某公司职业经理人制度

关于推行职业经理人制度的决定一、现行干部管理状况目前，空调事业部各级干部在管理上，套用的是集团确定的行政级别，即事业部的中高层干部，每人都有相应的行政级别与之对应，从副科级到正部级，每个级别又分23等，各级干部的薪酬福利待遇也是参照集团的标准确定和执行的。二、现行“干部行政级别制”的主要弊端从外部大环境来看，中国即将加入WTO，中国经济与全球经济融为一体的进程将越来越快，这就要求中国的企业要有更高的市场化程度，在管理上要与国际接轨，内部机制、员工观念和队伍建设等方面要能适应全球经济的发展。为此，目前国家对国有及国有控股大中型企业取消了行政级别，这些企业的经营管理人员也不再比照党政机关干部的行政级别确定待遇。从企业内部来看，目前在空调事业部实行多年的行政干部级别制已越来越不适应企业发展的要求，甚至阻碍企业的发展，主要体现在以下几个方面：1、 人机制方面，不利于干部能上能下机制的建立健全；2、 在人才引进方面，不利于高层次人才的引进；3、 在员工管理方面，不利于管理人员对相同级别下属的管理；4、 在工作作风和效率方面，企业内部容易产生官僚主义，使干部观念老化，内部效率降低；5、 在人才培养方面，不利于职业化队伍的建设，我们培养的不是机关干部，而是要培养职业化的经理人才。6、 在激励与约束机制方面，薪资分配更多的是级别论，而不是贡献论，不利于对员工的激励，无法实现干部的责任、贡献与利益对等。三、改革思路1、在空调事业部推行职业经理人制度，取消原副科级以上干部的行政级别，即不再套用集团的干部行政级别；2、规范和完善干部竞聘机制，大胆地任用和选拔有能力和专长的人才，不拘泥于个人的资历和学历；3、统一和规范干部职务名称，个别系统可试行取消称谓，直呼其名；4、各级管理人员实行岗位职级序列工资制，打破以往薪资分配与干部行政级别挂钩的方式，采用与干部岗位性质、所承担的责任、风险以及价值创造结果挂钩的分配方式。四、执行方案1 规范和统一干部职务名称1、事业部及二级子公司负责人称总经理；2、事业部职能部负责人称总监；3、研发中心和品质评价中心负责人称主任4、营销系统销售或业务负责人称总监；5、营销系统职能部负责人称经理；6、技术和制造系统职能部负责人称部长；7、事业部本部和营销系统职能部下属各职能模块负责人称经理；8、技术和制造系统职能部下属科室、厂、车间负责人职务名称保持不变；9、驻外营销中心管理干部称经理、副经理、经理助理；10、各类管理干部助理职务名称保持不变；2干部管理（1）任免及管辖范围集团对事业部管理干部任免及管辖范围为事业部正副总经理、职能部总监、研发中心主任、二级子公司正副总经理和总经理助理。（2）干部任免事业部正副总经理、职能部总监、研发中心主任、二级子公司正副总经理和总经理助理由集团任免；事业部其他管理干部由事业部自行任免。所有干部根据年终考核结果，实行一年一聘。3、素质要求所有管理干部都应具备良好的职业化知识和技能，包括职业化专业能力、职业化修养与品德、职业化学习能力、职业化团队意识和职业化思维结构。4、岗位轮换 对关键和敏感岗位，提倡干部岗位轮换制度，对集团间岗位轮换和事业部内岗位轮换，轮换前的效益工资由调出单位核发，轮换后参与新单位的效益分红。5、人才引进和培养在部分重要岗位上可增设副职和助理职务，以利于人才培养和人才梯队的建设。6、岗位分析和评价引进科学的岗位评价机制，对事业部所有管理岗位重新进行岗位评值，根据岗位评值结果确定其管理工资水平，取消干部行政级别工资制，全面推行岗位职级序列工资制。序号岗位价值构成岗位评值指标1职位所需的知识和技巧a专业知识和工作经验b管理和服务范围c人际关系处理水平2职位所需解决问题的能力a工作和思考环境b思维难度3职位所需承担的责任及产生的影响a工作活动受控程度b工作责任的重要性c工作的影响程度备注具体操作方法参见事业部薪资分配方案中岗位评值对照表和岗位评值报告。7、薪资水平和事业部原有的干部薪资水平，确定某一类别干部薪资标准的中值，然后给予一定上下浮动比例，从而确定某一类别干部薪资水平的上下限，重新构建新型干部岗位工资序列，某一具体岗位的管理工资根据其岗位评值结果来确定。岗位评值结果及管理工资水平由所在单位提案，人力资源部审核，管委会审议，事业部总经理审批。（2）效益工资为调动管理干部关心经营成果的积极性、主动性，树立危机意识，在干部薪资分配上引入经营成果贡献和竞争性收益概念，将管理干部收入与经营成果贡献挂钩，降低月度管理工资发放额度，剩余部分与效益分红合并，每半年计发一次。具体操作上，事业部职能部总监、两中心主任、二级子公司正副总经理、总经理助理和二级子公司职能部负责人管理工资平时发放80%，剩余20%根据考核结果与效益分红一并计发。具体参见事业部干部薪资管理办法。8、福利待遇根据集团2001年新调整的管理干部福利政策执行。9、干部考核（1）考核方式干部绩效考核以业绩和能力为导向，并将其考核结果严格与干部的岗位升降、效益分红以及干部的任职资格挂钩，同时增加干部分配的风险性，更大限度地激励整个员工队伍，增强组织活力。（2）考核责任范围事业部正副总经理由集团进行考核；事业部职能部总监和经理、二级子公司第一责任人由事业部统一进行考核；子公司其他各类管理干部由子公司自行组织考核。（3）考核内容二级子公司第一责任人主要考核子公司的经营目标、经营绩效和管理绩效；职能部总监主要考核部门管理绩效；职能部经理主要考核干部个人绩效。（4）考核周期干部考核期原则上每半年进行一次，年终进行综合评定。考核对象考核责任人考核依据考核周期二级子公司第一责任人事业部总经理经营目标、经营绩效、管理绩效述职报告半年度事业部职能部总监部门管理绩效、述职报告半年度其他干部部门负责人工作目标计划、综合能力评估述职报告半年度备注事业部考核本部干部和子公司第一责任人，其他管理干部由子公司自行组织考核，具体操作方式参见事业部干部绩效考核管理办法。 - 5 -