译阐述动态能力的性质和微观可持续企业绩效蒂斯2007

阐述：动态能力的性质和微观（可持续）企业绩效本文借鉴社会和行为科学的知识，意在明确在快速创新的开放型经济以及分散的来自全球的的发明、创新和制造能力条件下，维持企业卓越绩效的动态能力的本质以及围观基础。动态能力使企业能够创造、部署、并保护支持优越的长期经营绩效的无形资产。动态能力的基础包括：不同的技能、过程、程序、组织结构、决策规则。其中抓住，和重新配置能力是很难开发和部署。企业具有较强的动态能力有强烈的创业企业家精神。他们不仅适应商业生态系统，也通过不断的创新、与其他企业、实体、机构合作塑造他们。先进的框架可以帮助学者了解长期的企业成功的基础，帮助管理者划定相关的战略思考，他们必须在开放的全球竞争性市场提升企业绩效和逃避零利润。简介：最近的学者强调企业由特殊的投资组合以及难以交易的资产能力组成。然而面向全球的商务环境经济愈加激烈，由于地理的分散以及组织资源的革新，产生以及维持优势就不仅需要难以复制的资产。它也需要独特的以及难以替代的动态能力。这些能力可以被利用来不断创建，扩展，升级，保护，和保持相关企业的独特的资产基础。为了便于分析，动态能力被分解为：（1）感知和形成机会和威胁，（2）抓住机会（3）通过提升，结合，保护，和，必要时重新配置企业无形资产和有形资产保持竞争力。动态能力包括难以复制的企业的能力，以适应不断变化的客户要求技术的机会。他们还包含企业塑造他所依存的生态系统，设计和实施可行的商业模式。据推测，在这些业务流程的卓越能力也证明了一个企业成功革新，抓住提供卓越的长期充足的有价值的财务绩效的能力。本文提出，企业的长期绩效取决于外部商业环境在某种程度上是如何犒赏其资产，其发展以及内部动态能力是企业成功的核心。本文首先介绍了动态能力的本质，然后解释他们的微观基础。 动态能力的野心的框架只不过是来说明企业级的竞争优势随着时间的推移来源,和指导公司在完全竞争市场竞争时管理者避免零利润条件。一个框架,就像一个模型,从现实提取。它致力于识别类相关变量及其相互关系。一个框架又不如模型严谨。早期发表的声明动态能力框架可以在蒂斯,皮萨诺,Shuen(1990 a,1990 b,1997)和蒂斯和皮萨诺(1994)的文章中获得。一个关于动态能力的文章现在存在于 (例如,Helfat et al。,2007),中，以上这些文献在本文中被重新整合。 正如语言的一样，拥有动态能力尤其是有关跨国企业在商业环境中的表现，显示的某些特性。第一个是，在环境是开放的国际贸易和充分暴露了相关的机会和威胁快速的技术变革。第二是，技术变革本身是全身多个发明必须结合创建产品和/或服务的地址的客户的需求。三是有发达的全球市场交流（组件）货物和服务，第四是业务环境的特点是低度开发市场中的交换技术和管理诀窍。这些特性在全球经济的大部门尤其是在高科技领域可以发现。在这些部门，企业成功的基础非常小的依赖于企业对从事事业的优化能力（教科书），或抓住在生产中规模经济。相反，企业的成功取决于发现和发展的机会;内部产生的有效结合和外部产生的高效发明;企业内部的和有效的技术转让;保护知识产权;升级“最佳实践”的业务流程;发明新的商业模式;公正的决定和实现防护其他形式的对手。它还包括在全球市场塑造新的“游戏规则”。传统业务成功的元素：保持激励，拥有有形资产，控制成本，保持质量，优化库存，虽然必要的，但他们都不太可能使得企业保持足够的卓越的企业绩效。 高管们似乎认识到新的挑战：在当今的全球竞争环境和了解技术创新是必要的但不充分。 A. J.雷富礼，宝洁的首席执行官指出，“游戏的名称叫做创新。我们很努力的尝试把创新转化为一个战略，一个过程。 。 。 0.3山姆Pamisano，IBM首席执行官指出“创新是远远超过新产品。它是关于重塑业务流程和建立全新的尚未开发的市场，以满足不同的客户需求。