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晋升制度制定方法

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晋升制度制定方法

晋升制度 国内的企业,对于人员晋升的精神与手法,相当模糊。且普遍仍存有按年资晋升,老来享福的倾向,这在历史越久的公司更是严重。这在太平盛世,公司没有承受外在激烈的竞争时,好像还感觉不出来,但一碰到世界性不景气,产业环境大幅变迁,则公司的疲态尽出,露出败象,也就不足为奇了。 晋升的意义是什么?与员工所担任的职务有无关系?若有关系,两者之间的又需要如何互动? 与薪资又要如何搭配? 与人才培育的关系又是怎么一回事? 这些问题都是负责人力资源系统的人,应该近一步认清的,否则对晋升制度无法产生正确的认识,进而使得得自己无法在企业内发挥应有的角色。 2企业在晋升方面普遍存在的问题与现象 2.1职等的划分,不是依职务的层次高低来订定 有些公司的职等划分,指示非常单纯是为了晋升,让员工可以跳等。不论是从基层到总经理是分7等、10等、14等甚至更高,这样的等级划分,只是为了员工可以晋升,至于工作内容的层次,则未受相对的重视。假设以一个分成12等的公司为例,有一个4等,职称为高级技术员的员工,与一个6等职称为工程的员工,所从事工作一样,薪资却不一样。这个差别是什么是意义,恐怕没几个人说得出来。这种晋升的制度,在员工晋升时,最重要的考虑重点是年资,一个年资不够,即便能力、绩效多好,如果在他前面还有更资深的人,可能还是无法获得晋升。在日本,这种现象是企业的特色之一。久而久之,就会变成老来享福的风气,虽然身居高位,却不一定有什么作为与绩效。 2.2职等的晋升与所担任的内容无关 晋升的最原始意义,指的是员工有能力,担任较现有职务高一等以上的职务。但是许多公司的晋升制度却逐渐脱离此一原始精神。例如一职等的事务员,因表现很好,但能力不见得有所提升,就给于晋升至二职等的高级事务员。或是因为来了一两年,所以虽然工作没变但是还是给于晋升。至于晋升后要干什么,那就以后再说了,反正也没人闻问。而这种情况,到底是为了升等还是为了加薪? 可能连制定制度的人都还搞不清楚。所以职等升了好几等,却仍旧再担任同样工作的情形,比比皆是。这正透露出因晋升制度不健全所产生的乱象。如果只是将晋升当成调整薪资,那碰到不景气或公司不获利时,干脆停办,也就不足为奇了。如果晋升市代表能力提升且被认可,那与景不景气,就没有关系了,不是吗? 2.3 晋升的标准不具体 所谓不具体,指的是员工事前无法确定,应该具备哪些条件,才能获得晋升。例如有一位主管想提报一位部属晋升,不论是提报给总经理或是人评会,听大家的意见,这种看似公开的程序,其实常常隐含着谁够力,谁所推荐的人就比较容易过关的现象。如果人评会中,只是让大家发表一下人事案的看法,也比较容易流于偏向印象分数,而且很容易有乡愿的心态。毕竟大家都不愿意作坏人,今天要是卡住或是断了别人的路,自己就变成别人口中的坏人,万一以后自己的人要晋升,不是换成自己的人要倒霉吗? 所以即使有意见干脆闭嘴,以免惹事生非。 因为没有具体标准,所以往往落入个人主观的议事当中。自己喜欢的部属,我们只会看见他的好处,却容易忽略能力不足的地方。当然自己不喜欢的人,就绝对看不见别人的长处。如果人事案只是与总经理签过即可,那么主管只要向总经理强力推荐,大概就可以过关。如果是在人事会议,则冲突就可能产生了。说不定人评会的一位主管,曾经与要晋升的人工作上有所摩擦,而留下坏印象。这时该位主管可能会诉说这么员工不适合晋升的理由,就这样可能就封杀了这个晋升案。这种经过人评会决定的晋升案,看似公平,其实藏着许多审查上的疏失,因此即便经过这样的人评会获得晋升,公信力较低之外,有时员工还是不很服气的。 长久以来晋升制度备受批评的是需要拍马屁,或是绩效能力再好,都无法晋升。