第三讲.组织设计与组织变革如何成为有生命力的公司

1、1,第三讲 组织设计与组织变革,组织设计 组织变革 组织创新,2,一、组织设计 (一）关于组织的古典与现代的观点,古典组织理论 泰罗的组织理论 法约尔的组织理论 韦伯的组织理论 厄威克的组织理论,3,组织理论,1、古典组织理论 泰罗的组织理论 法约尔的组织理论 韦伯的组织理论 厄威克的组织理论,4,对古典组织理论的评价,将组织看成封闭的系统 强调集权 不重视人在组织中的作用 孤立研究组织活动本身,缺乏联系,5,2、现代组织理论,组织是一个开放的社会系统。 特点： 1）组织内部不仅是由专业技术分工而形成的层次结构系统，而且包括心理、社会和管理的系统，故称社会系统 2）组织是不断与外界发生信息与能量交换的开放系统。 3）组织是个复杂的整合系统，组织的作用就是整合各子系统以及与环境的关系，使整个组织达到恰当的协调与适应。,6,2、现代组织理论,社会系统学派的组织理论 管理过程学派的组织理论 经验学派的组织理论 系统管理学派的组织理论 权变学派的组织理论,7,巴纳德的社会系统组织理论,组织是合作系统，强调人的行为 诱因贡献平衡论。组织是协作意愿的结果，诱因与贡献之比，决定了组织的存在。并且在贡

2、献小于诱因时，组织继续存在 权力接受论 非正式组织 信息沟通,8,孔茨的管理过程组织理论,目标一致原则 效率原则 管理幅度原则 层级原则 权责对等原则 授权原则 职责绝对性原则 统一指挥原则 灵活性原则 业务部门和监督检查部门分设原则,9,德鲁克、斯隆等的经验组织理论,将“以工作任务为中心”和“以人为中心”相结合，设置组织结构 适合高层管理与创新工作的组织结构如：集权的职能性结构，分权的联邦式结构、模拟式分权结构、矩阵结构以及系统结构等。,10,卡斯特等的系统管理组织理论,组织应采用系统的观点 组织是开放的系统 组织由多个子系统组成,11,汤姆等的权变组织理论,组织不存在一成不变的组织结构模式 外部环境对组织结构有很大影响 不同类型企业有不同的组织结构,12,组织的构成要素 有形要素 无形要素 组织运营与管理的关键要素是无形要素,13,（二）组织设计与权力配置,各种组织结构的特征与适应条件 对权力的认识 委员会决策的特点,14,1、组织结构形式与适应条件,组织设计:对组织结构的组成要素和它们之间联接方式的设计，是根据组织目标和组织活动的特点，划分管理层次，确定组织系统，选择合理的组织结

3、构形式的过程。 组织结构:组织内部各要素发生相互作用的联系方式或形式，或者说是组织内各要素相互联接的框架，一般可用组织系统图来简单地表示。,15,组织设计的依据 组织战略 组织规模案例 昙花一现的科维特公司.doc 技术 组织环境,16,管理层次：组织设立的行政等级的数目,一个小的组织，管理者可以进行直接管理。 一个庞大的组织，能直接管理的对象有限,必须授权给他人。划分一定的管理层次，并确定每一个管理层次的管理幅度。 管理层次是由公司规模、管理幅度、工作量大小等决定的。,17,管理幅度：一个管理人员直接管辖的下属人数,英国人厄威克（LFUrwick）早在1930年代就提出，管理幅度是有限的，普遍适用的数量界限即每一个上级领导人所直接领导的下级人员，对于上层管理人员来说，理想的下属人数是人，不应超过56人。下属人员的管理幅度为8-12人 一些管理学家们经过研究发现，对高层管理人员来说，通常是4-8人，而对较低层的管理人员来说，管理幅度可为8-15人 美国管理协会对100家大公司的调查中，向总载汇报工作的人数从人到24人不等，只有26位总裁拥有人或不到人的下属，中间数字为人。在被调查的41

