特钢企业以快速响应场为导向的流程再造

推进两化融合书面交流材料特钢企业以快速响应市场为导向的流程再造东北特殊钢集团有限责任公司二九年五月二十日东北特殊钢集团有限责任公司（简称东北特钢集团）是由我国东北地区的三家国有大型特殊钢企业联合重组而成，是目前我国规模最大、水平最高的独立发展的国有大型特殊钢企业集团。公司注册资本36.4亿元，截止2008年末资产总额221.46亿元，在岗员工19668人。下辖全资子公司7家、控股子公司10家、参股子公司5家，总部位于辽宁省大连市，下设三个生产基地，分别是大连金牛股份有限公司（大连基地）、上市的抚顺特殊钢股份有限公司（抚顺基地）和独立经营的北满特殊钢有限公司（北满基地）。东北特钢集团以生产经营高质量档次、高附加值 、高技术含量精品特殊钢材为主营业务，产品广泛应用于国防军工、航空航天、电子信息，以及机械制造、汽车铁路、石油化工、医疗卫生等事业领域，是我国专业生产特殊钢的龙头企业。先后冶炼出我国的第一炉不锈钢、第一炉高温合金、第一炉高强钢、第一炉高速钢、第一炉精密合金，为我国的国防建设做出了重要贡献。自组建以来，通过三个基地优势互补实现自身跨越式发展。一、特钢企业以快速响应市场为导向的流程再造的背景（一）是适应行业发展趋势的需要从全球经济发展趋势看，特钢行业的效益呈现向大型企业集团集中的态势，提高产业集中度，已成为全球特钢工业发展的大趋势。对于东北地区的特钢工业而言，由于企业布局分散、平均规模小、产业集中度低等状况，严重制约了该地区特钢工业的发展。如何振兴东北地区特钢工业，把该地区特钢产业做大做强，仅仅依靠大钢集团、抚顺特钢、北满特钢三个各自独立的老国有企业，不论是在规模、资金以及技术力量等方面都不具备能力，况且这三家特钢企业在当时都陷入生存危机。经辽宁省省政府批准，于2003年1月16日，由原大钢集团和原抚钢集团联合重组为辽宁特钢集团；于2004年9月23日，经辽宁、黑龙江两省省政府批准，由辽宁特钢集团与北满特钢集团重组为东北特钢集团。新组建的东北特钢集团，其麾下的三个生产基地虽然在产品、市场、生产经营特性等方面有相同之处，但是它们各自内部的业务流程却存在很大差异。由于各基地分散经营存在着彼此间相互竞争、资源浪费、重复性建设等问题。另外，由于信息化建设开发程度参差不齐，各基地针对本企业业务需求所开发的应用系统存在差异，应用发展不均衡，造成集团整体化运作模式下各业务系统功能不协调，实现跨地域的管理难度很大，响应市场速度较缓慢。为了形成整个东北特钢集团生产经营统一布局、专业化分工、市场资源统一配置的局面，必须实施以快速响应市场为导向的流程再造，建立起统一的销售、采购、财务等业务系统，以实现集团物流、资金流、信息流的统一。通过联合重组特大型特钢企业集团，提高产业集中度，能够在更大范围内实现资源的优化配置，实现更深层次的专业化分工和合作，更有利于推进产品结构的优化和调整，提高产品的技术含量和附加值，从而提升企业核心竞争力和经济效益，促进整个集团产业的发展。（二）是解决原有老国有企业一系列弊端，实现企业做大做强的需要东北特钢集团带有老国有企业管理体制的弊端，以北满特钢为例，企业的历史包袱沉重、体制和机制僵化等等，造成面向流程的管理难以落实到位。一是工作流程长。从厂、车间到工段，再到班组，指挥链过长，致使工作效率低下。二是流程规范性较差。突出表现在流程步骤的执行部门或岗位不完备，由于部门职能交叉、流程界定不清、部门本位主义严重，导致流程的执行中常常出现相互推诿扯皮的现象。三是岗位职责划分不细、不明晰，存在很多管理“真空地带”。为了打破旧机制、体制的束缚，消除老国有企业遗留的种种弊端，做到三地资源共享和优势互补，只有通过大力度整合组织、重组与优化业务流程、搭建从集团覆盖到三地的ERP信息平台，才能把东北特钢集团做大做强。