制度如何落地

制度如何落地篇一：首先，我想与大家探讨一个问题，我们发布制度的目的与入口是什么？绝大部分老板的回答是“管住员工，员工太难管理了”。显然，这个入口就错了，当我们的入口错了时，越管就会越错，越管就会越难。哪里有压迫，哪里就会有反抗。员工是弱势群体，一般不敢反抗，但不直接反抗不证明他内心里没有反抗，富士康员工通过跳楼来反抗，而我们大部分员工在背后暗地里与你较劲，通过“不执行”来反抗，这样“上有政策，下有对策”就很正常了。那这怪谁?员工是没有错的,那是领导的水平太差.所以,制度无法落地的背后是领导和干部的无能.试想一下,如果制度的目的与入口是为了帮助员工成长,让员工的工作更出色,让员工的利益得到更好的保障,那效果会怎么样呢?人们不会忠于任何人,但会永远忠于自己的利益.所以,制度落地的重要前提是教育,培训与宣导,让员工明白给自己带来的利益。古人讲的好,”建国君民,教学为先”.意思是管理国家和公众事务,教育与学习要放在第一位.而我们大多数人经营团队,是把制度放在第一位,最后得到的结果就是”不执行”、”制度流产”等等.制度执行其实并不难,难的是我们很多领导与干部不懂得如何使用制度管理:一、制度出台前。首先，我们必须取得一个共识，那就是，规章制度的目的与入口是“员工利益最大化”，也就是出台任何制度的目的不是管住员工，而是帮助员工做的更好，帮助员工更出色。这点非常重要，是土壤，是地基,只有打通了这个观念，我们才可以更好的往前走，否则就不谈什么执行了。可是，绝大多数情况下，在出台制度之前，执行者也就是我们的员工,有多少程度的参与？领导者与执行者有多少的互动？这个过程做的越扎实，执行起来就会越顺畅。在取得了大家的同意与支持后，制度执行就自然不是问题了。而不是某些高管干部在办公室把会一开，于是乎出台一个规章制度，然后政令宣达，违者必究，这是强权的做法，效果往往很糟糕。再者，就是笔者开始提到的，制度出台后要宣导，要做教育培训，不断的强化，要让大家熟悉制度的内容，这是制度执行的重要前提。既然您认为这个制度很重要，那么就要加大培训宣导力度。如果你不宣导，不培训，员工就有理由推断这个制度不重要，既然不重要，那我干嘛要执行呢？二、制度执行中。制度执行中，要坚持原则，堵住好“破窗”是关键，什么是“破窗”？举个例子，如果一排窗户，有一个破了，如果不采取措施，久而久之就会出现一大堆的破窗。所以，一旦有人违反规章制度，没有人去纠偏，给予相应的处理与回应，那么就是在鼓励大家继续这样做。所以，这个时候立刻执行就显得非常重要，无论这个人是谁，也不管是落后分子还是先进代表，在制度面前人人平等。这个过程中，最大的“破窗”往往就是企业老板本人，即不断的破坏自己制定的制度，或者纵容这样的破坏者。笔者曾经在给一位从事钢结构工程的企业老板做咨询顾问时，记得他有一位很得力的干部违规将公司的材料弄坏了，在有关人员追究责任时，老板却出来说话“算了，他又不是故意的”。这样下去，如何执行？这样的公司怎么会有执行力？甚至还有老板自己带头破怀规则，这样的案例举不胜举。自己在赌场上赌钱，却大声的呼喊禁止赌博？老板每天都在播不良的种子，最后结出来的果自然就会“中毒”。这样恶性循环就会导致情况越来越糟糕，这样的公司如何会有执行力？另外，当我们的领导在发布指令后，一定要与员工进行确认。例如，您让员工“三点整到四楼“，员工回答“YES”,但往往我们收获到的结果是，员工“四点整到达三楼”。造成这样的原因是因为领导没有与员工进行有效确认，领导发布指令后，如果要求员工把指令复述一遍，结果会完全不一样。这就是领导者的“免责”，道理很简单。领导者如果能有效的免责，员工就会百分百承担责任。记得有位管理大师讲过，管理上的问题，70%是由于沟通不到位而导致成的。所以，上下级的沟通确认非常有利于执行落地。三、制度执行后。制度执行后要进行质询，笔者强烈建议领导者与执行者必须阶段性（例如每月一次）的质询，质询的过程我们会了解到员工的执行情况,哪些地方还可以做的更好,哪些地方是制度本身的问题.所以,领导者经常到执行者的现场去体验一下，倾听大家的声音，感受大家的工作环境，这样就很利于很多规章制度的改善与优化，日本企业提出的“现场管理”，即现地、现物、现认也就是这个道理。以上是制度执行的一些基本原理与方法，真正的执行落地，关键在于企业文化以及企业内部建立一套执行运营管控模式，使各项管理进入流程化、标准化、规范化。这也就是腾翼达多年来在市场一线总结出来的一套不依赖于能人的“执行力盈利模式”，在后期的篇幅里，将会继续与大家分享。一、事前要定义结果与责任。首先是定义结果，也就是是当制定一个规则与机制时，必须要明确目标与标准：我们要什么，要做到什么程度，如何去实现。例如，某服装制造厂要定义一个洗水流程，做法其实很简单，我们把以往的洗水流程重新来一个梳理，列出与目标和标准之间的种种差距，然后寻找实现差距的途径。这个过程，我们会发现，其实真正的专家不是领导与干部，而是员工，在一家管理文化不足够的公司，员工做事几乎都是在凭经验与感觉，这种经验与感觉都是一笔难得的财富。