打造高效执行力 (2)

打造高效执行力 实现组织高绩效,执行的基本命题,企业为什么缺乏执行力 （影响执行的要素）,如何提升执行力,什么是执行 为什么需要执行,谁的执行力对 公司业绩影响最大 （是高层，还是中基层）,执行的 基本命题,1执行的定义,执行就是把事情做完。（执行力就是执行并完成任务的能力。） 执行应该成为一家公司的战略和目标的重要组成部分，它是目标和结果之间“缺失的一环”。（拉里博西迪和拉姆查兰在执行一书的定义） 执行就是把战略转化为行动计划，并对其结果进行测量。（郭士纳语） 所谓执行力就是务实运作的细节。（韦尔奇语） 执行并实现战略目标的能力,执行定义的要点,执行是一个过程，是实现组织既定目标的系统程序或具体过程 执行是一种思维方式与行为方式，是一种组织文化特性，是有效组织运行与发展的必须约定，是一种承诺，也是一种纪律。 执行是一种能力，是快速而高效实现组织目标的能力和手段，是个体执行力与组织执行力的集合体 执行是一种精细化的细节管理（执行不是空谈战略，它应该是细微而现实的，它是每一个细节的探究和顶真）,执行,执行和执行力,执行就是完成既定目标的具体过程； 执行力就是完成执行的能力和手段。,绩效目标,绩效结果,能力 手段,执行力,2 执行的前提与基本要求,（1）执行的前提：方向的正确性 “方向错，做的越好损失就越大。” 执行力是企业成功的必要条件，而不是充分条件. 一个企业没有战略，蒙着打，可能会成功，但绝对不会持续成功。,中国企业战略思维的关键点：,企业的使命追求与愿景； 企业未来的发展方向（行业选择）与战略目标； 企业在产业价值链中应处的位势，以及企业要取得这种位势应采取的竞争方式与经营模式； 企业如何培育自己的核心专长与技能（企业靠什么去赢得这种竞争优势）； 企业要形成独特的核心专长与技能需要何种资源，以及如何配置资源； 企业的战略转型将面临哪些系统问题，如何进行系统变革与创新,（）坚定而正确的执行是战略落地的根本保证,关键词：坚定（沟通、理解、认同、意愿、毫不迟疑、快速行动） 沟通：有效沟通，达成理解 认同：达成共识、目标明确简洁 意愿：热情与冲动、主动负责的意愿 行动：毫不迟疑、速度是关键 战略一旦制定，就不能迟疑，就需要坚定执行.,（）只有准确的执行才能让策略实施,关键词：准确（正确理解、准确角色定位、遵守规则、采取正确的行为方式与程序、细节做到位） 准确角色定位，建立明确的行为标准（沃尔玛的三米之内，露出你的上8颗牙微笑与员工要热情对待顾客的含糊标准） 建立评价标准 职业化行为与能力 “三办事”原则：按规律办事、按程序办事、按制度办事 执行力的功力在细节 例：解放军的“抓作风养成”，依据三本共同条令：内务条令、队列条令、纪律条令 三星的廉洁与礼仪准则,（）严格的执行是组织运行的核心技术,关键词：严格（纪律、服从、检查与评估）,执行是一种纪律，缺乏严格的执行使制度的威信与理性权威荡然无存，使组织缺少战斗力。 服从与创新的度的把握（有人负责我执行，没人负责我负责，强化判断力，服从不盲从），华为的“僵化、优化与固化”。 领导者是制度的制定者，往往又是执行的破坏者。执行使得管理人员所做的几乎每一件事都在某些方面影响着部属的行动。（联想从上到下在制度面前无人能搞特殊化）最高层的执行意志缺乏力度，会导致战略执行能力的薄弱。 管理人员与部属双方在执行过程中的相互影响导致管理变形。中基层管理者不能依据规定而行，往往导致业务管理执行能力薄弱。