【案例】深圳知名公司干部队伍培养方法

干部队伍培养 1 / 25 干部管理业务架构部 监发 展干察任用管理资源池管理干部盘点及GAP分析业干部任命角色认知人岗匹配干部队伍建设任职资格继任计划务战略后备干部总队发干发干部监展部监察展人才外部获取察绩效管理末位淘汰以业务战略为牵引，以干部标准为依据，以AT运作为基础，以后备干部总队为支撑，通过资源池管理、任用管理和在岗管理等三个环节，完成干部的选拔、任用、评价、发展和监察，为业务发展持续提供合格干部。在岗管理 干部管理七步曲1/7：明确使命与责任聚焦客户需求和客户价值实现，抓业务增长践行和传承公司核心价值观，抓企业文化传承干部的使命和责任开展端到端业务流程建设和管理改进，抓效率提升均衡开展组织建设、队伍建设和团队运作，抓能力提升 干部要担负起公司文化价值观的传承：接班人必须认同企业的核心价值观，并具有自我批判精神l 一个企业能长治久安的关键，是它的核心价值观被接班人确认，接班人又具有自我批判的能力l 接班是广义的，是每件事、每个岗位、每条流程发生的交替行为，各个岗位都有接班人l 干部是用价值观约束、塑造出来的，这样才能使企业长治久安。一同努力的源，是企业的价值观 干部管理七步曲洞察客户需求,捕捉商业机会,抓业务增长 干部管理七步曲从客户需求出发，不断优化流程与管理，提升内部运作效率 干部管理七步曲抓组织能力提升，确保以客户需求为中心的战略得以落实聚焦执市场洞察战略意图 业务设计创新焦点氛围与文化市场结果差距组织能力客户满意业务战略l BLM（Business Leadership Model）是一个用于战略制定与执行联接的方法l 业务战略必须落实到以组织、人才、文化氛围为关键支撑的执行举措上l 打造强大的组织能力，有效落实以满足客户需求为核心的业务战略，已经成为业务战略的有机组成部分，是每一个干部必须具备的思考和执行能力。 干部管理七步曲2/7：建立干部标准 践行核心价值观是衡量干部的基础； 品德与作风是干部的资格底线； 绩效是必要条件和分水岭； 能力是持续取得绩效的关键成功要素；经验是对能力的验证清晰对干部的要求和标准高发展对象（人才）选拔对象（人财）绩效责任结果淘汰对象（人裁）防控对象（人材）低低高能力（工作中持续展现出来的关键绩效行为） 干部管理七步曲*对干部作风的要求持续地坚持艰苦奋的牺牲精神永远不变的艰苦朴素的作作 干部管理七步曲干部四力是持续取得高绩效的关键行为建立干部能力和经验词典经 验能 特定业务经验 基层经验 跨区域经验 培育客户关系 人员管理 项目经营 担当盈亏业务经验管理经验区域经验特殊经验 开创性经验 扭转劣势 业务变革 特定区域经验 海外经验 高级干部要有决断力和人际连接力 中层干部要有理解力 基层干部要有执行力 干部管理七步曲*对干部的成功经验要求优先从主攻战场、一线和艰苦地区选拔干部优先从成功团队中选拔干部l 出成绩的地方,也要出人才l 要培养起一大群敢于抢滩登陆的勇士l 大仗、恶仗、苦仗出干部l 选拔干部第一选的是干劲l 以全球化的视野选拔干部猛将必发于卒伍宰相必起于州郡优先从影响公司长远发展的用人所长,不求全责备关键事件中考察和选拔干部l 有点突出的人往往缺点也突出,审视其缺点时要看主流不拘一格降人才l 公司核心员工必须在关键事件中表现出鲜明立场ll 选拔干部不是为了好看,而是为了攻山头既重视有社会责任感的人,也支持个人有成l 选拔那些有职业责任感的人作为我们的业务骨干l就感的人 干部管理七步曲3/7：干部任用程序l年度干部任用决策和日常任命决策是干部任命的两种形式l干部任用的评价要素是岗位要求和干部标准l干部任用流程：三权分立建议权与建议否决权评议权/审核权否决权和弹劾权否决权建议否决权审核权评议权建议权弹劾权l 负责日常直接管辖的组织具有建议权促进公司过程成长中能力建设与提升的组织具有评议权l代表公司全流程运作要求、全局性经营利益和长期发展的组织应具有否决权和弹劾权lll 属于矩阵管理的相关管理部门具有建议否决权代表日常行政管辖的上级组织具有审核权 干部管理七步曲干部配备的基本原则. 