ch-5公司战略选择

1、企业战略管理,第五章 公司战略选择,3,战略分析,战略选择,战略实施,责任与目标,资源与能力,企业环境,竞争战略,国际化战略,职能战略,领 导,组织结构,公司战略,4,本章内容： 稳定发展战略 发展战略 公司发展战略的发展方式 防御战略 公司业务组合管理 战略选择过程与战略选择实践,Ch-5 公司战略选择,5,本章重点： 稳定发展战略、发展战略、防御战略 纵向一体化战略、多样化战略 战略选择过程,Ch-5 公司战略选择,6,本章关键词： 稳定发展战略、发展战略、防御战略 纵向一体化战略、多样化战略 购并、战略联盟、业务组合,Ch-5 公司战略选择,7,第一节 稳定发展战略,稳定发展战略 涵义：顾名思义，稳定发展战略不是不发展或不增长，而是稳定地、非快速地发展。 特征 公司满足于它过去的效益，继续寻求与过去相同或相似的战略目标； 期望取得的成就每年按大体相同的百分数增长； 公司继续以基本相同的产品或服务来满足它的顾客。,8,原因 管理层可能不希望承担较大幅度地改变现行战略所带来的风险； 战略的改变需要资源配置的改变；“困难” 发展太快可能导致公司的经营规模超出其管理资源，进而很快发生低效

2、率的情况； 公司的力量可能跟不上或不了解可能影响其产品和市场的变化； 外部环境中缺少发展的机会。,第一节 稳定发展战略,9,优点 能保持战略的连续性，保持内部环境对战略的适应性； 经营风险相对较小； 可以积蓄力量，为发展型战略打基础。 缺点 由于只求稳定地发展，可能会丧失外部环境提供的一些可以快速发展的机会。如果竞争对手利用这些机会能加速发展的话，则企业处于非常不利的竞争地位; 采用稳定发展战略可能会导致管理者墨守陈规、因循守旧、不求变革的懒惰行为。,第一节 稳定发展战略,10,发展战略（增长战略）： 涵义：在现有的战略基础水平上向更高一级的方向发展。 特征： 企业不一定比整个经济发展得更快，但比产品销售的市场发展要快。 企业试图延缓甚至消除其行业中价格竞争的危险。 企业定期地开发新产品、新市场、新工艺及老产品的新用途。 企业总能获得高于行业平均水平的利润率。 企业不是去适应外界的变化，试图通过创新和创造需求，来使外界适应它们自已。,第二节 发展战略,11,优点 可以通过发展扩大自身价值，增加市场份额和绝对财富，体现经理人员的有效性和功绩，成为公司进一步发展的动力； 可以通过不断变革来

3、创造更高的生产经营效率与效益，使公司总是充满生机和活力； 能保持公司的竞争实力，实现特定的竞争优势。 缺点 可能导致盲目的发展和为了发展而发展，而破坏资源平衡; 过快的发展很可能降低公司的综合素质，使公司的应变能力出现内部危机和混乱； 很可能使公司管理者更多的注重投资结构、收益率、市场占有率、组织结构等而忽视产品的服务或质量，重视宏观发展而忽视微观问题，因而不能使公司达到最佳状态。,第二节 发展战略,12,一、集中生产单一产品或服务的战略 二、纵向一体化战略 三、多样化战略,第二节 发展战略,13,一、集中生产单一产品或服务的战略 涵义：企业将绝大部分的经营活动集中于一个业务或行业，并以快于过去的增长速度来增加销售额、利润额或市场占有率。 战略制定方法： 确定具体原因： 采取的措施和手段：,第二节 发展战略,14,一、集中生产单一产品或服务的战略 益处： 实现规模经济 集中资源，重点突破 创立品牌 摸索经验 弊端（不可控性） 顾客偏好的改变：传统的电影院 激烈的竞争：各省的汽车厂和电视机厂 技术变革：瑞士的制表业 政府政策：政府禁止塑料袋,第二节 发展战略,15,规模经济与经验曲线的区

