信托公司-绩效管理办法

1、XX信托有限责任公司绩效考核管理办法（试行）信托行业经历了十年的发展，逐渐探索出一套与行业发展阶段相适应的符合行业特征的激励约束机制，借鉴兄弟公司的经验做法，结合公司的实际，特制定本办法，以与公司的“双向选择竞聘上岗”制度、薪酬制度、过失问责制度等一系列制度共同构筑具有公司特色的激励约束机制。 一、报经公司董事会批准公司年度经营费用（包括薪酬总额）与年度营业收入联动挂钩的比例，确立国家（税收）、股东、经营层（员工）的分配关系。鉴于公司业务基础比较薄弱处于业务急需开拓期，未来3年每年按公司营业收入的28%计提人工成本，适当提升联动挂钩比例，满足公司的业务开拓及建立有市场竞争力的薪酬体系吸引人才的需要，待公司业务步入正轨并达成一定的规模后调整收入分配比例，逐步达到“经营费用（员工薪酬）的增长不高于公司效益的增长”的目标。二、公司内部考核及与奖惩办法（一）信托业务部门考核指标包括年度经营指标、合规风控指标、重点工作与业务创新指标、团队建设及学习与培训指标。1.年度经营指标的考核及其奖惩办法各业务部门原则上以上年实际完成的“信托业务收入”为基础自行申报议定下年度的业务指标,但不得低于2000万

2、/年；新举手的部门原则上按最低2000万/年，也可选择自报较高指标；新引进部门原则上不低于2000万/年；新部门原则上人员编制不超过3人，自报指标较高者可经公司批准后适当增加。奖金计提办法：采用“分档分率分成法”：收入分成=当年完成信托收入营业税及附加中介费用销售费用（信托财产未承担部分）业务拓展费（规定限额内）代垫费用（归还）（当年超额收入25%） 分成率；本年应提奖金=收入分成业务拓展费（超限额）部门人工费用。其中:分成率与承担的业务收入指标成正比，承担的收入指标越高，分成率越高，具体分成率见下表：信托业务收入指标分档和分成率对照表信托业务收入指标分成率2000万3000万（不含）16%3000万5000万（不含） 17%5000万8000万（不含） 18%8000万11000万（不含） 19%11000万以上 20%当年超额收入=当年实际完成收入年初任务书指标；“当年超额收入25%”带来的工资总额增长纳入业务专项基金，用于奖励在公司业务创新和中长期开拓中有突出贡献人员及预发经批准预提的中长期项目即期奖及其它用于业务部门的开支（如部门实际完成的收入不足以覆盖部门成本）等。业务拓展费

3、：包括但不限于差旅费、招待费（超收入的5以上部分上浮25%计）、电话费、日常办公费用及其它直接费用，原则上不超过实际到账收入的2.5%。限额内部分在收入分成前扣减，超出限额部分收入分成后扣减； 部门人工费用=部门人员税前工资企业负担的五险一金、福利。奖金计发办法：当期奖金：本年应提奖金的60%当年发放。为使员工及时享受项目收入带来的效益，以及奖金在月收入中合理分布适当避税，公司设立即期奖，项目收入进账一个月后（确保项目费用入账）由业务部门申请，按照当期收入做一定扣减后收入的3%计提发放。即期奖作为预提奖金年终从当年应计发奖金扣除。即期奖计提基数=当期业务收入-营业税及附加中介费用信托财产未承担的销售费用业务拓展费（超限额部分按5.6倍计）代垫费用（归还）。风险金：原则上本年应提奖金的40%作为风险准备金留存，待项目圆满结束后发放（每年年终释放一次，随年度奖金一道发放）；对期限较长且公司承担风险较小的证券类、债券类等项目，留存风险金比例和留存期限可酌情处理。年释放的风险金=以前年度存续项目当年结束总规模/以前年度存续项目总规模以前年度风险金余额合计。其它相关问题考核期：各部门可根据指标实

