制度框架思路

制度框架思路篇一：关于制度建设的工作思路关于制度建设的工作思路通过对集团企业的审计，以及入职以来的了解，让我感受最深刻的就是集团的制度建设。集团的基础管理能力和水平，与我们的企业集团是个巨大的反差。虽然，目前集团公司在财务、资金、资产、审计、监察、人事等方面都制订了一些政策，集团企业或多或少建立了一些制度，但相对以往任职企业制度建设经验看来，还不是非常系统、科学、严密、规范，其中，我在集团企业审计报告中，有初略提到制度建设技术和方法。值董事长将制度建设纳入工作重点，现就集团制度建设结合自己的经验，提出工作方法和思路，作为建议提供集团领导参考。首先，从集团层面来看，我们确有必要，建立集团制度管理办法，来规范和引导集团制度建设，明确制度层次、内容和技术方法，以及程序规范等。（一）通过建立该制度，界定集团公司、集团企业政策制订范围。避免集团内制订重复或类同的制度，不经济、低效率现象；避免制度建设不能有的放矢，如集团公司制度制订过细，不便操作，集团企业制度空洞，缺乏操作。一般来说，集团公司制度倾向于共性政策的制订，侧重于方向；集团企业趋向于个性政策，偏向操作。集团公司制订管理制度、管理办法等，集团企业制订管理规定、实施细则等。（二）通过建立该制度，规范集团制度建立和管理。避免制订、修订、执行和管理的不规范、不严密、不科学，同时，可让我们的管理者学习制度的建设，一定程度上提高管理能力和水平，至少是学习意识。（三）如果集团领导有意向，本人可承担这项工作，作为集团制度化建设的切入点，推动集团制度建设和管理。二、对现行制度进行梳理，并进行系统规划，用一年时间建立集团基本制度，再用一至两年完善、健全集团制度。（一）集团公司制度未能形成完整的体系，有关制度三年未能修订，现行的空乏无力，除主线条外，有关职能管理“真空”。集团回避制度，如果能考虑优化集团的管控模式，或关联招聘体系、任职体系、薪资体系，至少会得到有效控制，不然，这样的问题会一直存在，如同中国管理一样，体制问题。 入职以来，还未曾真正意义上看到一份集团层面的有关人事方面的制度。（二）集团企业制度建设处于头痛医头，脚痛医脚，缺什么补什么，缺少有效规划，甚至于制订随意、杂乱、缺少，虽然从实际出发，但因缺乏专业知识、方法、思考，使制度的制订有效性不足。（三）个人感觉，我们集团正处于企业发展瓶颈时期，企业基础管理趋现“无为而治”。 集团公司人手不足，无力顾及制度建设；集团企业忙于事务，无暇顾及制度管理。集团领导如不能及时意识，或重视到内部管理和内部控制，企业内耗将会让我们的成本不断增加，逐步失去市场竞争优势。（四）对于制度建设规划，有关人、财、物等公共资源管理的，或支持性职能管理的，可组织集团公司专业人员，依据集团制度管理办法来制订统一的政策；有关业务职能（产、销、供、技）管理的，可组织本行业（如化工、铝业）集团企业专业人员，依据集团制度管理办法来制订统一的政策。（五）通过制度建设规划，把握集团公司、集团企业制度体系建设，分清轻重缓急，系统地梳理、整合、优化、修订，改变集团制度体系的乱、散、偏的状况，形成制度层次明确、专业职能管理制度基本具备，突破集团发展瓶颈，或为集团企业上市做好基础准备。（六）有关制度规划工作，亦可由本人组织实施。首席砖家-深圳18:56:45三、关于制度建设的工作方法1、我会结合集团现实情况，从头到尾，进行规划（这在年前已上报老板）；2、制订具体的某制度，将草案报请，建议老板，是否有意向推行，并请老板把握方向、指正；并针对修正。如果集团原有相关制度，只是在基础上补充、完善和优化。3、再征询集团公司、集团企业中层、中高层、高层意见和建议。