经理们自己也开始意识到：企业成功的基础，超越了由研发开发出的新产品、实现产品介绍，采用最佳实践，提供优质的产品和服务。创新，企业不仅要花费巨资研发和刻苦钻研开发和保护其知识产权，产也必须产生和实施互补的组织和管理创新需要来实现和维持竞争力。如前所述，并非所有的企业级响应机会和威胁都是动态能力的表现。正如Sidney Winter（2003年：991）指出，“解决问题”不一定是一种必要的能力。也不是通过一个很好理解和可复制的'最好'的做法可能就像构成一个动态的能力。采用最佳做法可能帮助企业成为或继续可行，但最好的做法，已经得到了广泛采用，虽然其本身并不能在竞争激烈的市场形势使企业以赚取更多超过其资本成本，或超越其竞争对手。同样，通过自己的发明和创新不足以产生成功（蒂斯，1986.）可以提出两个标准，用于校准功能：“技术”适应度和“进化”适应度（Helfat等，2007）。技术适应度被定义为这一能力如何有效的实现其功能，而不是这一能力如何使企业生存下来。进化或外部的适应度是指如何使企业生存下来。进化适应度也指选择环境。 Helfat等人。 （2007）进一步指出，技术和进化适应度的范围从零到一些正值。这些标准与这里的讨论是一致的。动态能力通过帮助塑造环境协助实现进化适应性。动态功能，涉及塑造（而不是仅仅适应）环境。可以说，企业家适应性应该与进化适应性有平等的地位。动态能力在某些事件毫无疑问与实现竞争优势有关。然而，因为全球经济已经变得更加开放，以及发明、创造和制造在地里和组织层面的多元化它们的重要性现在放大（蒂斯，2000年），多元化发明必须与成功的市场相结合，（Somaya和蒂斯，2007年）。今天实现进化适应性比千年之前更难。此外，监管和的体制结构必须经常被重塑以适应新的市场出现，并稍后讨论，现在必须承认无处不在的“平台”（埃文斯，哈久，施马兰西2006）。虽然无形资产/智力资本发展和精明的管理越来越被确认为企业实现持续竞争力的重要因素，了解为什么以及无形资产如何，现在仍然如此重要然是不明确的，并没有解决正统框架。现在所需要的是一个对商业和经济分析的新的框架。正如前美国联邦储备委员会主席艾伦·格林斯潘指出，“我们必须开始制定一个能够分析越来越受到概念性产片主导的经济增长的框架。”在这里开发的动态能力方法意在与对企业层面发出的挑战做出回应。在早先（蒂斯等人，1997：530）有人指出，“我们只是勾画了一个动态的能力的方法的轮廓。不同类别的动态能力是如何确定的，致力于将动态能力中的微观基础和本质提取出来。换句话说，组织之间、管理流程，程序，系统和结构，强化每一个类的能力，能力本身都被区别开来。需要注意的是，鉴定的微观动态能力一定会很不完整，不成熟，有点不透明和/或其实施必须是相当困难的。否则可持续的竞争优势将会与有效的沟通和应用动态能力的概念一起腐化。当然，过程，程序，系统和结构的存在，已经被竞争者广泛的认可，并不意味着这些在过去不是有竞争力的源泉，或可能仍然是一种竞争优势。例如，组织创新研究（例如，Armour，1978;蒂斯，1980）表明，扩散是绝不是瞬时的，利润在被实现之前能坚持多年。长达十年的采纳新的业务结构和程序的周期（例如，测量系统的性能）并不少见。不确定模仿性（李普曼和Rumelt，1982年）可能也有助于减缓扩散过程和支持持久的差异化的绩效。幸运的是，现有的战略，创新，组织动态能力的新文学文学已经确定了一整套流程和常规方法来识别动态能力的围观基础。例如，艾森哈特和马丁（2000）确定跨功能的研发团队，新产品开发程序，质量控制程序，技术转移和/或知识传输例程，和某些性能测量是动态能力的重要组成部分（微观）的系统。这里并不是用来被理解，而是努力整合策略和创新的文献，并提供一把伞框架，突出管理者需要的最关键的能力，以维持企业的进化和创业的适应性。感知（塑造）机会与威胁这一能力的本质在快节奏的，全球竞争的环境下，消费者的需求，技术的机会，和竞争对手的活动都在不断地变化。