4、际完成情况自行申报按季、半年或全年考核，13季度末，若实际完成比例大于当年收入指标的30%、60%、80%时可兑现下季度浮动工资（新举手和新引入部门放宽至25%、50%、80%），年终总清算。奖金分配：奖金原则上由部门负责人根据部门内人员的贡献度自主发放。但出现奖金分配明显失衡时，公司有奖金分配的调节权。其他部门或人员承揽项目渠道的，视项目难易程度分享“收入分成”的30-50%不等，由相关部门之间商定交公司领导审定或由公司有关领导予以协调后确定。项目评审会实行回避制度，即业务承揽渠道介绍等项目关联人不得参与项目评审会。公司鼓励开展基金类等中长期项目，为一定程度地平衡未来收益与当期收入，削弱中长期项目对项目团队当期收入的影响，对符合一定条件的中长期项目每年年终由业务部门自行申报经业务评审委员会评议提交公司领导批准后年度考核时可试行“权责发生制”计算考核收入，考核收入=（单笔预期收入的贴现值*收入可预期系数）*50%。贴现率按人民银行规定的同期贷款利率上浮50%确定；收入可预期系数指该该笔预期收入进账的概率。考核收入做如下应用：a.兑现浮动工资时与实际到账的现金收入合并计算；b.可按照考核

5、收入预提即期奖，待项目收入进账后冲抵。每个项目的考核收入仅可计算一次。申报项目条件：a.符合公司鼓励的业务发展方向；b.距项目预计结束期尚有2年以上的时间；c.预计2年内或项目到期前无收入或仅有少量收入；d.项目当前正常运行且各项管理措施完备，未受过任何过失处罚。评审考量因素：a.与公司业务发展方向的契合度及其对公司业务创新或创利的贡献度；b.项目管控的完备情况及潜在风险的可能性；c.项目未来收入可预期程度及进账年份。几种情况的处理：1）若当年承担指标不低于上年实际完成数，而当年实际完成数高于原指标档次时，可按现档次分成率计算分成；2）若当年承担指标低于上年实际完成数，而当年实际完成数高于原指标档次时，则按原指标档次计算分成；3）当年实际完成数低于年初承担指标数，同比例下浮实际收入对应的分成率或按实际完成数的下一档次的分成率（就高不就低）计算分成。2.其它考核内容及其奖惩办法：(1)合规与风控：项目列入预警或出现风险或者项目过程及日常工作中出现明显瑕疵的且存在过失的，启动过失问责程序，运用过失单予以处理，当期处罚。具体办法参见“过失问责制度”。(2)净资本管理：待定；(3)重点工作与业

6、务创新：年终由部门申报，经信托业务评审委员会评选推荐并经公司领导批准给予创新或卓越贡献奖（物质和（或）精神奖励）；(4)团队管理、学习与培训：年终，由相关部门或委员会组织对公司各部门内部管理及人员培养、参加公司组织的培训和部门内部开展培训以及工作相关理论研究方面成果进行评选，排名靠前的部门或人员报经公司领导批准给予增加培训机会和费用等奖励。（二）财富管理中心财富中心是公司着力培育的业务板块。该部门作为直接为业务设立服务的部门划为业务部门，但在公司信托业务规模较小，尚不能满足销售需求的时期，对该部门采取如下倾斜性的管理与激励办法：1.财富中心作为一个创收部门，可遵循市场化原则按产品销售规模向信托产品部门收取营销费用作为部门收入，营销费收取比例实行“议价制”和“一个项目一议制”。 “议价制”应本着为信托部门节约成本和公司利益最大化原则：(1)公司产品原则上均应由财富中心归口营销，但在财富中心收取的费用高于第三方代销费用时，信托部门可选择第三方代销；(2)在信托规模尚在公司营销能力范围内的阶段，财富中心承接的项目原则上只能直销，以发展自有客户，打造公司的自有资源；遇特殊情况部门难以在特定的时