征询，我会给足大家时间，让他们蕴量，同时可能还会组织讨论，我制订理由（包括每款、没字）及好处，并请大家提出修改意见。我为什么不先征询意见，再制订草案，是有原因的。（1）我带来的是创新理念和新思维方式，结构性内容描画，启发大家新思维；（2）如果我还按过去制订，本身就存在体制或不科学，很多东西是得不到改进和改善的；（3）在人力管理上，很多是专业的性的技术，不是切实学的，还真的不懂理由，如为什么叫集团办公室，不叫集团行政部，或行政人事部，这都是有道理的，很多人按传统思想就是转不过弯的。（4）在草案出台后，我会征询意见，带动大家参与和主动学习，并对实际情况提出建议或意见，再通过分析和沟通，找到大家共性，切合实际，并发馈给老板。（5）其实时间上没浪费，反而带动大家学习氛围和主动思考参与氛围，而不是被动接受咨询，我们集团管理者，正缺少这1点。4、反馈给老板决定是否试行，再次修订，报请审批。5、组织宣导和解释。我再次组织被征询者学习制度，并进行解释。组织行政系统、人力系统人员学习和解释。6、要求集团企业依据试行公示、宣讲和学习，贯彻落实；同时要求在试行期间提出意见或建议。如果需要细化的，要求集团企业制订相关实施细则，如，集团组织管理办法，集团企业应进行组织调整、结构调整等。7、定期（闲时）要求集团企业组织管理者政策学习，监察执行情况、以及评估，对漏洞，制订补充管理办法，或年度修订。其中将包括制度考试。制度建设作为一项系统工程，需要在实践中不断摸索，文中不当之处请指正。首席砖家-深圳18:57:01三、人力资源管理方面制度规划。首先，建立组织管理体系。1、集团缺少意识形态的组织文化，通过逐步导入组织文化，让员工认知集团组织及文化，管理体制、管控模式和运作方式，甚至于组织定位，并通过意识传达，让员工了解集团、认同集团，及时融入集团，提高凝聚力，提高生产效率，以及集团组织效率；我可肯定的说，集团80%的中层、中高、高层管理者不了解这些，而了解这些，对于管理者至关重要，比如我。2、通过对组织设置管理等来规范组织设置、提升集团整体品牌形象和控制组织管理成本，从宏观层面控制管理成本、源头控制人力成本。部门的增加、部门等级的提升，无形带来的就是管理成本和人力成本的增加，降低管理效率，不利管理能力和水平的提高。如果集团企业、部门名称整齐、规范、科学，将对集团品牌形象产生积极意义。3、就个人看来，前期制订的集团组织管理办法草案（建议方案），在内容和结构等方面是可行的，有关组织结构、机构，可以基于历史、现状和未来，进行探讨、商权和征询，并以此为切入点，进行企业治理和组织改革，可以在大局不变的前提下，学习外来先进的经验，尝试创新，关于2级部门设置，其实那是未来预见，并无即时设置，在未来3-5年内在此大框架设置，或逐步补充专业职能人才，集团公司补充1名人才，至少可让所有集团企业，减少1名管理人员。三正集团和我们集团有太多相似。如我，将来让我挑起人力重任，至少可减少集团企业有关人事政策的制订，节约大量时间，让他们抽身承担政策管理和实际操作，自然就节约了人力（这也是很多企业集团为什么建立集团公司的主要原因）。4、其实，这也是集团未来发展成功与否关键，有关体制，所有工作的“头”，我不知道集团领导有否想过，集团10余年来，集团规模越来越大，而整体竞争力和管理水平没有较大提升的根本原因。（1）组织体制问题，没有实现112，优秀的企业集团，更侧重建设集团管理平台（中国海军体系与美国海军体系的差别），来整合和优化企业资源。（2）当集团企业越来越多，单一分权式管理弊端越来会越明显，天高皇帝远，只有目标管理、预算管理，以及业绩管理，过程没得有效管控（知情），是非常危险的，集团可看成1个国家，拿汉帝、清帝和当前国家来看，很多地方值得学习，其实我在集团组织管理办法草案也体现了我的主张。