优质资源向优质客户倾斜 干部管理七步曲4/7：干部能力发展分层分类的学习发展项干部管理高级研讨班战略性思考业务架构的搭建长期发展的路标设计GMDP管理经理人团队包容、欣赏平衡短期业绩与长期战略挑选培养一线经理授权、信任、倾听了解不熟悉的业务全局视野管理不熟悉的功能组合基层干部转身“舒适区”通过他人完成工作分配工作、评估绩效激励、辅导、反馈专业任职能力提升 独立贡献者 个人成就 干部管理七步曲7-2-1模型是干部发展中的主要模式20%的能力通过辅导反馈得来ü思想导师ü导师、教练20%70%的能力通过ü担任兼职讲师，高层干部亲自授课工作实践中得来ü项目制工作ü跨部门工作组ü轮岗10% ü360度反馈ü批评与自我批评70%10%的能力通过课堂培训得来 干部管理七步曲例：学习发展项目-干部管理高级研讨班 干部管理七步曲5/7：干部评价与激励 分层分级考核：高层关注长期目标；中高层兼顾中长期目标的达成和规划的落实；中基层员工关注短期目标和过程行为的规范干部评价 责任结果和关键行为过程考核：正向考绩，逆向考事 绩效改进强调自己跟自己比：坚持述职报告制度，坚持通过比较制度考核和识别干部 关注下属的绩效实现过程 发现问题及时进行绩效辅导 亲力亲为制定PBC 自上而下层层沟通，确保达成共识 确保与公司战略及目标保持一致目标制定绩效辅导 避免平日不关注，年底搞运动PBC结果应用 严格按照公司激励政策，奖优罚懒，拉开差距，给火车头加满油评价沟通 绩效结果评价时采用集体评议 对绩效不达标的及时实施PIP 对不合格干部及时调整工作 管理者要负起结果沟通的责任，确保动作到位 干部管理七步曲干部考核结果的应用：激励 向有成功实践结果的干部，提供更有挑战的实践机会 公司视组织权力（不是权利）为一种可以分配的价值，而且把它当做比利益更重要的一种分配价值把工作作为工作的报酬 我给个机会给你，你打下了50万的仗，我再给你500万的机会，又打下来了，好，给你另外一个实践的机会 干部不是终生制，高级干部也要能上能下，在任期届满，要通过自己的述职报告接受评议干部能上能下 降职的干部要调整好心态，正确反思，在新的工作岗位上振作起来，在什么地方跌倒就在什么地方爬起来 干部管理七步曲干部考核结果的应用：不合格干部调整 中高层管理者年底目标完成率低于80%的，正职降为副职或予以免职； 年度PBC完成差的最后10%要降职和调整，且正职免职后不能提拔副职为正职；干部末位淘汰 每个层级不合格干部的末位淘汰率要达到10%，对未完成年度任务的部门或团队，比例还可以进一步提高 已经降职的干部，一年内不准提拔使用，更不能跨部门提拔使用 关键事件评价不合格的干部也不得提拔或要降职。 调整节奏：静水潜流，持续、例行开展。不能平时不关注、年底搞运动； 调整方法：不合格干部调整要以事实为依据，分层分级进行； 各部门自查自纠，人力资源部不定期稽核，对于出现问题的将对相关责任人问责。 干部管理七步曲6/7：干部梯队建设和后备干部培养公司的责任是选拔：培训要靠自我培训：-创造内部竞争环境；- 自我负责、自我提高、急用先行、学以致用；向有成功实践结果的干部提供更有挑战的实践机会；- 学习公司文件，领会公司管理精髓；-不断选拔和淘汰- 每个人都要学会总结、写案例，相互培训，共同提升将军是打出来的：在实战中发展干部全公司一盘棋建设干部梯队：优秀干部要流动：- HRC、各级AT、人力资源部、*大学、公司党委承担各自的责任- 干部要横向流动，积累全流程经验，防止烟囱式干部和干部的板结；-跨级、跨部门进行推荐和规划；让优秀的干部苗子看得见、出得来；充分运用工具TSP/MFP/AAD-没有周边工作经验的人不能当主管；-1没有海外一线工作经验的人不能任命到8级正职及以上 干部管理七步曲利用干部管理工具进行例行的规范化管理TSP（ TalentSuccession Plan）MFP（Feedback Program ）AAD（ AnnualAppointment Decision ）Manager目的：管理干部空缺风险准备度风险/过渡风险/目的：提升主管人员管理的有效性，加强团队沟通氛围目的：预测未来一年重要岗位干部需求，进行跨区域/领域的集中性干部任用决策，确保业务支持/任用风险要点：要点：要点： 澄清战略和组织的人才 员工反馈（在线问卷）诉求 通盘考虑每个关键岗位 MFP反馈会议的若干潜在干部人选 建立干部梯队资源池 经理人提升计划与行动 集中决策，最优配置 制定提升准备度计划（Ready-Now/One-Job- 关键岗位新任干部转型期使能计划，帮助其成功转型Away/Two-Job-Away） 作为干部任用的依据加强干部使用管理，通过例行化的干部管理工具，对干部继任、干部能力提升和干部任用开展规范化管理，规避干部使用风险 干部管理七步曲人才继任计划：面向未来发展建立梯队现任