没有管理文化，导致的结果我们员工各行其事，这样必然给公司造成巨大的浪费，当公司的管理者把员工的经验与感觉进行总结与提炼时，就形成了团队与流程，新的流程制度形成后，接下来就是不断的宣导与培训，这样员工就明白了什么是标准。有了目标与标准，接着就进行分工，即定义责任，大家一起参与讨论修订，让每个岗位都有清晰的岗位职责说明书。这是执行的关键，事前让员工参与制定，制度与流程形成后要进行培训与宣导。二、事中做好追踪与纠偏。制度与流程形成后，是不是就完事大吉，其实不然，所以过程中，管理者要进行反复的追踪检查，出现异常要及时纠偏，通过无数次重复后就会形成习惯。记得戴尔讲过一句话：管理的最高境界就是让员工形成良好的工作习惯，因为我们一辈子都是在用习惯进行管理。三，事后的即时激励与改善系统。阶段性的制度质询是却确保制度持续落地的重要环节。管理者要阶段性的对制度流程执行情况进行质询，质询让我们可以发现很多问题。篇二：如何让制度落地生根3第二批教育实践活动已进入整改落实、建章立制阶段。之前整改落实的“四风”、“权力寻租”、“公款吃喝”等问题已经初见成效，现在建章立制就更具有针对性、时效性、有序性。但如果将制度止于纸上，那么再好的制度也会成为“墙上花”、“稻草人”、“纸老虎”。我们要让制度在基层“落地”、“生根”、“开花”、“结果”。领导重视是让制度“落地”的基本前提。领导就是“播种者”，如果“播种者”一直拖拖拉拉，始终不愿把制度的“种子”种下，让它们接接“地气”，那么再好的制度都不会生根、发芽、开花、结果。所以领导一定要高度重视，把制度的“种子”及时播种到群众那肥沃的“土地”上，让群众来汲养制度的“种子”。加强宣传是让制度“生根”的重要手段。当我们播种下制度的“种子”，群众就是那让“种子”扎根的土地。如果我们不经常的“松松土”，那么制度的“种子”就会 “无极而终”。我们领导干部须常去那块“土地”看看，让制度的“种子”在那块“土地”上扎根。加强监管是让制度“开花”的重要阶段。监管就是那一抹“阳光”，如果没有阳光的照耀，制度的“种子”就会在土地里“发霉发臭”，我们应该给予充足的“阳光”，让每粒“种子”都能充分的进行光合作用，在群众的土地上开满“制度之花”。强化考核是让制度“结果”的重要法宝。考核不是结果。而是一种方法一种手段，一种让制度落实的方法，一种让制度实施的手段。也是制度能否落实的最重要的一步，不积跬步无以至千里，任何事情的成功都需要我们一步一步落实过来只要我们坚定信念，带着希望，就一定会让制度“结果.篇三：制度落地推进方案制度落地推进方案一、活动目的制度落地，管理提升二、活动机构制度落地推进小组 组 长：XXX 副组长：XXX成 员：XXX,XXX,XXX各稽核主题相关人员（改善提高小组成员）。三、制度落地推进方式1、专题稽核：分六个稽核主题：安全管理及现场5S、程序文件及作业文件、人事制度、员工行为规范、办公室5S规范、设备管理，平行推进，循环滚动，定期或不定期进行稽核。 稽核关注方向：制度执行是否到位，在检查中发现问题进而改善。2、考核评比：建立一定标准，在制度遵守、制度执行方面进行评分汇总，公布在公告栏。每月评比出名次最好的和最差的，名次最好的奖励先进集体流动红旗，最差的张贴在公司宣传栏曝光台上。详见“附件一 奖惩评比办法”。四、活动流程1、制度落地推进动员会（4月17日）制度落地推进小组及相关人员，各部门经理参加 2、安全管理稽核主题推进会议（4月25日）制度落地推进小组，稽核主题相关人员参加。3、活动推进：制度落地推进活动是一项长期工程，持续推进，不断改善，形成一种长效机制，固化落地 五、行动计划具体见“附件二 制度落地行动计划” 六、本次活动主导部门质保部和人事部主导，其他部门参与实施。附件一：奖惩评比办法1、 以事业部及职能管理部门为评比单位 2、 分月度、年度两个周期；3、 评比人员比例：分管理员工和生产一线及后勤人员两种人员类别，每次检查评比比例占事业部及职能管理部门总人数10%。4、 奖励方式：月度奖以先进集体流动红旗，年度奖以荣誉证书、一定金额奖励 5、 惩罚方式：每个稽核主题独立进行惩罚，针对每月评比结果最差的事业部得分最差的员工进行惩罚： 、“将功赎罪”行动：违规员工参与稽核活动；由违规员工甲找出另一个违规员工乙；违规员工提出合理化建议并有效利用。完成以上三种行动之一即可“赎罪”。以一个月为时间期限。、“黑名单”计划：违规员工甲在一个月内还没有完成“将功赎罪”行动，就将甲姓名、违规案例及违规操作图片张贴在曝光台，曝光时间为一个月。 6、 评比细则、针对稽核主题每次检查结果评比，先将每个得分分值折算成违规人次（附件一为折算标准草案），再汇总每个评比单位的总人次，除以评比单位总人数，得出人次比作为评比标准。、月度评比，先汇总各个稽核主题的违规人次比，相加得到事业部/职能部门月度违规总人次比，乘以权重比率（附件二），得到最终的评比名次。 附件一分值折算人次标准附件二：权重比率附件二：制度落地行动计划