我们常听到还不是会拍马屁,才升比较快,如果晋升制度与拍马屁文化变得很密切,这种公司其实已经出现经营危机,因为想做事的人,会逐渐离开公司。 2.4占缺 国内的企业不喜欢空降部队,怕打击现有员工的士气,所以有任何职缺时,已内部人员调任为优先,这本来是无可厚非。但是许多企业却时常忽略一点,企业追求的是经营绩效,职务有空缺时,一味地等待员工的成长、占缺,公司到底要忍受多久? 占缺不代表员工已具备能力,但许多人都知道,只要不犯错,代理一段时间后,即可真除,所以占缺变成大家一种习惯的想法。 如果占缺变成一种晋升的方式,那么主管有意无意会增加许多缺,这些缺包括管理职与非管理职,既然有缺,就需要有人来担任。例如,没有经过评估是否正当,课或部门的任意编制,3个人也是一个课,5个人边一个部门,无形中也给员工画了一个大饼,等到有一天发现层级过多,主管也过多时,想改革谈何容易! 不容易下手,且一拖好几年,是谁的错呢? 晋升制度如果能避免占缺的恶习,对组织的效率是有正面的意义。 3晋升的目的与意义 企业应该回归晋升的原始目的,除此之外,对企业都是额外的负担,检视企业现行的晋升制度,对目前经营管理重新定位,才能摆脱原先晋升制度的巢臼。 3.1应该以职务为中心来设计全公司的职等 举以一家服务业为例,从基层服务人员到总经理,以其工作层次来订定职等,共有六等,例如服务人员、组长、经理、协理、总经理,那么职等的设计如果超过六个职等,其晋升的意义就与职务(工作)的关系脱离了。 在完全以所担任的职务为职称的体系中,只要不适任,是有可能往较低的职务调整,例如从管理客户信用的经理变成出货部的出货员,当然薪资也会一并降低。这种以追求绩效导向的公司,肯给高薪,当然也会要求。 当企业经营是在成者为王,败者为寇的环境下,晋升一定会变成代表能力可以做更高一等的工作,若一直做不好,不是转换职务、降调,就是走人。谁有能力谁就有机会担任更高一等的工作,因此晋升不只是去享受那些头衔,而实际上却做着同样的工作。台湾的一些公司,仍然将晋升当作酬庸、奖赏,这种职等高而能力却不见得与其职等相符,且日常工作内容与晋升之前没有差异的情形,对一个公司的创新、经营绩效管理,会逐渐产生负面的效果。 例如,有的公司将员先的人力资源经理,晋升为人力资源协理,如果公司的目的是将人力资源部门的定位提升一级,这当然是好事一件。但是如果调升之后,原先的部门功能、职务内容并没有跟着提升的话,坦白讲,那可能只是冲着人所做的调整。假设这位协理退休或是离职,说不定公司马上将人力资源部门要调降一级。这就是因人而设立职务的做法。 当企业逐渐往中大型的企业发展时,对于各个部门及各项职务的定位,就需要确实去厘清才能确实帮助公司在人员招募、派任、晋升等等有一个完整的系统来运作。这样,就不会出现一个职等是营销专员的人,却在负责一个营销经理的工作,这样奇怪的派工现象。身为一个人力资源从业人员,如果对这些现象没有足够的敏感度,也不了解职务设计、晋升、薪资、教育训练等等,基本的道理,就无法产生整合性的概念。 3.2储备或留住人才的想法 前面提到,晋升后仍旧担任原来的工作,仍是非常普遍的现象,这又如何解释呢?西方国家企业与台湾的企业比较起来,台湾企业比较重视人情味,看重企业与员工之间的情面,不是不好,而是应该最好建立起一个运作的系统,让这种关系对公司的伤害降到最低,以免损及公司的竞争力。 过去日本企业讲求终身雇用、年功俸,这些在二次大战被奉为经营神话的做法,在这次世界性金融风暴中,日本企业也被迫调整因应。以年资为考虑晋升的日本丰田汽车,也逐渐改走能力绩效主义,不裁员的日本新力公司,也被迫大幅裁员,日产汽车更是被法国雷诺汽车公司购并。这些最重人情的日本企业,在面临市场无情的压力时,最终还是不得不将这些压力转移给员工来承受。 每个面临严重经营压力的企业,最终一定会被迫修正人事政策。