二、特钢企业以快速响应市场为导向的流程再造的内涵及主要做法东北特钢集团坚持走高品质、高技术含量、高附加值的特殊钢品牌战略，以振兴民族特钢事业为己任，借鉴国内外企业成功的管理经验，引入现代管理机制，进行整合资源，全面实施集团覆盖三个基地的ERP等信息技术，以信息技术推动流程的重组与优化，推进集团战略性调整，大幅度提升企业核心竞争力和战略执行力，为实现“国际化科技型一流特钢企业”的发展目标打好管理基础。为此，东北特钢集团成立之初，第一件大事就是如何建立快速响应市场的系统业务流程，实现跨地域的集团集中管理，实现具有相同设备、产品、市场、生产经营特性的三个特钢企业资源的整合，最大化发挥整体资源优势。集团公司采取从核心业务流程再造入手，逐步分阶段、分层次、分步骤实施展开。其主要做法如下：（一）加强组织领导，明确流程再造原则为了快速响应市场，充分发挥东北特钢优势，保证流程再造与优化工作能够做的更科学、更符合实际，集团公司成立以董事长和总经理为组长，以主要业务骨干为成员的管理业务流程重组与优化领导小组。领导小组负责策划业务流程重组与优化的实施方案，明确流程优化要以“流程唯一，责任唯一”为要求，以快速响应市场为导向来开展各业务系统流程再造。领导下组下设流程再造工作办公室，负责协调解决流程再造过程中出现的各种问题，并对优化后的流程运行效果进行评价。（二）梳理现有流程，明确流程再造原则，科学规划流程再造实施步骤新成立的东北特钢集团，由于原有老国有企业的发展状况有差异，因此在管理业务流程方面存在很多问题，突出表现在以下几个方面：一是流程过长。带有老国有企业指挥连过长、管理节点过多的问题。比如从厂长、副厂长到车间（工段）再到班组的四级管理模式，造成相应岗位、人员臃肿，信息传递缓慢，工作效率十分低下。二是流程存在差异。东北特钢集团麾下三个基地，由于在重组前各个基地是独立经营的企业，各自内部的业务流程是按照本企业的发展模式来制定的，在一定程度上具有相对的独立性。而组建东北特钢以后，三个生产基地虽然在产品、市场、生产经营特性等方面有相同之处，但是它们各自内部的业务流程却存在很大差异，造成彼此相互竞争、资源浪费、重复性建设等问题。并且市场响应速度十分缓慢。三是流程的规范性不强。由于原有老国有企业的流程策划不全面、不细、不明晰以及人员业务素质低下，造成业务流程在执行的各个环节出现部门本位主义严重、流程界定不清的现象，以致造成工作中相互推诿扯皮，工作做不到位。针对上述问题，集团公司在充分利用三地资源方面进行了大胆的探索与尝试。按照“流程唯一、责任唯一” 的要求，东北特钢集团明确了核心业务流程重组和优化重点。一是，体现为客户增加价值的需求。注重市场反馈、客户需求变化、行业发展变化与发展趋势等因素，简化服务环节，更直接的面向客户。二是，科学的划分流程体系。按照集团重组的战略规划，重新划分业务流程体系，完善业务流程的配套制度，体现流程服从的管理规则。三是，进一步明晰流程的界面。注重跨部门流程的设计，建立横向交流机制，确保跨部门流程能够顺利实施。四是，进一步梳理流程各环节的关系。清晰定义集团层次、各单位、各部门层次在主要流程中作扮演的角色与职能，明确企业内部各相关部门之间的功能定位、权责界定于划分，明确管理人员在流程运行中的职、责、权。根据这些重点要求，对销售、采购、财务、生产、物流等核心业务流程进行重组和优化，并且加以固化。同时制定配套的制度体系为流程的高效运行提供强有力的保证。根据“流程唯一，责任唯一”的要求和快速响应市场的原则，集团公司科学制定了流程再造实施步骤。首先是从核心业务流程（销售、采购、财务）再造入手，建立起集团公司统一运作组织体系，为集团的快速发展提供支撑，建立一个ERP信息平台，实现东北特钢集团跨地域的物流、资金流、信息流的整合与统一；其次是逐步从纵向和横向两条线展开集团和基地两个层面的流程重组与优化，一切工作面向流程，逐步建立起快速响应市场的业务流程体系。