 岗位价值评估,5、疑难解答 岗位的价值评估得分是否为一成不变？,第二章 岗位价值评估,5、疑难解答 什么时候需要重新对岗位价值得分进行评估？,第二章 岗位价值评估,5、疑难解答 副职岗位是否需要进行岗位价值评估？,第二章 岗位价值评估,第三章,分层级,03,第三章 分层级,岗位价值评估得分必须转换成层级，才能进一步设定薪酬。所以在确定企业各岗位的价值评估得分后，必须进行分层级。 分层级的关键点在于分层级起始值选取、级差设定、层级平均分计算。,第三章 分层级,1,分层级起始值的设定,2,极差的设定,3,疑难解答,第三章 分层级,1,分层级起始值的设定,2,极差的设定,3,疑难解答,第三章 分层级,1、分层级起始值的设定 将所有岗位的岗位价值评估得分按从高到低进行排列，找出最低的岗位价值评估得分。

6、如最低的岗位价值评估得分大于100分，则取100为分层级起始值； 如最低的岗位价值评估得分介于75100分，则取75分为分层级起始值； 如最低的岗位价值评估得分介于5075分，则取50分为分层级起始值。 一般情况下，岗位价值评估得分最低不会低于50分。,第三章 分层级,2、极差的设定 级差分为四大类：基层、中层、高层、决策层。 一般而言，各层级的级差取值为： 基层（员工及普通主管级）：25分 中层（部门经理级）：35分 高层（总监级）：45分 决策层（副总经理及以上级别）：55分,第三章 分层级,2、极差的设定 当该层级有对应岗位时， 层级平均分=该层级内所有岗位的岗位价值得分总和该层级岗位数量 当该层级无对应岗位时， 层次平均分=（该层级最小值+该层级最大值）2,第三章 分层级,2、极差的设定 【示例说明】：某企业1216级的岗位分布如下表所示，其中1215级均有岗位存在，则取他们的岗位价值评估得分的平均值；16级无岗位存在，则取该层级最大值,第三章 分层级,2、极差的设定,第三章 分层级,3、疑难解答 为什么分层级起始值要从100分开始？,第三章 分层级,3、疑难解答 级差是否可以

7、调整？,第三章 分层级,3、疑难解答 级差什么时候会发生变化？,第三章 分层级,3、疑难解答 薪酬层级的作用是什么？,第三章 分层级,3、疑难解答 为什么在软件里面最高岗位价值评估得分做出的层级上面还有两级？,第四章,选取标杆岗位计算层级薪酬,04,第四章、选取标杆岗位计算层级薪酬,01.选取标杆岗位,02.计算层级薪酬,03.解决疑难,第四章、选取标杆岗位计算层级薪酬,01.选取标杆岗位,02.计算层级薪酬,03.解决疑难,第四章、选取标杆岗位计算层级薪酬,标杆岗位分为两类： 员工类标杆岗位、决策层类标杆岗位。,第四章、选取标杆岗位计算层级薪酬,1、选取标杆岗位 如何选取员工类标杆岗位 员工类标杆岗位一般选取此四类岗位： 1、公共型岗位，在市场上有可类比的岗位； 2、长期性岗位，非阶段性岗位； 3、正职岗位，非副职岗位； 4、易理解性，岗位名称不冷僻。,第四章、选取标杆岗位计算层级薪酬,1、选取标杆岗位 如何选取员工类标杆岗位 一般不选取以下类型的岗位： 1、营销类岗位，如销售员、销售经理； 2、计件工资制岗位。如计件工人等；,第四章、选取标杆岗位计算层级薪酬,1、选取标杆岗位 员工

8、类标杆岗位的用途： 员工类标杆岗位适用于基层、中层、高层的层级薪酬计算。,第四章、选取标杆岗位计算层级薪酬,1、选取标杆岗位 如何选取决策层标杆岗位 决策层标杆岗位选取应在副总经理以上级别人员岗位中另取一标杆岗位，以做为高管人员所在层级薪酬计算的标杆岗位。,第四章、选取标杆岗位计算层级薪酬,1、选取标杆岗位 标杆岗位应选取多少个 员工层标杆岗位选取13个，决策层标杆岗位只选取1个即可。,第四章、选取标杆岗位计算层级薪酬,01.选取标杆岗位,02.计算层级薪酬,03.解决疑难,第四章、选取标杆岗位计算层级薪酬,2、计算层级薪酬 如何计算层级薪酬： 首先，根据所选取的标杆岗位计算出标杆岗位价值量系数； 然后，用标杆岗位价值量系数乘以各层级平均分。,第四章、选取标杆岗位计算层级薪酬,2、计算层级薪酬 如何计算标杆岗位价值量系数： 标杆岗位价值量系数= （该岗位年度现金总收入）该岗位所评估岗位价值得分,第四章、选取标杆岗位计算层级薪酬,2、计算层级薪酬 年度现金总收入如何计算： 年度现金总收入指该岗位以货币形式获得的所有收入，包括如下部分： 月工资，含固定工资、绩效工资、现金补贴（如餐补、交通

9、补、汽油补等） 业绩提成收入 年底奖金或额外多发的第13个月、第14个月工资,第四章、选取标杆岗位计算层级薪酬,2、计算层级薪酬 【示例说明】：假设选取三个标杆岗位，分别为： 计：年度现金总收入为24000元，岗位价值得分为253分，则其岗位价值量系数=24000253=94.86 文员：年度现金总收入为12000元，岗位价值得分为140分，则其岗位价值量系数=12000140=85.71 行政经理：年度现金总收入为32000元，岗位价值得分为425分，则其岗位价值量系数=33000425=77.65,第四章、选取标杆岗位计算层级薪酬,2、计算层级薪酬 多套标杆岗位所测算层级工资取哪套？ 由于员工级标杆岗位有13个，此时可能会出现13个层级薪酬的标准，需要在这13个标准中选取一种作为企业最终的层级薪酬。 通常的做法为：将这13套层级薪酬与企业目前薪酬水平相比较。选取与企业目前薪酬水平最接近，但又较企业目前薪酬水平稍高的那一套。,第四章、选取标杆岗位计算层级薪酬,2、计算层级薪酬 如何制定企业的薪酬策略？ 企业薪酬策略分为三种，分别适用于不同的企业发展阶段： 市场领先战略比市场水平略高，至少高12%，多用于企业扩张期、人才需求期及企业拥有重大战略目标实现期； 市场平和战略与市场水平基本持平，多用于企业规范期、稳定期、发展期，多产生于目标稳步实现及人才达成率较高的阶段，人员工资介于市场水平正负12%之间； 市场追随战略略低于市场水平，至少低12%，多用于企业成立期、衰败期或者企业具有较高的文化认知度、前景认知度时。,第四章、选取标杆岗位计算层级薪酬,2、计算层级薪酬 确定薪酬标准还要考虑什么因素： 确定薪酬标准还得考虑当地最低工资标准，这是基于合法性原则，员工的当月实得收入不得低于当地最低保障工资标准，这是法律的要求。 所以，在测算层级工资时，一旦出现月薪低于当地最低保障工资标准的情况，需调整为以当地最低保障工资标准为该级月薪标准。,第四章、选取标杆岗位计

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