做大、做强、做优--扩量、提质、增效2
常德广播电视大学第三届远研年会交流材料做大、做强、做优 扩量、提质、增效县级电大在逆境中求生存、谋发展的理性尝探与思考常德广播电视大学桃源分校李文德2011年3月28日做大、做强、做优 扩量、提质、增效县级电大在逆境中求生存、谋发展的理性尝探与思考常德广播电视大学桃源分校李文德广播电视大学诞生于改革开放初期，创办三十年来，几度辉煌，历经坎坷，走过了艰难曲折的发展里程。今天，多种因素困扰和制约着电大教育的正常发展，电大办学面临着前所未有的危机，特别是县级电大条件更差，矛盾更多，问题更大，办学更难。我们桃源电大的现状更比想象的还要差，一是办学条件差得惊人，教学用房和设施陈旧简陋、落后，难以开展正常的工作与教学；二是人满为患，负担过重，急需的教师调不进，连一个计算机的专业教师都没有，而且年龄偏大，半数教师过半百，缺乏生气与活力。作为县级电大的负责人，如何冷静的面对现实，理智的探求对策，在逆境中掌好舵，实现逆境突围，强势跨越，持续发展。这是摆在我们面前的一个重大课题。面对现状，我们深深感到困难多，责任大，压力重，但我们坚信办法总比困难多，只要我们树立信心，解放思想，改革创新，就一定能探索出一条县级电大求生存、谋发展的新路子。几年的探索实践证明，只要始终坚持“以人为本，开拓创新，善谋实干，和谐奋进”，力求工作决策与举措的最优化，工作力度与效率的最大化，用科学先进的理念，用超常过硬的措施抓好工作，就能使电大事业发展步入规范化、科学化、现代化的快速发展轨道。目前，电大的生存和发展空间被挤压得十分有限，县级电大要应对危机，走出困境更为艰难，我们不能回避这个现实，必须更新观念，转变发展方式，实行大开放，大开发，坚持改革创新求突破：一是坚持招生工作改革创新求突破，二是坚持教学工作改革创新求突破，三是坚持管理工作改革创新求突破，努力做好“规模”、“质量”、“特色”、“效益”这四篇大文章。只有这样，县级电大才能真正做到做大规模，做强质量，做优品牌，全面提高办学水平、办学声誉和核心竞争力。(一)攻难点，抓招生，做大规模招生是制约电大发展的瓶颈问题，是县级电大“求生存，谋发展”的关键所在。随着高校扩招、各种高等成人远程教育向下延伸，以及党校开办的各种函授班，给电大招生带来很大的冲击。学历教育不断趋于饱和，各种生源也在不断减少。光靠传统的常规的办法招生是无济于事的。必须采取超常的措施，才能攻破这个难点。我们认为，抓招生，首先要解放思想，更新观念，要用新理念、新机制、新办法解决新问题，充分挖掘招生潜力，比较务实有效的途径是：第一，加大招生宣传力度。通过多种宣传工具，媒体手段，借助多种宣传途径，全方位、多角度的宣传，让社会各行各业立志求学人员认识电大，了解电大，就读电大。宣传要从提高全民族的文化素质，构建学习型社会、学习型机关单位的战略高度，倡导终身学习的理念和风气，从而形成共识，转变四个观念，一是更新责任使命观。招生是电大人的责任和使命；二是更新贡献业绩观。谁招的学员多，谁就对电大事业、对学校发展的贡献大、业绩优；三是更新人才学历观。读电大，学知识，强素质，练内功，是培养人才，提高学历的有效途径；四是更新教育质量观。提高了教学质量，学有所用，电大办学招生就有吸引力。第二，落实任务职责，就桃源电大而言，学校下达全年的招生任务300350人，并把任务分解到每个教职工，每人完成816人。对招进的学员招生责任人跟踪服务，全程负责，直到毕业。第三，实行奖惩兑现，把完成招生任务作为目标管理岗位责任制考评的重要依据，占考评总分的30%，并与年终考核，评先评优严格挂钩。一般来说，招生工作决定评先授奖。