（三）按照“流程唯一，责任唯一”的要求，实施流程重组与优化“流程唯一、责任唯一”总的要求是：首先，流程路径唯一，规定流程为标准化的工作路径，别无他途，一切核心业务要按照流程的原则和规定进行处理；其次，流程主体唯一，明确各个核心业务流程有一个牵头部门，流程每个环节都有一个责任单位、责任人，实行工序服从，并建立信息通畅、反应迅速、决策科学的流程体系，满足内外部客户的需求；最后，责任认定唯一，建立规范化、标准化、制度化的评价体系，按照“谁主管，谁负责”的原则，逐层分解流程管理的责任，并成为各级管理者业绩评价的重要依据，对一切疏于管理、不负责任、违反流程的行为都必须追究到底，责任落实到具体的岗位上。按照以上要求，主要开展以下几方面的流程再造。1、基于快速响应市场，整合销售体系转变销售管理模式，由过去的以“销售为核心”转变为“以客户为中心”，构建集团新的营销管理模式，撤销三个生产基地各自原有的销售公司，成立集团销售总公司，实行集团对外统一订货，实行统一的价格管理、客户信息管理等，实现了市场、价格以及售后服务的统一。通过理顺三个基地的市场、客户、销售渠道管理、销售计划、执行等各环节的职责界面，强化市场、行业调查研究与分析以及客户关系管理，提高产品的市场竞争力；通过梳理销售业务流程，加强销售与生产计划管理的衔接，建立起完善的市场服务体系，提高市场响应速度，最大化满足客户需求。2、基于市场资源共享、提高资源掌控力，整合采购体系改变传统的采购管理为供应链管理，构建新的集团采购管理模式，保留各基地的物资供应部，新成立集团物资供应总公司。集团负责对外统一物资采购招标，实行统一的供应商管理、采购计划管理、采购合同管理，实现了资源市场的共享，供应商结构的优化，提高了企业对市场资源的掌控能力，并降低了采购成本，提高了采购质量。通过企业的电子信息平台，构建坚实的生产供应链，实现从原材料到用户的每一个过程的物流管理，提高了为生产服务的质量和效率。同时，将采购流程与仓储流程进行有机融合，在一个大的流程体系里运行，实现从物资采购、到货、验收到仓储、配送的统一化管理。3、基于资金统一平衡与监控管理，整合财务体系构建新的集团财务管理模式，集团实行资金统一管理，统筹安排，科学合理调配使用。加强了对财务的管理与监控，有效掌握采购资金、销售回款等资金情况。特别是成本系统、全面预算系统改变了钢铁企业原有粗放型成本管理的模式，实现了按品种、规格、工序核算成本，能提前对每笔合同进行盈亏预算，增强了企业的市场竞争力和抗风险能力。4、基于提高合同交付率，整合集团生产系统改变分散的生产管理流程，实行集团集中统一生产管理，成立集团生产管理部门。实行集团统一预排产管理，统一生产指挥与协调，监督跟踪合同生产进度。颁布并实施合同暂行管理规定，严格按订单组织生产，规范销售要求、生产计划执行、产品出入库管理规定等，加强对每笔合同的管理与跟踪，做到时时关注合同的总体生产进度以及每笔合同的生产状态，出现问题及时协调处理。5、整合的广度扩大，加快集团真正意义上的统一运作步伐在销售、采购、财务业务整合的基础上，2005年又进一步加大了人力资源的整合，集团公司集中考核和调配干部、技术力量，实现了整个集团人力资源管理的一体化信息系统；整合物流中心，实行集团统一物流管理，实现从物流计划、组织到执行、费用结算的统一管理；统一三地机构设置，统一信息、术语、标准口径和名称，统一管理标准；统一三地规划改造，进一步加强了三地的专业化分工等等。（四）加快信息化建设，为流程的重组与优化提供支撑东北特钢集团成立之初，公司领导把ERP首先看作是一种先进的管理思想，其次才是先进的管理手段和信息系统。通过实施ERP，推进业务流程的重组与优化，面向流程，强化内部管理，运用信息技术，实现物流、资金流、信息流的跨区域的集团集中管控，提高企业经济效益和市场竞争力。根据这一思想，东北特钢集团在设计和优化企业流程过程中，充分利用信息技术手段，实现信息的一次处理与共享使用机制，尽可能减少信息传递中的中间环节，以提高信息传播速度，从而提高流程的