4、家小公司中，25位总载有位以下的人属，最常见的人数是人。,18,影响管理幅度的因素 上下级双方的素质状况 计划的明确性 授权的明确性 面对问题的种类 信息沟通的效率 组织变革的速度,19,高耸（直）型结构 优点：组织结构十分严谨、周密便于主管人员对下属实行严密控制；组织成员职责分明，分工明确；上下级之间等级森严，领导的权威性程度高，垂直的纵向关系很清晰，有利于统一指挥组织的稳定性程度高，纪律很严明。 缺点：层次间和部门间的协调任务重，计划和控制工作较为复杂；管理费用升高，降低了管理工作的经济性；信息交流不畅且容易失真；整个组织的决策民主化程度不够；管理工作效率也会降低。,扁平型结构 优点：节省管理费用开支；高层领导容易了解基层情况；有利于促进基层管理人员的成长；有利于提高决策民主化程度；纵向沟通联系渠道缩短，能加快信息传递速度和减少信息失真。 缺点：各级管理人员工作负荷重，精力分散；对各级管理人员的素质要求相对较高；下属人员需要自动、自发、自律，否则容易出现失控的危险；上下级沟通便利，但横向沟通较困难。,两种基本结构,20,组织结构设计,直线制 职能制 直线职能制 事业部制 矩阵制 模

5、拟分散制 网络组织,21,直线制组织结构形式,厂长,车间主任,车间主任,班组长,班组长,班组长,班组长,特点：不设职能结构，由直线指挥人员全权负责 优点：统一指挥、垂直领导 缺点：对最高领导要求高 适用范围：小型企业，技术、产品单一,22,直线制组织结构,特点：不设职能结构，由直线指挥人 员全权负责 优点：统一指挥、垂直领导 缺点：对最高领导要求高 适用范围：小型企业，技术、产品单一,23,职能制(Functional structure),+ 有效利用资源和规模经济 + 深入的技能专业化及开发 + 职能部门内的职业发展 + 职能部门内部的良好合作 + 解决复杂技术问题,美国航空主席 总裁兼CEO R. L. Crandall,行政副总裁 兼总顾问,员工关系 副总裁,国际部 副总裁,运营 副总裁,政府事务 副总裁,企业沟通 副总裁,财务与计划 副总裁,营销 副总裁,信息系统 副总裁,多头指挥 跨部门沟通不良 对环境反应迟钝，阻碍创新 决策集中于高层，造成迟延 特定问题的负责人不清晰,24,职能科室,职能科室,职能科室,职能科室,车间主任,车间主任,车间主任,厂长,职能组,职能组,班组长

6、,班组长,班组长,25,职能制组织结构,特点：设立职能机构，且职能机构有 指挥权 优点：适应组织规模扩大，管理复杂的要求， 形成了独立的管理层 缺点：多头领导，管理层与职能层协调困难 适用范围：大型企业，多品种生产,26,直线职能制(Vertical functional approach),+分工细致，任务明确 适应组织活动日趋复杂化 外部环境适应能力强,协调困难 忽视全局,27,直线-职能制组织结构,特点：设立职能机构，但职能机构无指挥权 优点：保留了职能层，克服了职能制多头领 导的缺陷 缺点： 职能层与管理层协调有难度 适用范围：大、中型企业,28,事业部制(Divisional structure),+ 灵活性和反应能力强 + 鼓励关注顾客需求 + 易识别产品问题责任者 + 有助于开发一般管理技能,总裁,事业部1,事业部3,事业部2,研发,制造,营销,财务,研发,制造,营销,财务,研发,制造,营销,财务, 事业部之间资源重叠 事业部内部缺乏技术深度和专业化 跨事业部合作可能存在问题 高层控制乏力 事业部之间争夺资源,研发部,财务部,营销部,人力资源部,29,事业部制组织结构,特