过去日本式的经营理念被奉为圭臬时,美式追求绩效、重视能力的做法,被批评为追求短期效益,眼光短浅,会造成人才对组织不忠。今日美国高科技公司纵横全世界,美式的经营哲学,似乎又变成大家追逐的目标,身为人力资源的专业人员,一定先深入了解此一现象的背后原因,才能理出一个头绪,毕竟各种管理哲学只有适用与不适用,而没有最好与不好的问题。 企业任员工晋升后仍然担任原先的工作,可能有以下的原因。第一,想留住人才。因为该员工能力不错,若没有获得晋升,可能会离职,好不容易对公司的各项作业熟悉,若让他离职,不是很可惜吗? 因此若将他升等,可以留住该员工,当然把他升等再说。第二,储备以后需要的人才。因为该员工能力不错,虽然晋升后仍担任原来的工作,但是,未来可能就会把他调到高一点的职务,或是会针对该员工的能力,设计新的职务。因此调升他,有事先储备人才的想法。但是,这些想法如果没有一套具体的概念及实施的办法,最后大多会流于形式。 而且,虽然说是留住人才的想法很好,但是员工的职等越高时,公司的态度会越保守,亦即不会轻易地给员工晋升。因此一般公司再经副理这一层级时,就时常出现塞车的现象。问题是,一个企业不会是只有想留住基层人员啊,理论上,越高层的专业人员应该是公司更想留住的人才啊,但是,偏偏就是会发生眼睁睁看着许多人才跳到别家公司高就。此时,我们不禁要问,公司的用人政策是什么? 或是,虽然有一些人晋升到经副理级以上,但却没有让他们好好发挥。很显然地,留住人才的想法,需要有一套完整的概念及具体的做法,才能真正落实。 至于储备人的想法,如果员工是可以担任比目前更高一级的职务,则员工是否可以在适当的时间内调整至新的工作,就是一个关键了。因为,在想调往的工作若已经有人担任的情况下,理论上一个萝卜一个坑,除非工作负荷增加,否则是无法再接收新的人员。员工晋升后,通常有代表薪资也增加,如果你是老板,你可以忍受你的员工领教高的薪资,但却一直担任原来的工作吗?我想,当然是不希望。不过员工却是很乐意这样喔。不然怎会有”位高权重,责任轻,钱多事少离家近,睡觉睡到自然醒”这种俏皮话呢。 要解决这薪资上的矛盾,可以考虑采用资格、职务分开管理的薪资制度,应该会是一个不错的办法,详细请参考薪资系统的设计一文。而人员轮调与职务开发,则是让员工适才适所的做法。人资单位,对此项工作,应责无旁贷地去思考整体运作的制度与方法。否则,对好的人才,终究会因为工作上无法发挥而选择离开公司。毕竟对一个好的人才来讲,如果没有了战场,那是非常寂寞的。 企业除了一些例行性的工作之外,面对日益经营复杂的环境,一定会时常调整对策,这些新的政策,都是需要人才致执行。如果用人部门与人资单位密切合作,这时企业比较容易调动这些已晋升的人,前往担任新的职务,让他们发挥所长,这样就能逐渐善用这些人才。例如,公司的营业部门,以前并没有专职的营销人员,由于公司的发展需要,因此设立一个新的职务营销专员,负责公司的营销企划,这时就可以,就公司现有高职等却担任较低职务的人,考虑人员重新调配,挑选这些之前晋升的人来担任新职。这些看似简单的人员调动,如果钮人资单位主动积极协调,往往人员是很难轮调的。 如果整个公司职等较高,却担任层次较低工作的人很多,整个公司可能就会陷入养老的气氛中,以为只要待在公司越久,总会有获得晋升的机会,而且负责的工作层次也不用提升,到时真是媳妇熬成婆了,就是开始享福了。公司成立的历史越久,这种人可能越多,在目前这种竞争激烈的环境下,企业迟早是要出问题的。本来员工获得晋升,是为了让员工发挥所长,替公司创造获利,如果最后变成是负面的情形,变成公司的沈痛负担,那将是公司经营上的痛。 4晋升的程序 何时可办理员工晋升? 多久办理一次?由谁提出?由谁核准?核准后与其它系统(例如薪资、教育训练)的关系又是如何? 4.1晋升多久办一次 如果完全以职务内容及

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