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员工如何有效激励

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员工如何有效激励

员工如何有效激励 一、什么是激励要想有效激励员工,首先要充分理解激励的含义。很多人说,所谓激励就是调动员工的积极性。这话没错,但没说透。怎样才能调动员工的积极性呢?能感觉到你们都在使劲地为我加油鼓劲。”分析:1、两只落入深坑的青蛙都有求生的欲望,都想跳出深坑,这是它们的内在需求;2、队友们的呼喊是外在的激发;3、积极的话能让人振作精神渡过难关,消极的话会打击人的积极性,甚至毁掉一个人。再举个大家熟悉的活动项目-拔河。参加拔河的队员没有不卖力的,大家都使出了吃奶的劲头。每个部门都派出拉拉队为各自的队员呐喊助威。比赛前,有经验的人还为队员做赛前指导。参加拔河的队员为何如此地卖力呢?是因为高额的奖金?还是有领导的压力?显然都不是。分析:1、人们喜欢这项活动,有求胜的心理和集体荣誉感,这些是人们的内在需求;2、拉拉队有节奏的加油声,以及声嘶力竭的肢体语言,是外在激发;3、激励不是单向的,而是双向的互动,拔河队员与拉拉队之间相互感染,相互作用;4、赛前指导,既能提高队员们拔河的技巧,也可增强他们赢得比赛的信心;5、拔河活动的组织者了解人们喜欢这项活动,并满足了他们的需求。现在,让我们把对以上两个案例的分析转化为激励的定义:了解员工的内在需求,加以激发,引起动机,指导行为,最终实现员工个人与组织共同的目标。激励不是单向的,而是双向的互动。注意:管理大师德鲁克说,对人最好的激励,就是给他最需要的。 二、 需求层次与双因素理论 1、马斯洛的需求层次理论 人的需求层次可用金字塔来表示。从塔底到塔顶,人们的需求依次这样排列:生理需求、安全需求、社会需求、尊重需求、自我实现需求。根据马斯洛的理论,当一个层次的需求满足后,另一个层次的需求就变得很重要,就像一个上升的阶梯。这里给大家讲一个案例。我们去一家民营企业做培训的时候,这家公司一位刚来不久的高层管理人员辞职了。辞职的原因竟然是为了一台电脑,老板谈起这件事很不理解。老板说,办公室人员看他有电脑用就没给他配(他的私人电脑),他也向我提起过电脑的事,我说我家里还有一台笔记本电脑闲置着拿来给他用,他又说不要。我已经让办公室尽快给他买台笔记本电脑,他还是坚决辞职。我们对此事的理解是:这位高层管理人员因为电脑而辞职只是表象(他可以继续使用他的私人电脑,并不影响他的工作,但影响他的心情),他的真正需求是获得尊重、应有的工作条件、制度化的企业管理。启示:当一个员工抱怨时,可能意味着他有高一层次的需求,而不是他抱怨的需求没能满足。管理者可能花费很多时间去解决员工说出来的问题,而不是真正的问题。再给大家讲个故事。有一个飞行员在退休后,要独自驾驶飞机做一次环球旅行(自我实现需求)。起飞前,来了一个人向他推销一种神奇药水,一美元一瓶,可以将海水淡化。飞行员拒绝了他,"我已经准备了足够的饮用水,依我的飞行水平也不可能掉入海里,我不需要你的神奇药水。”(当一个人没有内在需求的时候,你怎么激发他也无效)不幸的是,飞机出了事故,飞行员跳伞落入了大海。他在大海里垂死地挣扎(生理需求和安全需求)。不幸中的万幸,过路的一条小船把他救了起来。他抬头一看,救他的是那个向他推销神奇药水的人。他想要些水喝。卖神奇药水的人说船上没有淡水。“那我给你一美元买你的神奇药水吧”,“现在一瓶水卖一千美元了”,“可以,可以,你要多少钱我都给你”(生理需求)。小船在海上航行了几天,飞行员非常渴望回到岸上(社会需求)。当飞行员踏上陆地的时候,迎接他的是鲜花和拥抱。他又充满激情地说:“我还要独自驾驶飞机做环球旅行,实现我一生的梦想。”