TCL李东生：老板最想要HR干什么？

TCL李东生：老板最想要HR干什么？HR，请跟上我们的业务发展，请给我找到人！想办法留住他们！导读这篇面向HR的讲话，乍看之下，跟通常老板的要求似乎没太多差异：HR，请跟上我们的业务发展，请给我找到人！想办法留住他们！请注意公平、效率的文化！请注意成本等等。但是，有几个问题却是会令HR汗颜的：董事长已经明确提出了“转型的关键是团队的能力”，对HR有了相当高的定位，为什么还会“心中滴血”似地讲到“好的业务机会受制于没有人才的供应”、讲到“心中很难受地看到从TCL出去的人在别处（甚至是竞争对手）那里发展得很好”？董事长很清晰地界定了HR与业务部门领导在人才管理方面的责任，那么，2012年就提出的“要改革我们的选拔任用机制”这项任务，当前的完成情况显然令人相当不满意，这里的责任到底怎么算？不必考虑TCL对HR工作的实际资源投入、权力给予，我们从这篇讲话中仍能体会到一个企业老板对于HR工作的不满、失望与焦急，似乎是说“我的目标很明确，你要什么资源可以跟我提，但请给我看到结果。”如果企业领导层已然确认HR职能的重要性，那么接下来的重点其实就成为：HR在思维、工具等方面如何突破传统的常规体系方法的禁锢、如何真正跟上企业的业务转型、如何证明自己能够“以终为始”源源不断地提供人才。今年，TCL正式启动“双+” 转型战略，推进“智能+互联网”战略转型，建立“产品+服务”新商业模式。这意味着，我们要从经营产品为中心转向同时经营好产品和用户，以互联网思维开发极致体验的智能产品和服务，以“产品+服务”重构互联网时代的商业模式，建立满足战略转型要求的业务流程和组织体系。这次转型，是TCL30多年来，继市场化转型、国际化转型之后的第三次转型，其意义之重大，挑战之艰巨，与前两次转型相比有过之而无不及！在转型过程中，我们一定会遭遇很多的困难和挑战，有时甚至需要壮士断腕的勇气和决心。但我们必须坚定的按照这条道路走下去，如何能够实现业务的转型，关键是我们整个团队的能力要有新的提升，要建立能够支持战略转型与新业务的能力和组织架构。“双+”战略转型，相当于给TCL未来五年一个“顶层设计”，我们将通过一系列的具体项目，以及相关组织与文化变革的推进，将这个“顶层”真正支撑起来。我们推进“双+”战略转型已经近半年时间，并在新组织建设和系统建设方面取得了一定成效。我们成立了适用于互联网销售与服务的O2O公司，并基本完成了组织结构的重构，正在完成系统能力的搭建，预计11月份能够完全运作。围绕智能+互联网的应用与服务，我们也在搭建新的项目，如以欢网为基础，开发一系列针对智能电视的服务。在移动终端服务方面，TCL通讯和多媒体在联合推进智能家庭的项目建设，另外我们在产品+服务、智能+互联网方面还开始依托终端产品向系统产品延伸。围绕互联网金融未来发展的需求，我们正在搭建互联网金融服务业务并将加快进程。围绕双+战略转型，这些新型服务业务的建立，能否尽快形成竞争力，在行业中占有竞争优势，需要我们培养新的能力，搭建新的团队。这都是人力资源系统需要承担的责任。过往，我们人力资源取得了很多成绩和荣誉，但我们也有一些短板，在这里我提几点期望和要求：一、人才梯队建设与企业发展要求仍有较大差距人力资源是企业最重要的资源，这已成为大家的共识。记得我在2006年企业最低谷的时候强调，无论多么困难，TCL决不减少对人才的投入。大家知道，TCL鹰系培训就是在2005-2006年国际化转型最困难的时候启动的。近年来，集团的人力资源工作，尤其是在人才培养发展方面，做了大量的工作，也取得了很大的进步。我们当年从中层精鹰切入，然后逐渐向高层后备和基层飞鹰两端延伸，已形成了相对完善的人才培养体系。从综合领导力培养，到制造、质量、销售、财务、研发等专业培养，在人才发展方式和手段上，进行了许多的积极探索，取得了不少的成果。