加强集团公司对集团公共资源管控，有助于集团企业抱紧团（铁箍理论），让集团企业抽身从事经营（业务职能-生产、业务），减少成本灰色损耗。（二）建立职位管理体系。1、通过对职位分类、分层进行界定，为员工专业化培养（培训和职业化发展）、以及员工劳资关系做好基础工作，为未来的员工定级、定薪提供依据，让集团薪资管理办法制订更科学。2、通过对职位设置规格、职位结构进行规定，从微观层面控制管理成本，宏观层面控制人力成本、人力质量。职位的增加、职位等级的提升，直接将来带管理成本和人力成的增加等，不应该设置的，或不应该集团企业设置的，不该超规格设置的，将会及时控制。3、职位名称、等级规范，可很直观了解职位关系、任职者的定位，并为集团企业间工作沟通和内部管理提供方便。至少，不会像当前我们集团职位等级、职位名称等这么乱情况。（三）修订人事编制管理制度。1、现行的集团编制管理及干部管理制度，以专业眼光来看，不具备管控和指导意义，制度结构、内容过于简单，空洞。如，多少人的企业、多少业务量、多少客户，怎么来定人事编制，定多高职位，谁来做人事编制的监管部门（过程怎么管，积累年底审计。年度审计，有必要，但时间不充裕，很难看到问题，看到的也只是显而易见，表面的，如果过程控制，每月下属企业能将人事报表顺便传递集团，就能看出问题，或予以指正和指导，我们这么大的集团，不上信息管理系统也是不可想象的，有关人才流、资金流、物流、商流、财务状况不能有效监控，是非常危险，国家用人，就是组织选拔考察后，信任，没注意中间管控，才造成中国今天的局面）。如我总数都按集团是200人，但有150人都是拿主管级工资，有没行政系统、财务系统报告，这将会是什么结果，假设不是150人，我1个仓库部门，8个人（还不说数字的有效性）全部拿的和主管级1样的工资，这么成本能得以有效控制？岗位需要用这么能人？2、人事编制正在修订，预计设想，多少人、或业务量、或产量、或机台的企业，那个部门多少人将有个控制标准，包括人事编制依据，技术，怎么控制等。3、人事编制的科学，直接关系人力成本。以上三项工作基本完成，下步就是征询，讨论，修改、套改、试行了，这3项直接关系后期的薪资体系的合理或成功。（四）建立薪资体系。1、前面的职位等级，人员职位情况都在体系范围内后，就好办。什么样的职位、职级、拿预期工资，将来人才选拔并按此套定薪，达到职位工资上限的，不再调整，除非晋升。2、依据套改的职位及等级，对历史、现行的员工工资情况，并参考市场、行业标准，按集团企业地区，分析后，制订薪资调整方案。3、先有 集团薪资管理办法，再有薪资调整方案。前期工作到位，套改问题不大，但是这关系员工（特别是管理者）利益，个人因素会非常强烈（不是所有人都加，加多加小都会有意见），因此这需要先套改职位体系内，再出台薪资管理办法，再进行薪资调整。4、预计这项工作要到7月完成，并可能完成集团福利管理办法。（五）建立资格体系，为人才选拔、培养，提升组织能力做好基础，同时为人才晋升、任免打好基础。这项工作预计在8月份完成。这里面有时间的话，同时制订集团职位发展管理办法（六）建立招聘体系，包括简历筛选、人才选拔、聘用定薪程序等，做好人才选拔管控，预计在9月完成。有时间的话，同时制订集团人才储备管理办法（包括人才库建设）（七）建立任职体系，对职位任免、调整等进行规定，计划在10月份完成。明年建设培训体系和绩效体系。人力制度建设是一环扣一环，不这么建，是不成体系的，或者说没体系支持，空洞，不科学，所有体系都是基于组织、职位，这可能需要发大量时间和精力，当时在三正集团时，集团管理平台建设，行政系统和人力系统体系建设项