,3 执行的核心要素（企业为什么缺乏执行力）,领导（领导的执行力对公司的业绩影响最大，关键是要提升领导的执行） 文化（执行文化与执行心态是执行的内在驱动力） 人员（执行性人才与执行能力建设是执行的根本） 流程效率（执行的核心流程的系统整合与管理是执行的成功关键） 机制与制度（机制是执行的驱动力，制度是执行的保障，责权利能四位一体） 精细化与简单管理（精细化与简单管理是提高执行力的有效途径） 绩效监控与评价,1、企业发展到一定阶段通常都可能患“大企业病”,“中年危机”： 好象有战略，但面对已经饱和的市场或有较高的市场份额，没有更大发展空间，从经营者到一般员工经常有一种“无计可施”的感觉 内部拉帮结派，内耗严重或员工提升很慢，企业整体渐渐失去生机 固守已有不愿冒险或意志消沉 试图开拓新领域而惨遭失败，省悟过来，经营业绩严重恶化,中枢神经钝化： 认识环境能力退化； 官僚作风或制度化程序，限制决策速度和质量,循环系统不畅： 本位主义趋于严重 交流日趋被文件替代，吹毛求疵文字游戏的干部增多,视力/听力减退： 对客户需要视而不见 对员工意见或思想听而不闻 过去的成功一叶障目，对环境/技术变化触目不惊,代谢系统障碍： 缺乏业绩考核与管理，奖惩不明，激励不到位 避免招致对全体成员的批评与轻视，破 坏内部“ 团结” 采取排队或人员沉淀，第一代功臣居功自傲，掌控大权，其后加入此组织的新人，为了将来也能成为主流派便加入当今的主流派，队伍缺乏活力,“肥胖症”： 不良资产膨胀 过剩的员工，过剩的设备/中间商/文件。 热衷于扩大组织与增加职位，而无视于强化组织的功能,手脚失灵： 从上至下，都渐成“坐家”，过去激情冲市场演变依赖代理商/机构或电话，市场机会丧失或被激情竞争对手蚕食 不能开发出符合客户需要的产品，客户被抢走,“大企业病”与执行力,三 领导与执行力,执行的作者说过这样一句话：“执行这本书是写给企业的管理者的”，可见，组织的执行力首先是管理者的执行力，特别是最高管理者的执行力。 执行力的逻辑顺序：最高管理者中层基层普通员工。,最高管理者,最高执行者,中层管理者,基层管理者,基层执行者,中层执行者,1 高层领导与执行力,执行是领导者的首要工作，领导者需要一手抓战略，一手抓执行，两手都要硬。 一个企业成功与否，高层领导占的作用。尤其是他们的管理思想、思维方式，又是重中之重。 作为公司的最高领导者，你在工作中表现出的远见和技能、品质和价值观，对公司的业绩至关重要。 企业的执行力不足，主要责任在高层，还是在中基层？ 问题往往首先出在高层，高层管理者不懂得如何做一个领导者，领导者角色错位，往往替代下面执行。(领导与“除四害”）,企业高层管理者，必须扮演双重角色，既是决策制定者，又是执行者，既要授权，又要承担授权产生的责任。 最高管理者不仅仅是一个决策者，而且应该关注具体的事务和细节，对执行结果进行监督和绩效评估。 麦克尔 戴尔的特质之一，是极有远见，而且通常在认定一个大方向之后就亲自披挂上阵，带领全公司彻底执行。 领导与二传手（阴阳配）,（1）什么是领导,领导是一种过程，指在一个组织中影响他人，是他人尽力去完成组织目标的一种行为过程 领导者是指从事这一过程的个体。,2 领导者的特质与素质,领导的6P特质 远见（purpose)领导者必须对未来有明确的发展方向，他们应该向下属展示自己的梦想，并鼓励成员按梦想去前进。 热情（passion)领导者必须对自己所从事的工作和事业拥有特别的热忱，不仅自己对未来充满信心，还能激发下属的工作热情。 自我定位（place)领导者应该特别清楚自己扮演的角色以及这个角色所应承担的责任。 优先顺序（priority)领导者必须能够明确地判断处理实物的优先顺序 人才经营（people)领导者需要识别人才并善用人才，发挥他们的才干 领导权力（power)领导者应懂得如何授权，将权力与领导者个人魅力结合起来,（3 领导者的工作,建立愿景、确定目标 建立一个愿景,然后鼓励认为围绕这个愿景努力 杰克 韦尔奇 创建团队、统一认知 在我做过的所有事情当中，最重要的是把那些为我们工作的人的才能协调在一起，并把这些协调在一起的才能引导向某一个目标。 沃尔特 迪斯尼,信任沟通、授权赋能 我的工作是管理大事和小事，中等大小的事情我就委托他人办理。 