据了解，刚刚完成答辩的精鹰八期消费者导向的产品创新行动学习项目，以培养消费者需求导向的创新思维及能力为目标，60名学员经过一年多的市场调研及实战演练，共产出23个新产品概念，所有项目通过评审答辩，其中“巴马电视”、“时尚智能手表”等优秀项目已被多媒体、通讯正式立项落地。精鹰八期学员学以致用，已然成为以用户为中心，实现双+战略转型的生力军、实践者，期望他们产出的项目能够在未来成为满足消费者需求的好产品，为TCL创造更大的附加值。过去近十年，我们的精鹰工程为集团和各产业培养了很多优秀管理干部，现在一线的主管大部分都经历过精鹰培训。我们所取得的成果固然让人觉得欣喜，但人才发展的速度，比起业务发展的速度仍然有较大差距。很多时候，面对新的业务机会，我们在产业带头人以及研产销各领域的高端人才方面，还显得捉襟见肘。我和许总交换过很多次意见，每开一个新项目，我们都很希望能够从内部选拔到合适的人，但很多时候都没能达成这一目标，需要从外部招聘。这也说明我们在梯队建设上，成长的速度在很多方面需要改善。我们最近有一个外部合资项目，在内部筛选了几轮，还是没有找到合适的人，这个业务近期还是要从外部去寻找团队的领头人。由于人才的差距，我们往往就不能很好地把握新的机会，我们各项工作的推进速度和质量就经常不如人意，当企业面临一些重大挑战的时候，我们容易陷于被动和疲于应对。彩电业务是TCL集团规模最大的业务。在彩电市场高速发展的90年代，TCL彩电凭借市场化转型，迎来了非常大的发展机会，用8年时间进入了行业第一梯队，并成长为国内彩电销量最大的企业。我们当时的很多做法，都纷纷被同行所模仿。但是在国际化转型中，多媒体没能完全达成预期的目标。一直到今天多媒体的国际业务仍然不能为公司带来收益。可以说，在国际化转型中，TCL多媒体的国际化经营人才是其中一个弱项。近两年，虽然TCL家电业务每年都达成了预算目标，但是TCL家电产品，除了空调拥有一定的市场地位之外，其他的家电产品在国内行业的地位都比较落后。家电业务的成长速度较慢，与当时我们提出的业务规划和目标有较大的差距。而这个差距其实是团队能力的差距。目前家电团队自身的团队能力缺失较大，合肥冰洗基地的主要管理干部和技术骨干都是来自外部招聘。这说明我们在业务发展中并没有很好的进行人才的培养和积累。高层管理者不足，各领域高阶人才不足，一直是我对于集团整个人力资源的最主要的“痛点”。双+战略转型过程对人才的综合素质能力提出了更高的标准，很多新业务也需要新的能力，这就要求我们，一方面要立足自身的发展，提速自身人才梯队尤其是高阶人才的培养速度；另一方面要加强高质量的人才引进。二、解决人才培养、筛选、流动问题，降低优秀人才的流失近年来，我不时在各种场合，遇到一些从TCL出去的很优秀的人才，他们当中的不少人，在各行各业都做得很出色。当然，他们离开TCL，有各种各样的原因，但主要的原因，是感觉在这里得不到发展，没有能够充分施展才华的机会。他们曾经充满豪情地进入TCL，企业对他们也付出了很多的成本和代价，他们自身也得到很大的成长。但他们最终选择了离开，甚至跑到竞争对手那里去了。这是我们巨大的成本浪费，更是企业竞争力的自我损伤。这让我心情复杂，难以释怀。我很难接受，优秀的人才在TCL不能得到很好的施展，但离开TCL后却有了很好的发展，甚至在竞争对手的阵营里与我们叫板。我也很难接受，我们引进的一些高端人才，在其他企业很优秀，但在TCL的土壤里就很难发挥价值，甚至很难存活。近年我们招聘的人也有原来在TCL的人，并不像某些企业所说的“好马不吃回头草”，我们是开放和欢迎的。我并不是机械地反对人员的流动。事实上，合理的流动是必要的，也是必须的。我们要通过绩效管理等手段，主动淘汰那些不适合企业要求的人员，同时让优秀人才有信心留下，充分发挥他们的智慧才干。但这方面我们的工作还存在较大的改善空间。在人才流动方面，目前TCL的主动离职率偏高，企业通过筛选淘汰的被动离职率偏低，这也是一种“劣币驱逐良币”，会直接对企业的竞争力产生负面影响，对于公司的考核、筛选制度我们需要加强完善。