资本运营作业

资本运营模式在飞利浦公司的运用 所谓资本运营，是中国大陆企业界创造的概念，它指利用市场法则，对集团公司所拥有的一切有形与无形的存量资产，通过流动、裂变、组合、优化配置等各种方式进行有效运营，以最大限度地实现增值。从这层意义上来说，我们可以把企业的资本运营分为资本扩张与资本收缩两种运营模式。一、 扩张型资本运营模式资本扩张是指在现有的资本结构下，通过内部积累、追加投资、吸纳外部资源即兼并和收购等方式，使企业实现资本规模的扩大。根据产权流动的不同轨道可以将资本扩张分为三种类型：1、 横向型资本扩张横向型资本扩张是指交易双方属于同一产业或部门，产品相同或相似，为了实现规模经营而进行的产权交易。横向型资本扩张不仅减少了竞争者的数量，增强了企业的市场支配能力，而且改善了行业的结构，解决了市场有限性与行业整体生产能力不断扩大的矛盾。2、 纵向型资本扩张处于生产经营不同阶段的企业或者不同行业部门之间，有直接投入产出关系的企业之间的交易称为纵向资本扩张。纵向资本扩张将关键性的投入产出关系纳入自身控制范围，通过对原料和销售渠道及对用户的控制来提高企业对市场的控制力。3、 混合型资本扩张两个或两个以上相互之间没有直接投入产出关系和技术经济联系的企业之间进行的产权交易称之为混合资本扩张。混合资本扩张适应了现代企业集团多元化经营战略的要求，跨越技术经济联系密切的部门之间的交易。它的优点在于分散风险，提高企业的经营环境适应能力。二、收缩型资本运营模式收缩性资本运营是指企业把自己拥有的一部分资产、子公司、内部某一部门或分支机构转移到公司之外 ,从而缩小公司的规模。它是对公司总规模或主营业务范围而进行的重组 ,其根本目的是为了追求企业价值最大以及提高企业的运行效率。收缩性资本运营通常是放弃规模小且贡献小的业务 ,放弃与公司核心业务没有协同或很少协同的业务 ,宗旨是支持核心业务的发展。当一部分业务被收缩掉后 ,原来支持这部分业务的资源就相应转移到剩余的重点发展的业务 ,使母公司可以集中力量开发核心业务 ,有利于主流核心业务的发展。收缩性资本运营是扩张性资本运营的逆操作 ,其主要实现形式有 :1、资产剥离 资产剥离是指把企业所属的一部分不适合企业发展战略目标的资产出售给第三方 ,这些资产可以是固定资产、流动资产 ,也可以是整个子公司或分公司。资产剥离主要适用于以下几种情况 : (1 )不良资产的存在恶化了公司财务状况；(2 )某些资产明显干扰了其它业务组合的运行 ；(3 )行业竞争激烈 ,公司急需收缩产业战线。2、公司分立 公司分立是指公司将其拥有的某一子公司的全部股份 ,按比例分配给母公司的股东 ,从而在法律和组织上将子公司的经营从母公司的经营中分离出去。通过这种资本运营方式 ,形成一个与母公司有着相同股东和股权结构的新公司。在分立过程中 ,不存在股权和控制权向第三方转移的情况 ,母公司的价值实际上没有改变 ,但子公司却有机会单独面对市场 ,有了自己的独立的价值判断。公司分立通常可分为标准式分立、换股式分立和解散式分立。3、分拆上市 指一个母公司通过将其在子公司中所拥有的股份，按比例分配给现有母公司的股东，从而在法律上和组织上将子公司的经营从母公司的经营中分离出去。分拆上市有广义和狭义之分，广义的分拆包括已上市公司或者未上市公司将部分业务从母公司独立出来单独上市；狭义的分拆指的是已上市公司将其部分业务或者某个子公司独立出来，另行公开招股上市。分拆上市后，原母公司的股东虽然在持股比例和绝对持股数量上没有任何变化，但是可以按照持股比例享有被投资企业的净利润分成，而且最为重要的是，子公司分拆上市成功后，母公司将获得超额的投资收益。4、股份回购 股份回购是指股份有限公司通过一定途径购买本公司发行在外的股份 ,适时、合理地进行股本收缩的内部资产重组行为。通过股份回购 ,股份有限公司达到缩小股本规模或改变资本结构的目的。股份公司进行股份回购，一般基于以下原因：一是保持公司的控制权；二是提高股票市价，改善公司形象；三是提高股票内在价值；四是保证公司高级管理人员认股制度的实施；五是改善公司资本结构。股份回购与股份扩张一样，都是股份公司在公司发展的不同阶段和不同环境下采取的经营战略。因此，股份回购取决于股份公司对自身经营环境的判断。