7、限内完成营销任务需寻求第三方直销或渠道代销时需经相关领导批准，支付给第三方或渠道代销费用从部门收取的营销费用中列支。2.奖励办法：针对销售人员和客户服务人员区别奖励。(1)销售团队根据销售业绩从相应的部门收入中扣除部门人工成本（含税前工资、企业承担的五险一金与福利费）、客户开拓费用等并留存20-30%（作为下一年度客户开拓费用）后作为团队奖金发放。可发放奖金=（部门收入-客户开拓费用等-人工成本）（1-预留比例）部门考核得分销售团队人均工资水平原则上不低于中后台相应等级人员的平均水平，按照上述办法计算的水平低于中后台的，按中后台执行；薪酬水平偏高致使公司总体薪酬水平出现显著不平衡时，公司可适当调整。(2)客户服务人员按中后台奖励办法参与中后台奖金分配。3.实行年度考核，考核指标为：（1）销售与客户开拓维护指标：a.直销规模（客户均为公司有效客户）；b.新增客户数增长率（其中300万以上增长率）；c.原有存续客户保有率；d.休眠客户激活率；e.自销与渠道代销成本之比；f.客户满意度与客户投诉；g.产品部门满意度（2）重点工作与业务创新指标：实行评分制，与销售与客户开拓维护指标评分合计结果

8、作为部门的考核得分；（3）其它指标：包括合规与风控指标、团队建设及学习与培训指标，考核与激励方式同信托业务部门。（三）固有业务部1.考核：实行年度考核，部门年度经营指标采取约定部门年度可用资金收益率的方式下达；其它考核指标同信托业务部门。2.奖励办法：1.鉴于公司对固有业务总部的定位，该部门无法完全独立承担经济指标，因此参与中后台奖金池的奖金分配。2.对于超过约定经济指标的超额收入按照净收入（超额收入-产生超额收入的直接费用）的一定比例另计提超额奖励。（四）中后台部门1.考核：考核内容包括年度重点工作、日常工作完成情况及对相关部门的支持与服务情况、团队建设及学习与培训等。考核方式采取月度检查扣分法，即每月末由人力资源部向各有关部门与人员书面征集有无扣分及过失单情况，年末汇总作为对各部门的考核结果，一定程度上打破考核周期，实现考核的动态化和持续化，促进考核结果的及时反馈及绩效改进。部门或个人收到过失单的直接扣减一定额度的工资或奖金，具体按“过失问责制度”执行。2.奖励办法：公司完成年度经营指标时中后台部门按公司全年人工成本预算的24%提取中后台总薪酬，扣减中后台（含财富、固有部门）固定工

9、资、销售团队奖金、固有业务部超额奖后提取一定比例的专项基金，用于对中后台核心岗位和关键人员进行调节等其它用途，余额纳入中后台奖金池当期计发。中后台奖金池的分配办法如下：(1)对基层的、可替代性较强的岗位【公司初级专业技术职务人员（业务助理及以下）、前台接待及司机】，年终根据公司效益情况及部门与个人考核结果加发2-6个月不等的工资作为奖励，即奖金=个人月工资计发的月数考核系数，其中计发的月数由公司根据当年效益情况确定，范围为2-6个月不等；考核系数与兑现浮动工资系数相同，见后。个人有过失单处罚的，按照过失问责制度执行。(2)余下奖金在其它中后台岗位人员间，根据参与分配的人员数量、人员结构和考核结果在部门间进行分配，部门负责人负责在部门内根据相关人员的职务系数和考核结果分配。具体计算公式为：部门参与分配人员奖金总计=奖金总额/所有中后台部门奖金系数本部门奖金系数-过失单扣罚部门奖金合计；其中：部门奖金系数=（部门参与分配员工的职务系数）部门考核评分。新入职人员按转正后月份数计发奖金。中后台职务系数对照表工资等级职务系数1712.11611.0159.8148.6137.6126.7116.0105.294.383.873.162.752.341.831.421三、有关事项的说明1.公司建立以工作任务书（约定考核内容与考核目标、考核周期与评价主体）为依托的层层考核机制，确保公司的年度经营指标和工作任务层层落实到相应部门及相关岗位，促使每个岗位工作内容明确，考评有据，实现上下对接，形成共识，共同促进公司各项指标和任

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