2019年万科地产部门绩效考核指标

万科部门绩效指标项目拓展部：n 关键绩效指标：新项目获取率 前期事务完成率 法律事务失误率 土地储备面积 年土地储备增长量n 适用绩效指标：公司发展战略及相关研究报告、城市地图、市场研究报告 年市场调研成果数设计部： 预算管理：1、项目责任成本管理：成本降低率、设计变更比率2、资金计划管理：完成率、准确率计划管理：为保证一级计划的顺利完成，制订部门二级计划，并详细拆分个人工作三级计划， 业务管理：1、 对设计乙方的管理和选择：A. 重点考察设计单位，建立战略合作关系，；B. 多方面合作琳选合适设计方，为新项目积聚优良的设计单位；C. 充分沟通把万科的产品理念和要求告知与设计方，以保证我司的设计思想得以贯彻2、设计成本控制：A. 把设计费成本尽量控制在目标成本之内；B. 在设计中尽量使成本合理化：结构优化，降低成本；交房标准精细化；在前期设计 中贯彻合理使用成本的概念部门管理：1、团队建设2、合作伙伴管理3、信息管理4、课件开发成本部：关键绩效指标：目标成本控制率：-1.5%-1.5% 工程部：1.1 管理目标1.1.1 技术管理指标建立技术管理平台，归纳、整理、完善与住宅建设相关的技术标准。全面推广、落实“结 构优化作业指引”；进一步扩展优化范围，如对建筑、机电方案等进行优化。配合设计部， 修订设计任务书结构部分， 提前控制相关专业设计质量；加强审图环节强化执行法规、规范以及标准的意识；考察、研究、试用和推广新材料、新产品和新工艺。及时完成工程质量 问题或安全事故的调查处理。1.1.2 项目标准化、规范化管理统一工作标准要求，全面执行集团及上海公司制度要求，发现问题及时采取纠正或预防关注公众号：人事资料库 下载海量名企管理资料（全部免费）措施；统一现场形象，所有项目现场达到上海市安全文明施工标化工地标准，为销售提供良 好形象和有力保障。1.1.3 建立工程管理评价体系，杜绝系统性偏差每月按计划对各项目进行工程管理检查，提出现场存在的问题；根据检查结果进行定量评分 和三个单项评比，并及时发出检查报告，要求一周内完成整改回复；督促、跟踪整改落实情 况，在下次工程检查时进行整改复查（实际为抽查）；完成每月工程检查管理综述，并组织 召开工程系统月例会，综合评述工程管理状况，提出工程管理重点；督促各项目按时完成对 总包、监理进行月度考核，促进监理和总包不断提高施工管理水平；1.1.4 ISO9001 质量体系指标建立自我诊断、持续改进和健全开放的工程管理体系。1.1.5 专业培训和案例库加强万科价值观、客户理念、 质量意识的培训，组织专业培训。组织参加集团组织的专业考核。组织总结管理流程，案例具有针对性。1.1.6 团队建设部门人员分工明确；结合职员职业生涯规划制定下属员工年度工作计划。1.2 质量目标包括工作质量、实体质量和安全文明1.2.1 竣工项目质量合同目标实现率 100%，杜绝重大质量安全事故和由于工程质量引起的群诉。1.2.2 统一要求区域内公司的项目管理水平符合上海公司项目管理标准。1.2.3 渗漏率：屋面渗漏：别墅、花园洋房 0.6% ，多层、小高层、高层 0.4%； 外墙、门窗渗漏：统一为 1.4%；厨房、卫生间渗漏：统一为 0.4%1.2.4 投诉率（精装修、门窗、安装工程）<5%1.2.5 工程质量保修月及时处理率 85%以上，维修一次成功率 100%项目主管季度考核表格员工年季度经理 侯正华分类拆分项 1 代码拆分项 2代 码 分制权重得分评分方式 评分者评分原则A 类计划完成 A110010%统计总办统计 每项扣 10 分。导致其他部门未完成计划的，部门秘书计划管理其他计划完成 A21005%统计A每项扣 5 分。因其他部门导致，不扣分。仅针统计对该项目所有分期的建筑节点。计划偏移量计A31005%统计计划编制A41005%统计该考核季度各月的偏移量平均值，为其得分总办统 。含该项目所有分期的建筑节点。导致其他部门未完成项，如果未在本人计划（25）设计费用控制 A51000%统计部门秘书统计部门秘书统计中体现，每项扣 10 分暂不考核小计AS=A1*10%+A2*5%+A3*5%+A4*5%难度系数1.2项目控制（70%）日常工作完成B（10）各类报表B11003%统计会议纪要B21003%统计部门秘书统计部门秘书统计按时完成各类报表。每迟交一次（1 个工作日以上）扣 5 分。含：月度计划及评估、资金计划、项目进度表、项目管理月报、设计月报每次会议（含部门例会）后 2 个工作日内， 会议纪要上传网络平台。每迟交一个工作日扣10 分，以保存日期为准。