一般来说，一个处于成熟或衰退期的、已超过一定的规模经营要求的公司，可以选择股份回购的方式收缩经营战线或转移投资重点, 开辟新的利润增长点。三、 案例分析飞利浦于2006年8月4日宣布，与Kohlberg Kravis Roberts (KKR), Silver Laker Paners及AlpInvest Partners NV(统称“国际财团”)签署协议，该国际财团将收购飞利浦半导体事业部门80.1%的持份，而飞利浦集团将仍保有19.9%的持股份额。此次交易让飞利浦半导体的企业价值达到约83亿欧元。包括成交金额34亿欧元，债务及其它债权40亿欧元，以及飞利浦保有的股权9亿欧元。飞利浦估计将获得税后及扣除相关成本后的交易所得约64亿欧元。整个交易的完成将要到2006年四季度。但从下面图标很容易看到，飞利浦此番卖掉的是一个赚钱的部门：2006年第二季度，飞利浦芯片部门营业收入为12.2亿欧元，同比增长12%；利润也达到1.2亿欧元。并且20032006期间，半导体为飞利浦贡献了15% 的销售，13%的利润。（附图表）2006年飞利浦各部门收入结构比例2006年飞利浦各部门利润结构比例图一：2003-2005年Philip半导体事业部销售收入所有半导体企业一样，都需要最大规模投资，被喻为“烧钱机器”。，它的本身具有着很大的风险，用一句形象的话来说就是：丰年，盆满锅满；饥年，分文不收。如此巨大的波动，对于一家上市公司来说，是无法承受的，公司的股指、营业额都处于极不稳定的状态，正是因为此，飞利浦公司才痛下决心，把半导体部门划分出去，虽然有时候它的收益可以占到飞利浦总体收益的1/3以上，飞利浦正是在中国TFT行业投入不断加大的时候退出，的目的是让公司的赢利更加稳定，远离行业的周期性波动，向一个更稳健、更能产生经济效益创造利润的业务模式转变。事实上飞利浦出售半导体只是大规模转型出售资产的一部分，随后飞利浦液晶、以及与台积电的合作中退出.同时，一边在卖，一边又在买，力推“开放式创新”模式1998年至今，飞利浦收购全球一系列医疗设备公司，而在过去一年里，飞利浦宣布了8次、总额为35亿欧元的投资收购。收购主要集中于医疗系统、照明、保健产品等领域，并为飞利浦带来了将近10亿欧元的新增收入。相比1998年，医疗系统部门的销售收人还只占整个飞利浦集团销售收入的6%，通过大规模并购之后的飞利浦目前已成为与GE、并列的国际三大医疗系统制造商之一。去年飞利浦医疗系统的销售额达80亿美元，占到整个飞利浦集团总销售额的21%，成为仅次于飞利浦电子消费产品的第二大产业支柱。其市场表现也印证了转型的美好前景, 2005年，飞利浦医疗系统部门在日本的营业收入增长了24%，在印度增长了42%，在中国，其增长幅度也达到了25%，“2005年，中国医疗系统设备市场总额达到了24亿美元”，鲍思奇说，这也是其在全球主要开拓的市场之一。同时飞利浦在中国有11个研发中心，每年在中国的研发投入在4000万欧元左右，迅速开发提供贴近市场的创新技术。中国研发的在中国申请的专利数量已经超过11000项，是五年前的10倍。创新，为飞利浦整个公司的业务增长提供了源源不断的动力。”最终将飞利浦由从“杂货铺”到“专卖店”的转型。从此案例中，我觉得作为企业人应该要：1、 建立学习型组织, 企业只有主动学习，才能适应变化的环境. “应变的根本之道是学习”！2、 企业必须有明确的战略, 清晰的公司战略和业务战略层面考虑并购或者分拆都是为了公司更良性发展. 飞利浦由从“杂货铺”到“专卖店”的转型就是非常成功的案例.3、 惟具有忧患意识，才能永久长存, 高层领导的这种强烈的忧患意识和风险意识使的公司出巨资不断追求技术创新, 将公司打造成为消费者追求“健康舒适,优质生活”的全球领导型公司.4、 企业不仅仅是单纯卖产品商业公司,应该对社会担负起应有的责任. 飞利浦公司在医疗卫生、节能减排方面，在提高百姓生活质量等众多领域，已经和中国开展并保持了长期的合作. 从慢性病管理项目、乳癌筛查，到培训乡村医生，我们正在与众多医院和公司进行合作，共同改善中国的医疗保健体系。各产品过程检验的检验时机应在操作者对首件加工完成后自检，并判定合格。再由车间依据计划将需进行专检的部件填写报检单报检，在报检后首先由检验人员应检查车间是否按程序文件的规定开展了自检，然后接受报检进行检验、记录及判定。5