(自我实现需求)启示:1、不同的时候有不同的需求;2、对人最好的激励,就是给他最需要的;3、当一个层次的需求满足后,另一个层次的需求就变得很重要。2、 赫茨伯格的双因素理论 根据赫茨伯格的理论,生理需求、安全需求、社会需求是保健因素(或维持因素)。保健因素的缺失会造成员工不满,但其存在不足以让员工产生更多的工作动力。认真想一下,赫大师的理论有道理,公司给员工配备电脑,他会觉得是应该的,工作需要啊,你要是不配,他就不满意了。赫茨伯格认为,尊重需求和自我实现需求才是激励因素。对极了。有一项调查表明,员工中有90%以上的人认为自己对公司的运作方式有更好的想法,但只有38%的人认为他们的上司会有兴趣听他们的意见。中国还有句俗话,给他鱼吃,吃光了,没了;如果教会他钓鱼的本事,他永远有鱼吃。(授之以鱼不如授之以渔)有多少员工是因为物质因素而闷闷不乐、提不起干劲?又有多少员工是因为物质因素而离开公司的呢? 3、识别保健因素和激励因素 保健因素 激励因素 工资与福利 工作本身 工作条件 责任感 工作环境 被关心和认可 工作安全感 成就感 人际关系 个人成长 生活保障 晋升 双因素理论带来的启示:管理中不关注保健因素,将会导致员工不满。只关注保健因素,无法使员工充满动力。只有充分重视激励因素,才能有效激励员工。 三、为什么员工的表现不如管理者期望的 工作绩效=工作能力+工作意愿。这个简单的模型告诉我们一个管理秘诀。那就是,要想获得令人期望的绩效,管理者必须同时在提高员工能力和意愿上下功夫,而且两者是相互联系,相互影响的。当然针对不同的员工状况,同一个员工处在不同的发展阶段,管理者的工作侧重点不同。 员工发展还要经历这样一个过程,从第一阶段到第四阶段,由不成熟到逐步成熟。 第一阶段:这个阶段的员工很想做事但不会做或是做不好。新员工、新岗位或是接受新任务的员工处在这一阶段。第二阶段:两、三个月以后,员工的工作能力经过培训或是自我摸索比第一阶段有了提高,但意愿降低了,甚至低到了不想干下去的地步。为什么会发生这么大的变化呢?就一个新员工而言,可能有这样的原因:他/她的技能还不熟练,经常出错,效率不高,如果得不到上司耐心的辅导、帮助和鼓励,将失去信心;经过两、三个月,他/她开始发现上司的管理意识、风格、能力不尽人意,发现公司运作不规范,或是感受不到温馨的企业文化。他对公司美好的憧憬和愿望破灭了。第三阶段:经过半年以后,员工的能力有了较高的水平,但工作意愿还不稳定。当工作顺利的时候,意愿就高;当工作遇到挫折时,意愿就低。这一阶段的员工自信心还不足。第四阶段:一年过去了,员工可能走进了第四阶段,能力高意愿也高。当人的能力提高的时候,他/她的意愿也会提高,因为自信心增强了。需要提醒的是,处在第四阶段的员工也不是永远保持不变的,他们会随着环境的变化,在能力和意愿上发生变化。管理者必须了解自己的下属处于哪个发展阶段,这样才能抓住时机给予及时的辅导和激励。一旦失去激励员工的最佳时机,以后再来补救将十分费力。那么,为什么员工的工作表现不如管理者期望的呢?归纳起来,与以下几个方面有关:1、与人力资源质量有关这个问题从企业招聘时就发生了。所谓人力资源是人的数量、质量和结构的总和。很多企业凑足了人数,但在人的素质、能力、甚至工作意愿上达不到要求。这样,在一开始就为以后的管理工作增加了难度。导致这个问题发生的原因有以下三种情况:1)招聘难度大。前不久(2009年9月23日),厦门商报上有篇报道,题目是“招一名初中生花了五个小时”,“金融危机曾令许多厦企愁上眉头。如今,经济回暖,许多厦企还是愁眉不展因为工人需求猛增,为了能招到工人,他们提薪水,增福利,走南闯北,使尽浑身解数还是难如愿。”“都来看看啊!免费包吃住,月薪最高3000元,没有工作经验的也可以,福利待遇好,厦门独此一家!昨天一早,记者一进厦门劳动力市场, 就听到群鑫机械的招聘人员在吆喝,一副“练摊”的架势。”