企业财务运营及财务危机控制

财务危机管理,MBA,财务危机管理的基本内容,企业财务危机的基本统计资料 企业财务营运的基本要素 企业财务危机的表现形式 企业财务危机的处理办法 企业财务危机的战略预防,财务危机的基本原因,财务危机被定义为企业明显无力按时偿还到期的无争议的债务，就称为财务危机。 财务危机的危害： 企业与供应商- 购货折扣的消失，债务 纠纷 企业与银行 - 再融资的难度加大 企业与公众债券人-财务声誉的损害 企业与客户 - 市场难于扩张 企业与国家 - 税收,财务危机的原因,财务危机的原因,企业营运活动的报表表现,基本经营活动的报表表现 筹资活动的报表表现 投资活动报表表现,资产负债表格式,管理资产负债表格式,资产负债表内容的解释-资产,流动资产的运行形式(资金链的运行） 货币资金 应收帐款 存货 增值过程: 转 赚,固定资产与经营,固定资产(机器设备销售场地运输工具) 存货: 购进商品 销售商品 货币资金 应收帐款,筹资活动与资产负债表,资产方（+） 负债方（+）,筹资活动与资产负债表,资产方（+） 负债方（+）,经营活动与资产负债表,资产方(+),负债权益方(+),投资活动与资产负债表,资产方(0),负债权益方(0),企业财务危机的直接表象,资金链的断裂 乐华电视机 爱多VCD 资产结构的变动： 巨人集团 蓝田集团 企业财务危机的实质： 业务的增加伴随着现金的短缺！,财务管理的目标体系,股东财富最大化,股价的上升,盈利能力,股息的增加,现金流,规模与效率,利润管理,投资及融资管理,资产管理,营销决策,融资决策,投资决策,现金流量与利润,现金流量是企业营运的基本物质保障 现金流量是企业利润的质量标准 现金流量是企业资产定价的基本依据 现金流量是企业决策的基本依据 现金流量是日常管理的要点,发达国家的统计资料表明：将近4/5的倒闭企业是获利企业，它们的倒闭并不是由于亏损，而是由于缺乏现金。,企业财务危机的表现 -企业过度经营,企业过度经营的概念: 企业过度经营是指企业的业务和规模的增长超过其财务资源的负担能力 企业过度经营的表现特征: 企业的过度经营往往体现为企业虽处于获利状态并有希望继续获利,但其利润水平却不能带来足够的现金,以满足业务扩展所导致的营运资产和固定资产的上升; 企业一味追求销售增长而忽视其销售的获利性,无利可图的业务单元和客户不断被引入.,案例，利润增长与现金增长,1、企业现金流量的基本分类 2、企业利润与现金流量之间的关系： NOCF=EBIT+折旧-税金-营运资本投入 NOCF-NET OPERATING CASH FLOW EBIT-EARNINGS BEFORE INTERST AND TAX,资产负债表 投入资本： 1996 1997 现金 100 60 营运资本需求 600 780 净固定资产 300 360 合计 1000 1200 占用资本 短期负债 200 300 长期负债 300 300 所有者权益 500 600 合计 1000 1200,1996 1997 销售收入 2000 2200 减成本费用 （1780） （1920） 减折旧 （20） （50） 税息前收益 （EBIT） 200 230 减利息费用 （50） （60） 减所得税（40%） （60） （68） 税后利润 90 102,利润表,效益分析表 1996 1997 领先者 销售收入增长率 5% 10% 9% 收益增长率 5% 13.3% 10% 成本费用增长率 8% 7.9% 8.8% 投入资本增长率 8% 20% 10% 营运资本增长率 8% 30% 25%,NOCF96=200+20-60-44.44=115.56（万元） NOCF97=230+50-68-（780-600）=32（万元）,企业过度经营的原因分析,原始资本投入不足 强调业务的过度扩展(追求销售的扩张) 营运资本的耗减: -在固定资产上投入过量 -不恰当地选择资产的获得方式 -长期负债的提前偿还 -现金流量过多用于非营业活动 -不能完成预算利润 -利润分发过多,企业过度经营的后果,严重的债务清偿问题 获利能力和经营效率降低 - 管理层在债务上的精力耗费 - 再融资成本的上升 - 购货折扣的丧失 - 经济定货量的丧失 - 供应商选择的狭窄 - 亏损销售,企业过度经营缓解办法,增加资本 增加业务的盈利能力 减少固定资产投资 变现长期性资产 加强营运资本控制 降低业务经营规模和水平 制订合理的业务扩张速度,企业财务危机的管理： 企业的均衡增长速度的确定,企业业务增长的所需资源： 1、营运资本： 经营性现金，应收帐款，存货 应付帐款，其他经营性负债： 净营运资本=经营性现金+应收帐款+存货 -应付帐款-其他经营性负债 2、固定资产的投入,企业战略与财务战略的连接,战略目标,产品-市场机会 产品-市场战略,长期资源 的安排,财务策略,投资方案设计,增长的安排,企业增长的管理要素,资产负债表,支持销售 所需资金,支持销售 所需负债,支持销售 所需利润,资产,负债和所 有者权益,企业增长的模型,企业财务资源能够负担的销售增长率： =股东收益率×股利留存率 =销售利润率×资产周转率×财务杠杆×股利留存率 =股利留存率×财务杠杆×销售利润率×资产周转率 =财务政策系数×资产收益率 （R） ×（ROA）,财务政策,生产经营效绩,均衡速度的算例,例如：某企业销售利润率为10%，资产周转次数为3次。负债比率为50%，利润分配率为50%。 均衡增长率=10%×3×2×（1-50%） =30% 因此，该企业能够承受30%的销售增长,企业的增长行为及其后果,G=R×ROA,销售增长率,资产收益率,现金逆差区,现金顺差区,预算案例,为销售收入的上升需追加的财务资源：,追加资金的核算,例：某公司是一家成长性的公司，去年的销售额为200万元，公司预计明年要增长25%，并预计能够筹集到资金25万元。经测算，该公司的资产增加的比例是销售收入的60%，短期经营性债务的增长比例为销售收入的10%，销售利润率为8%，公司预计在下一年现金分配数为5万元则：,追加资金的核算,有： AFN=0.6×200×25%-0.1×200×25% -0.08×250-5 =30-5-15=10（万元） 即，需要增加10万元，而由于企业可以筹集到的资金有25万元，因此，企业的资金比较充裕。,均衡发展速度的计算,均衡发展速度的计算,例：TC公司每年的销售收入为1000万元，公司每增加一单位的销售额所需的增量资产为0.75元，短期负债增量为0.10元，该公司的净销售利润率为12%，股利支付率为1/3，则公司不筹集外部资金前提下，可以支持的业务增长为：,持续增长速度的计算,持续增长速度是企业在保持固定的财务杠杆的前提下的增长率,持续增长速度的计算,例如，上述TC公司的负债权益比率为50%，则有：,财务危机的早期监测,1、时刻注意资金链的接续 2、战略性资产结构的调整 3、数量的检测方法,资金链的接续,1、业务投入与销售增长的协调 2、利润与经营性现金净流量的协调 3、存货的监控 4、应收账款的监控-信用政策的制订与 收账政策 因素：收入激励机制 公司营销策略的安排 公司的管理体制的变动,企业战略性资产的调整途径,1、出售多余的固定资产 2、达成售后回租的安排 3、以租代买 4、出售不盈利的部门 5、转包或分包 6、出售不包括在集团整体战略之中的产品 系列 7、管理层收购 8、折产为股,财务危机的数量监测方法,多因素判别分析法,营业利润率(M),流动比率(C),K=a×M+b×C,Z-分模型,Z=0.012X1+0.014X2+0.033X3+0.006X4 +0.999X5 X1-净营运资本/总资产 X2-保留盈余/总资产 X3-EBIT/总资产 X4-权益市价/债务账面净值 X5-销售额/总资产,评分标准,Z2.99 公司一年内不会倒闭 1.81Z2.99 灰色区域,难以判断 Z1.81 公司会在一年内倒闭,