7、点：集中决策，分散经营 优点：便于组织专业化生产，有利于组织高层领导摆脱日常事务，有利于事业部发展，有利于培养高级管理人才 缺点：机构重叠，管理效率较差，事业部易滋长本位主义倾向 适用范围：规模较大，且经营领域分散的企业集团,30,矩阵制(Matrix structure),+ 比单一结构更有效地利用资源 + 灵活性和适应性强 + 同时开发一般管理和专业管理技能 + 跨部门合作 + 扩大员工业务, 双重命令链可能引起混乱 产品与职能目标冲突 更需要人际关系培训,31,矩阵制组织结构,特点：双重机构，双重领导 优点：有利于各部门之间的沟通，组织结构 有利于任务的完成，有较好的适应性 缺点：双重结构易产生责任不清等 适用范围：需要集中各方面专业人员完成的工 作项目,32,模拟分散制,模拟分散管理组织是介于直线职能制和事业部之间的一种组织形式。它将一个企业分成若干个模拟存在的“责任单位”，并视其为相对独立的生产经营者，赋予一定的经营自主权。 优点：既保留了直线职能制统一领导的长处，又吸收了事业部制有利于调动各单位积极性、主动性和创造性的特点，有助于提高组织效率。 缺点：各模拟单位的责任不易明

8、确，计量考核比较麻烦，实行起来会增加管理工作量。 适用范围：生产规模大且生产过程的连续性和整体性强的企业，如钢铁联合企业、化工联合企业等。,33,网络结构(Network structure),+ 全球竞争力 + 员工队伍的灵活性和挑战性 + 减少管理费用,公司核心 （Hub）,运输公司 （韩国）,设计公司 （加拿大）,分销公司 （欧洲）,应收帐款公司 （美国）,制造公司 （亚洲）,网络结构意味着企业将其许多主要职能分包给不同的公司，通过一个较小的总部来联合他们的行动。,网络组织的进一步发展是虚拟网络组织。临时性程度更高。, 缺乏直接控制 不确定性高 员工忠诚度不高,34,2001年中国企业经营者成长与发展专题报告中指出： 一半以上（54.3%）企业的组织形式采用的是直线职能制， 另有24.8%的企业采用母子公司制，还有少数企业采用事业部制、矩阵制和多维立体制等新型组织形式 仍然有26%左右的企业在组织结构上没有变化,35,2、 组织的权力配置,一旦一家公司成长超过一定规模，公司总裁就会面临以下三种选择： 总裁做出所有主要决策，尽管缺少相关信息。可能出现决策失误； 总裁努力获得相关信息

9、，以求更好地决策。这样可以提高决策质量，但知识与信息的转移需要时间和成本； 总裁可将决策权分配给掌握信息和知识的员工。但权力下放会引起代理问题的增加，这意味着企业必须开发有效的控制系统。,36,组织的集权与分权,集权与分权程度的标志：根据管理层拥有的决策权的数量衡量。 决策的集中情况 决策审批手续的简繁 规章制度对于决策的控制,37,过度集权的弊端 影响决策质量和速度 降低组织适应能力 高层管理者陷入日常事物 影响下属积极性，妨碍后备管理队伍培养,38,影响集权与分权的因素 决策的代价 政策一致性的愿望 组织规模 企业历史与管理哲学案例三九 赵新先.doc 管理人员合用性 控制技术 活动的分散性 组织的动态性与职权的稳定性 外部环境 组织的性质,39,（三）组织运作中的集体决策,委员会集体决策的优点 委员会集体决策的局限性,40,组织运作中的集体决策,委员会集体决策的优点 集思广益 集体决策 避免权力过于集中 有利于主管人员的成长,41,组织运作中的集体决策,委员会集体决策的局限性 委曲求全，折中调和 成本较高,42,二、组织变革,案例组织变革的案例组织变革的案例成功与失败的案例比较.doc 组织变革的动因 组织需要变革征兆 组织变革程序,43,为什么好的公司会变坏？,当公司环境发生变化时，最成功的公司往往适应最慢。 当公司的环境发生变化时，公司以往成功的经验可能会导致公司的失败经验成了“行动惯性”(active inertia) 案例 亨利福特.doc 案例三九 赵新先.doc,44,“行动惯性” 四个特征,战略思维 公司变成了“瞎子” 业务流程 固化成“例行公事” 各种关系 企业的 “镣铐” 价值观念 变成了“教条”,“成功”是“失败”的原因？在商业领域，答案肯定不是！ 避免行动惯性，只有创新！,45,企业“长不大”的困惑,每个企业都梦想着不断成长壮大

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