现在,很多企业的招聘境遇与群鑫机械公司一样。龙岩一家公司的总经理对我们说,现在薪酬已经不是问题,一线工人太难招了,不要说找到合适的人,就是人数也凑不齐啊!注意:鉴于目前的人力资源市场状况,企业更需要在留住老员工上下功夫;既然预知新员工素质、能力偏低,甚至工作意愿不高,管理者更需要在员工辅导和激励上多花费心思。否则,“月薪最高3000元”就是一句忽悠人的广告词。员工技能得不到提高,怎么可能拿到这样的工资,随之他们的工作意愿将会降低。2)与招聘工作本身有关(用人标准模糊、眼光太低、看走了眼,或是急于找人)。注意:职务说明书是员工招聘的依据;如果找不到合适的人,那就退而求次寻找有培养潜力的人;不能经过正常培训就可达到基本要求的人不能招,没有工作意愿的人不能招,这些是招聘的底线(尽管现在找人好难),否则,企业将会付出高昂的代价,即使把他们招进来,很快也会离开。3)与企业的吸引度有关(企业的品牌、性质、规模、政策、环境、文化、所在地等)。注意:员工加入或离开一家公司主要考虑薪酬福利、工作环境(软环境和硬环境)以及个人成长(技能和职位)三个主要因素;改变企业软环境,从来没有像今天这样变得如此迫切;改变企业软环境,管理者首先必须改变自己。 2、与管理者的职能履行有关 1)管理者具有实务操作和管理两大职能。所谓实务操作职能,是亲自去完成工作任务;所谓管理职能,是通过他人去完成工作任务,集众人的力量以达成一组织的目标。在组织机构中,职务层级越高,他/她的管理职能所占的比例越大;反之,职务越低,他/她的管理职能所占的比例越小。 注意:一线主管在完成自身的工作后,应尽量多花些时间在管理职能上。即使在亲自实务操作时,也不能忽视其管理职能,否则,其表现将等同于普通员工。一线主管应避免操作员的倾向。 2)管理者的管理职能包括计划、组织、人员配置、培训、指导和控制。不是所有的管理者都已理解并有效履行这六个职能。 计划,是指做什么,怎样去做。如果希望下属实现你所期望的目标,你就必须在一开始让他/她清楚地知道:他/她应该做什么,怎样去做,做到什么程度才是最好的,他/她的职权是什么,可能遇到什么困难,谁可以给他/她帮助,他/她的回报是什么。因此,在计划阶段各层级的管理者首先需要建立或者熟悉管理系统,包括组织架构、部门职能说明、职务说明书、工作流程、操作规程、人力资源管理制度等,然后与下属进行面对面的交流、沟通,给予必要的培训和指导。组织,是指用最佳的方法安排资源(包括物质资源和人力资源)。一旦确定了需要做什么,怎样去做,下一步就要合理地安排资源,以有效完成组织下达的目标。管理者需要细心研究工作计划,合理安排人员,分派工作任务;将计划及要求清楚地传达给下属;授予员工完成任务的权力;准备好完成工作任务的工具和物资;身为主管应随时准备支持下属,确保下属完成任务的条件。人员配置,是指员工聘用、调配和晋升。要实现组织下达的目标,就需要合格的员工来完成工作任务。人员配置的好坏,对组织的绩效至关重要。因此,各层级管理者应当积极参与属下人员的配置。需要特别提醒的是,在很多企业一线主管(如班组长)可能不具有人员配置的权力,但是他们具有对其下属考核的责任,他们的意见不可忽视。培训,是指使员工获得与工作相关的知识和技能。如果你需要合格的员工来工作,你就必须培训他们。作为一个部门的管理者,你最熟悉这个部门的运作,在你上任的时候,要做的第一件事是制定或是重新确定标准,接着就是培训属下员工按照你已确定的标准工作,你的培训将保证部门有条不紊地运作;你最了解部门运作的动态,通过及时的培训,可以预防问题的发生,或是纠正已发生的问题;你和属下一起工作,了解每一位员工的个性、能力和工作状况,没有人比你更能切中要害地确定培训的需求和培训方式,有效地达到培训目标;当你做培训的时

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