我们每年都招聘很多年轻的毕业生，这些人在企业里要有一个成熟和完善的机制进行培养、考核、筛选。人员的流动是在企业经营过程中必然会发生的环节，但是不能让人员的流动变成员工的主动离职。在员工每次合同期结束前，我们必须对其进行一次双向的考核和筛选，降低员工主动离职率。同时，我们对于人员的配置，也要根据企业的经营状况和目标要求，进行动态的调整维护。我赞成“两个人干三个人的活，领三个人的工资”的做法，提高员工工作效率，让员工受益。但我们一定要让企业的成果产出增长大于人工成本增长，人力资源总成本也要控制在行业标杆的水平之内。现在有一些企业，人力资源的成本明显高于行业的平均水平，这一现象的发生和我们目前整个人力资源管理的体系、组织、流程、薪酬奖励制度不够完善是有关系的。当然，上面提到的人才流失，并不完全是人力资源管理部门的责任。盖洛普有研究，人们大多因为公司而来，却因为直接主管而去。但是人力资源作为专业部门，必须要强化业务主管在注重创造业务绩效的同时，一定要注重对人才的关注和培养。人力资源部门必须帮助各层级主管，有效辅导帮助员工，提升员工敬业度，营造良好工作氛围。而对于一些心胸狭窄、武大郎开店式的主管，我们要及时处理，决不能因为他们的庸碌狭隘，阻碍下属的成长和发挥，并导致人员流失。同时，人力资源部门还必须帮助提高外聘高端人才的存活率和成功率，提供让其更好发挥价值的土壤。三、我对未来人力资源工作提几点要求人力资源系统一方面要将各项基础工作做扎实，帮助企业建设一个健康的软硬件环境，建设公平公正的用人机制，营造良好的文化氛围，这是我们吸引和留住优秀人才的基础。同时，需要有大胆的创新和突破，才能有效帮助企业应对市场的变化，帮助企业成功实现转型。（一）在人才发展上有系统性的创新突破（一）在人才发展上有系统性的突破在人才发展方面，我们近年来做了很多的创新和探索。如混合式学习、消费者洞察学习方式的引进与实践；如通过任职资格项目的推进，提高员工专业度，拓展职业通道；如我们引入业界一流的方式启动翱翔计划，加速高潜人才发展等等。但面对新的商业环境和新的转型要求，集团对各领域高端人才的需求非常迫切，我们需要在人才发展的方式方法，尤其是发展机制和体系建设上，有更大、更有效的创新和突破。我们要在人才规划、引进、培养、任用、考核、筛选等各环节，要综合打通，形成闭环，成为一盘棋。同时，整体的培养和发展必须以终为始，目标明确。这样才能真正建立起高效和有针对性的人才发展体系，源源不断输出企业真正需要的人才。（二）建立让年轻干部脱颖而出的选拔任用机制二）建立让年轻干部拔任用机制在推进双+转型战略的过程中，企业的整个业务形态正在发生变化。在智能+互联网业务领域，年轻人有天然的优势。在新业务领域对我们形成压力的标杆企业中，像阿里巴巴、百度、腾讯、小米的团队成员普遍比我们年轻。记得在2012年的全球经理人大会上，我曾提出要改革我们的选拔任用机制，要善于发现团队中的“林书豪”，让他们从坐冷板凳的状态中脱颖而出。这两年，我们也涌现出了一些年轻的干部，但我觉得还不够。人力资源系统和各企业还需要进一步建立机制，加强对年轻人的培养，让更多的80后能担当重任，让更多的70后成为集团重要的管理干部。尤其在这次“双+”战略转型过程中，我们一定要发挥年轻人在互联网时代的天然优势，尊重他们的独特个性，为他们提供实现价值的平台，激发他们的创造力。曾国藩对如何发现和挖掘人才有言：“求人之道，须如白圭之治生，如鹰隼之击物，不得不休”。作为人力资源，必须要有鹰一样的眼睛，发现有潜质的年轻人并给予他们成长的机会和环境。同时，我们要进一步建立能者上、庸者下的评价任用机制，不合格的干部，就必须调整，要让更多有能力、有潜力的年轻人有机会担当重任。对担当重任的年轻干部，我们要进行教练辅导，扶上马，送一程，帮助他们更快成长。在这一方面，集团本部会先做出表率，近期