科诺苏克 马诸斯塔 用沟通推进执行，让部署变得更优质行力 制定规则、有效激励 员工是唯一能通过自己的有所为、有所不为来扭转公司大船航向的人 达纳 贺伯特 奖励优秀执行者,定战略、带队伍、建班子 柳传志 选拔、培养接班人 韦尔奇,超一流企业卖什么 三流企业卖力气 二流企业卖产品 一流企业卖技术 超一流企业卖标准 超一流管理什么 三流管下级（靠职权）； 二流管同事（非正式领导，个人影响力）； 一流管上级（准确定位，艺术）； 超一流管自己 超一流管理者做什么 三流管理者自己做事； 二流管理者带人做事（教练）； 一流管理者让人做事（用比自己能干的人） 超一流管理者让人思考,2、中层管理者与执行力,（1）中层管理者是执行系统的“腰” 高层是“脑袋”主要思考企业的方向和战略，中层就是“脊梁”，要去协助大脑和执行命令到“四肢”，也就是基层员工。 中层管理者的核心价值就是执行能力。 （2）准确的角色定位，是中层管理者之行力的关键。 中层经理人必须同时是团队成员与教练，他们的工作是协助而不是控制。他们能够激励赞美别人。经理人必须是充电器，而不是耗电器。 能够认同GE价值观，又能完成执行任务的，才是最应该得到提拔的人。 韦尔奇,（3）中层经理人员的能力要点,A、领悟能力 弄清楚上司希望你做什么，以此为目标来把握做事的方向。要清除悟透一件事，胜过草率做十件事，并且会事半功倍，最糟糕的事情莫过于用最有效率的方式完成一件不该做的事情。 B、指挥能力 善于指挥部属工作，首先要考虑工作分配，要检测部属与工作的对应关系，也要考虑指挥的方式。要清楚指挥的最高艺术，使部署能够自我指挥。 C、协调能力 不仅包括内部上下级、部门与部门之间的共同协调，也包括与外部客户、关系单位、竞争对手之间的利益协调，任何一方协调不好都会影响执行计划的完成。要弄清楚最好的协调关系就是实现共赢。 D、判断能力 需要了解实情的来龙去脉，因果关系，从而找到问题的真正症结所在，并提出解决方案。 E、创新能力 不断从工作中发现问题、研究问题和解决问题。解决问题的过程就是向创新迈进的过程。,3、一线直接执行者的执行力,直接执行者是指那些在县城指挥操作人员完成任务的基层管理人员。 直接执行者核心工作：第一是要达到绩效目标，即完成任务；第二是要培养开发下属员工。 建立执行机制，有效现场控制。 海尔的OEC现场控制模式（日事日毕，日清日高） Ooverall 全方位 EEvery 每人 “OEC”管理法由三个体系构成： Everyday 每天 Everything 每件事 目标体系日清体系激励机制 CControl 控制 Clear 清理,四 文化与执行力培育一种重执行的文化（员工由被动执行走向主动执行）,企业高层与中基层没有建成共同的理念传递系统，达不成共识，鸟与猪之间没有共同语言,导致理念在天上飘，但员工的行为在地上爬； 企业文化理念与行为严重背离（文化虚脱），企业的制度成本高（心里契约的天然缺陷）。 文化没有落地，文化停留在口号与时髦的词汇上，导致文化虚脱 KPI指标是员工行为导向，但企业没有建立反映文化诉求的KPI指标体系 心理契约的天然缺乏导致企业的制度成本高，企业行为与员工行为没有自律机制（从他律到自律-劳动契约与心理契约）,企业内部重议论，轻行动；重形式，轻事实，具有执行力的员工得不到好的评价与激励； 快速行动没有成为领导者与员工的习惯性行为方式。 中国企业的计划经济烙印影响深远（假、大、空，重议论不重行动） “官本位”的认知系统及非人性化的人为秩序对企业文化的影响（重权力、职位、不重责任）,让管理注入灵魂， 让执行发自内心 企业的执行文化就是把“执行”作为最高准则和终极目标的文化。所有有利于执行的因素都予以充分而科学地利用，所有不利于执行的因素都立即被排除，在组织内部形成一种机制和氛围，促使员工将执行变成一种自觉