4、别,U 型平均成本曲线,产量,平均成本曲线,平均成本,16,经验效益：企业在生产某种产品或服务的过程中，随着累积产品产量的增加，生产单位产品的成本下降。 经验效益曲线,经验效益曲线,区别： 1、导致成本下降的原因不同。 2、在促使成本下降的方式上不同。,17,二、纵向一体化战略 纵向一体化战略是企业在两个可能的方向上扩展现有经营业务的一种发展战略，包括： 向前一体化战略：深加工的战略。 向后一体化战略：提供原材料。,第二节 发展战略,18,二、纵向一体化战略 益处 对原材料的质量、成本和获得性有更好控制 获得上家或下家的利润 防止被排斥，有利于垄断 风险 企业退出成本高 资金、技术和管理的代价昂贵 各个环节在产能上、技术创新上难保持一致,第二节 发展战略,19,二、纵向一体化战略：理论基础,第二节 发展战略,20,三、多样化经营 （一）相关多样化战略 （二）非相关多样化战略,第二节 发展战略,21,（一）相关多样化战略 涵义：指企业进入与现有业务在价值链上拥有战略匹配关系的新业务。 开展相关多样化战略的方式 进入能够共享销售队伍、广告、品牌和销售机构的经营领域。 进入在技术或专有技能方

5、面密切相关的领域；或将技术秘诀和专有技能从一个经营领域转移到另一种新业务中。 进入能够充分利用已有原材料资源的经营领域。 将组织的品牌名称和在顾客中建立起的信誉转移到一种新的产品或服务中去。 开拓非常有助于公司在目前经营地位的新业务。,第二节 发展战略,22,（一）相关多样化战略 范围经济是指当两种或更多的业务在一个公司的集中管理下运作的总成本比作为独立的业务进行运作所发生的成本更低的经济现象。 范围经济性的来源： 1、技术的匹配性：冰箱和空调 2、运营的匹配性：煤电铝，钢企与化肥厂 3、销售的匹配性：美的的小家电 4、管理的匹配性：高校的校办企业,第二节 发展战略,23,（二）非相关多样化战略 涵义：指公司增加与现有的产品或服务、技术或市场都没有直接或间接联系的大不相同的新产品或服务。 中国烟王褚时健在2011年推出以自己姓氏命名的褚橙，2013年，联想掌门人柳传志推出了柳桃、潘石屹推出了潘苹果。 2008年，网易的丁磊爆出养猪计划。,第二节 发展战略,24,（二）非相关多样化战略 优点 公司可向几个不同的市场提供产品或服务，以分散经营风险，追求收益的稳定性。 当多个部门(行业)单位

6、在一个公司内经营时它们可充分利用公司在管理、市场营销、生产设备、研究与开发等方面的资源，产生协同效应，从协同中获益。 可对公司内的各个经营单位进行平衡。在某些经营单位处于发展或暂时困难之时，公司可从其它经营单位获得财力上的支持。 公司向具有更优经济特征的行业转移，以改善公司的整体盈利能力和灵活性。 缺点：管理的复杂性、需要大量投资、行业进入壁垒,第二节 发展战略,25,企业业务扩展的边际效应,26,管理创新的效应,27,任何一种发展战略都可选择以下四种发展方式： 一、内部发展 二、购并 三、合资经营 四、战略联盟,第三节 公司发展战略的发展方式,28,第三节 公司发展战略的发展方式,一、内部发展 概念：是指在企业内部依靠自身的人力物力和财力来实现企业的发展。 优点： 风险相对较小 资源共享性强 积累学习能力 鼓励内部企业家精神 缺点：发展缓慢可能会错过市场机会；增加新的产业生产量，会增加产业中的竞争强度；若不成功则投资很难得到补偿。,29,二、购并 购并的方式 收买或兼并：A公司购买B公司的资产和负债，B公司不再存在。 合并：A公司购买B公司的所有股票，A公司继续经营，继承B公司的所有

7、资产和负债，B公司则不再存在。 控股经营：A公司购买B公司相当大一部分股票(但不是全部)，两个公司都继续存在经营，A公司此时称为母公司，B公司称为子公司。 联合统一：A公司和B公司联合组成第三个公司C，A和B两公司不再存在。,第三节 公司发展战略的发展方式,30,二、购并 购并的原因分析（优点）p163 购并的缺点： 购并是一种相当昂贵的市场进入方式。通常为了完成一项收购交易活动，收购公司必须支付高于股票当前价格30的费用或更高的费用； 购并伴随着不必要的附属业务； 购并后的整合过程存在冲突； 被购并公司管理人员甚至员工的妥当安排也是很棘手的问题。,第三节 公司发展战略的发展方式,31,三、合资经营 概念：一个独立的公司实体为两个或两个以上的母公司联合所有。 合资经营的原因分析（优点） 许多国家对外商实行正式的或非正式的限制。 在许多行业中存在着与经营规模相联的优势，规模经济存在于制造、销售、研究与开发等环节。 因某些项目存在风险，进行合资经营是合适的。 通过合资经营可拥有可能得不到的资源和市场。,第三节 公司发展战略的发展方式,32,三、合资经营 合资经营的缺点： 对合资企业的控制和