机会同时面向新企业和老牌企业，这就把现有企业的利润流置于风险之中。Teeceet指出（1997年），一些新兴市场的轨迹，很容易确认。在微电子可能包括小型化，更大的芯片密度，在信息和通信技术包括压缩和数字化。然而，大多数新兴轨迹是很难辨别。感知（塑造）新的机会不仅仅是扫描，创作，学习，和解释性活动。研究中的投资活动以及相关活动通常是这次活动的必要补充。企业发现机会取决于两个因素。首先是柯兹纳（1973）所强调的，企业家可以有不同的获得现有信息的途径。其次，新的信息和新知识（外源性或内源性）可以创造机会，熊彼特（1934）所强调的。柯兹纳强调企业家的功能是如何识别任何的不均衡并利用它。 Kirznerian的观点是，经济运行趋于回落时的创业的机制。熊彼特指出，另一方面，强调打破平衡。鲍莫尔（2006年：4）指出，“熊彼特说的企业家的工作是要摧毁所有的均衡，而柯兹纳意在恢复这种平衡。这是机制的产业演进和革命。“均衡的实现是罕见的，两者均与当今的经济有关（巴蒂尔，2003年）。识别和塑造机会，企业必须不断扫描，搜索，并探索不同的技术和市场，包括'本地'和'外地'（March和Simon，1958年，纳尔逊和温特，1982年）。这个活动不仅涉及投资研究活动和探测客户的需求和技术的可能性，它同时也包括了解潜在需求，构造演化的产业和市场，和可能的供应商和竞争对手的反应。在一定程度上，企业可以加快获得技术的机会（通过从事研发，并通过窃听到别人的研究成果），而同时了解客户的需求，他们有广泛的商业机会。克服狭窄的搜索范围对于建立解决问题的能力的管理团队是非常困难和昂贵的。Henderson（1994）指出，通用汽车公司（GM），IBM公司，数字设备公司（DEC）遇到困难，因为他们的根深蒂固的假设，信息过滤器，以及解决问题的策略，形成他们的世界观，这就使得他们一度在实施自己的战略时举步维艰。当机会第一次瞥见，企业家和经理人必须弄清楚如何解释新的活动和发展，追求哪些技术，哪个细分市场的。他们必须评估技术将如何发展，以及如何和何时会回应竞争对手，供应商和客户。竞争对手可能会或可能不会看到机会，即使他们看到机会，他们是否会调整目前的行为。他们的行动，以及与客户，供应商，标准制定机构和政府，也可以改变机会的本质和竞争展开的方式。竞争力的发挥将受规则的约束。这些约束来自监管机构，标准制定机构，法律，社会习俗和商业道德。因此'游戏规则'的塑造受是共同进化和生态系统的参与者（业务）之间复杂的相互作用的影响。由于存在不确定性，企业家/经理必须对未来的路径做出明智的假设。这些猜想成为工作假设，可以更新证据的出现。一旦一种新的进化路径变得明显，迅速采取行动是必要的。微观基础创业的文献强调，发现和创造机会可以来源于个人的认知能力和创造能力（'右脑'）。然而，发现也可以根植于组织过程，如研究和开发活动。创建和/或感知机会的能力显然不是在个人或企业之间均匀分布。机会的创造和/或发现个需要获得信息并且有能力识别、感知已经形成发展。识别机会的能力取决于个人的能力和现存的知识（或个人所属的组织的知识和学习能力），特别是有关用户需求的关系，现有的以及新的解决方案的一部分。这需要特定的知识，创造性的活动，和了解用户/客户的决策的能力，以及实践智慧（Nonaka和Toyama，2007年）。它涉及到解释以任何可获得的信息，包括：图片、表格、贸易展览、科学和技术突破的消息，或失意客户通过谈话表达的焦虑。一个人必须积累信息，然后从专业和社会交往的过滤信息来创建一个猜想或假设的可能的技术革新、客户的需求和市场反应。此任务涉及扫描和监控内部和外部的技术发展，并评估客户的表达的以及潜在的需求。它涉及到学习，解释和创造性的活动。虽然某些个人在企业中，可能有必要的认知能力和创造能力，更可取的做法是，企业本身内部嵌入扫描，解释性和创作过程。如果感知、创造、和学习的功能只掌握在少数几个人手中，那么企业将变得十分脆弱。组织过程可以在企业内