每季度对项目进行变更总结，并完成设计变更统计表，由项目群经理评估。每季度检查 ISO9001 文件整理及设计变更签设计变更管理 B31004%评分分管经理ISO9001 文档 B4扣分统计分管经理转记录，每不合格项扣 1 分业务线配合（15）小计BS=B1*3%+B2*3%+B3*4%-B4项目配合C11005%评分销售配合C21005%评分其他部门C31005%评分分。小计项目部经理C每次考核前通过邮件评分。销售专案分管经理 分管经理根据日常工作情况评工作量CS=C1*5%+C2*5%+C3*5%当季度管理地盘面积（方案设计至现场施（10）D加分统计自我统计成本控制E加减分统计自我统计工），每 1 万平米计 0.7 分。当季处于前期研究阶段的按 30%计。阶段以季末所处状态计。处于施工配合阶段的，当季度发生增加成本大于 5 万元变更每次扣 0.5 分，大于 10 万元变更每次扣 1 分。降低成本的变更每 5 万元加1 分。以成本预估数值为准。协调管理（15%）专业能力综述合作伙伴管理（10）网上平台对专业能力及工作完成结果的综合评价，由分管经理综合领导层意见评分。F10010%评分分管经理对乙方的任务下达均有清晰的任务书及其他F任务下达明确 F11005%评分书面文件分管经理合同付款及时 F21005%评分分管经理 做到合同先于工作，付款及时合理小计FS=F1*5%+F2*5%项目文件按完成阶段上传到网上平台，由部理（5）H1005%评分部门经 门经理评分（5）知识管理（15%）案例总结I加分统计部门秘书统计季度完成案例不少于 1 个，每个计 2 分，以网上平台上载数为准。例会主持案例讨论每次加 1 分。5 分不封顶。总分：专项研究（5J1005%）评分分管经理季度完成不少于 1 项专项研究，并将结果上传至网上平台后，由项目群分管经理评分。营销部：关键绩效指标：销售计划完成率采购部：工作事项考核指标Pom 计划完成情况预算管理项目现金流支出（万元）部门非定额费用额度部门资金计划执行差异率公司决议关闭评分10%本部门负责的计划节点及公司决议关闭评分保质保量按时按计划完成成本降低率成本管理成本管理季度评分相对于责任成本总额降低 0.2%良好合作伙伴满意度合作伙伴满意度75%采购及时率采购及时率100%信息管理部门信息管理季度评分部门员工满意度部门员工满意度排名培训工作课程讲授客户服务中心绩效指标类别目标项来源目标项计划（值）公司质量目标质量手册顾客满意度82%招标率合理低价中标率集中采购率清单招标率按金额90%按份数80% 20%按金额80%采购网上采购率按金额90%管理供方管理后评估体系建立并实施平均每类应招标工程/产品供方数量 6家完成总包、监理、铝合金门窗、园林及定点采购供方的后评估技术管理产品制造标准编制编制 篇工作效率定点采购数量年度内新签 单定点采购协议客服中心：部门质量目标质量手册顾客有效投诉处理率 回复投诉处理意见时间客户忠诚度（集团表现标准分）100%2 个工作日55%客户服务专业工作满意度74%促进项目经理部加强产品品质控制力度新项目产品质量综合缺陷率16 项/户（装修房）；5 项/户（毛坯房）部门计划目标一级计划二级计划所有服务投诉接待次数客服现场人员全年被投诉总次125 次数有效投诉关闭率工程维修及时率 工程维修一次成功率工程维修客户满意度工程缺陷封闭率95%85%85%78%100%其他部门客户纬度绩效指标类别目标项来源目标项计划（值）销售经营部部门质量目标质量手册万创公司部门质量目标质量手册项目经理部部门质量目标质量手册财务管理部部门质量目标质量手册销售接待服务质量投诉次数投诉处理率投诉回复及时率每年同类建筑形式的设计失误类投诉（精装修/ 装修套餐）每年同类建筑形式的设计失误类投诉（毛坯） 投诉处理率投诉回复及时率 入伙前房间问题整改率投诉处理率投诉回复及时率全年客户投诉次数7 次100%100%15 种8 种100%100%86%100%100%3 次检查标准一、资料管理1、质量目标检查内容评分细则2、内部沟通质量目标月度统计表1、会议记录2、会议签到表缺少一次扣 0.2 分记录每缺少一次扣 0.2分，没有签到表的每次物业公司：3、文件收发登记表扣 0.2 分1、消防演习计划和方案2、重点防火部位登记表3、义务消防人员名单未进行消防演习扣 1 分，3、消防演习4、紧急联系电话消防演习记录不齐全的5、消防演习实施情况记录每项扣 0.2 分6、消防演习报告7、演习照片1、培训计划2、培训记录4、员工培训5、维修3、签到表4、考试记录5、培训效果评估1、维修工作单2、报修工作单3、服务工作单4、回访记录5、工