8、领导，尤其是对于少数股权的股东来说，可能会丧失对合资企业的控制力。 合资经营过程中，可能在多方面援助着或培养着潜在的竞争对手。 合资伙伴公司的需要和愿望在合资经营的不同阶段会发生变化，并且有可能以存在分歧的方式发生变化，因此能否长期有效地存在就成为一个问题。,第三节 公司发展战略的发展方式,33,三、合资经营 合资经营的三种基本战略： 蛛网战略：几个大型企业与若干较小企业共同合资经营。 结合-分离战略：两个或多个企业在很长一段时间内合作，然后分开。 逐渐一体化战略：企业间的合资经营关系开始很弱，以后逐渐变强，最后企业可能会合并。,第三节 公司发展战略的发展方式,34,四、战略联盟 涵义：战略联盟是指两个或两个以上的企业，为了某一共同的特定目标所形成的合作协议。 形式： 契约性协议 定牌生产 特许经营 相互持股 合资经营,第三节 公司发展战略的发展方式,35,四、战略联盟 战略联盟的动因： 开拓市场 分担研发风险 优势互补 有利竞争,第三节 公司发展战略的发展方式,36,四、战略联盟 建立有效战略联盟的原则： 要确定合适的联盟伙伴 明确联盟伙伴之间的关系 联盟各方要保持必要的弹性 坚持竞

9、争中的合作 在战略联盟中向联盟伙伴学习,第三节 公司发展战略的发展方式,37,第四节 防御战略,防御战略 涵义：公司从目前的战略经营领域和基础水平收缩和撤退。（消极的、短期性的、以退为进的战略） 原因 国内外市场需求下降、竞争激烈 宏观经济不景气、成本提高、公司困难 产品处于衰退期 利润低、资源短缺、决策失误、财政困难,38,防御战略 优点 节省费用、渡过难关、避免致命性打击 有利于实行更好地资产优化组合 总结经验、锻炼队伍 缺点 公司陷入消极状态、员工士气低落 措施不利易走向破产,第四节 防御战略,39,防御战略 类型： 收获战略：是指公司为了利用环境中出现的新机会，谋求更好的发展，对原有的公司领域进行压缩投资、控制成本，以改善现金流为其他业务领域提供资金的战略。 调整战略：是指公司试图扭转财务状况欠佳的局面，提高运营效率，而对公司组织结构、管理体制、产品和市场、人员和资源等进行调整，使公司能渡过危机，以便将来有机会再图发展的一种战略。,第四节 防御战略,40,防御战略 类型 放弃战略：是指卖掉公司的一个或几个战略经营单位、事业部或生产线的战略。障碍：结构上的障碍；内部依存关系上的障碍；管理上的障碍。 清算战略：是指通过拍卖资产或停止全部经营业务来结束公司生命的战略。,第四节 防御战略,41,一、增长率相对市场占有率矩阵法 1、BCG矩阵法 2、BCG新矩阵 二、行业吸引力-竞争能力分析法 三、汤姆森和斯特克兰方法 四、匹配性评价矩阵法,第五节 公司业务组合管理,42,一、增长率相对市场占有率矩阵法之BCG矩阵 BCG矩阵 又称波士顿矩阵、波士顿咨询集团法、四象限分析法、产品系列结构管理法等。 是由波士顿咨询公司（BCG）在上世纪70年代初开发的。是制定公司层战略最流行的方法之一。将组织的每一个战略事业单位标在一个2维的矩阵图上，从而确定出哪个战略事业单位提供高额的潜在收益，以及哪个战略事业单位是组织资源的漏斗。 假设：所有公司都有两个以上的经营单位。 变量：相对竞争地位和市场增长率。,第四节 防御战略,43,市场占有率计算,第四节 防御战略,44,市场增长率计算,第四节 防御战略,45,图8-2 平衡的经营组合图,市场增长率,相对市场占有率,明星,瘦狗,金牛,幼童,高,高,低,低

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