同时按完成招生任务情况给予重奖。这是抓好招生工作最有效的途径。第四，坚持“常年招”与“重点突”相结合。我们认为，招生无淡季，必须常抓不懈，春季招生结束就是秋季招生的开始。同时，我们先后选择烟草公司、保险公司、邮政银行、幼儿教师等一些重点生源对象单位，上门宣传招生，开辟生源“大客户”，成批量扩大招生规模。近几年，我校仅在幼儿教师中招进学员达300多人。第五，活化办学机制，拓宽招生渠道，扩充生源增长点。我校与民办职校创才科技学校联合办班，形势看好，先后有130多人在我校注册就读。与农教办联合办班，启动了“一村一名大学生”计划。第六，定点联线，形成定点联线带面三结合的招生网络，每个教师联系5个单位、3个乡镇，并在重点中心乡镇设招生代办点，聘任业余招生专干。此外，建立网上招生系统，实行网上招生，设立招生假，以生招生也都是在实践中摸索出来的好办法。近6年来，由于措施得力，工作扎实，招生效果很好，每年招生都在300350人左右，其中2008年达到430余人，本期招生达255人。在我校所招的学员中，最远的来自内蒙古、湖北、江西等省市，最大的在籍学员54岁，最小的17岁。招生工作的新突破，使我校办学规模不断扩大，常年在校学员在8001000人之间。目前，我校的在籍学员1085人。量的扩张既能奠定生存的基础，又能拓展发展的空间，还会给学校带来人气和生机，为事业注入信心与活力。(二)固基点，抓教学，做强质量如果说抓好招生，做大规模是办好县级电大的前提和基础，那么，抓好教学，做强质量则是发展县级电大的根本保证。教学是学校工作的中心，电大教学要立足自身特点，坚持质量立校。电大开放教育依托优质高效的办学网络，蕴积现代远程教育资源精华，为来自各行各业不同年龄不同层次的学员搭建学习平台。由于电大学员分散，年龄、职业、性格、兴趣、爱好差异较大，传统的教学模式与方法是很难适应的，必须紧扣电大开放教育人才培养模式的特点和学员实际，大胆改革创新，不断探索新的教法与学法。而抓课程开放，抓系统建设，抓内涵发展正是抓好教学、提升质量的过程与方法、演绎与诠释。我们要把握电大开放教育的自身优势，全面优化系统建设，坚持用科学的决策主导系统，用严谨的制度规范系统，用良好的效益巩固系统，用真挚的情感凝聚系统，切实抓好以下四个系统建设，努力培养良好的教风与学风，形成精教善导，想学、肯学、会学的新局面。第一，优质资源系统建设。县级电大教学设备设施相对落后，难以满足现代远程教育教学的需要，我们不惜代价，筹措资金，按照现代化、高标准、高质量、高效率的要求，添置配备了教务、考务、档案资料等各种软硬件系统，配置了各种教学设施设备，不断完善了现代远程教育网络化建设，让现代教育技术在开放教育教学中发挥了主体作用，为实现教学网络化，管理网络化创造了条件，搭建了平台，优化了教学手段，提高了教学效率，提高了优质教学资源建设和支持服务的能力。有效的利用了上级电大具有独创性、启发性和指导意义的优质教学资源。不少教师和班主任同学员在网上交流，有的还通过电子邮箱探讨教法与学法。第二，精英名师系统建设。教育的问题说到底是教师的问题，教师既是学校形象的载体，也是教育教学工作的主体。学校要培养选拔聘任德能双馨、学识渊博、教学有方的专兼职教师，并选派综合素质高、工作责任心强的教师担任班主任，积极引导激励、督促教师精心备课，认真上课，耐心辅导，努力提高教学水平与教学效果。我校能胜任教学的老师不多，我们不惜重金长期调聘了邹志清、向艳艳、胡廷勋等一批名师挑起教学工作重担，他们教学理念先进，教学经验丰富，教学技能精湛，教学效果显著，已成为办好开放教育的顶梁柱和主心骨。第三，教学改革系统建设。要做强质量，最有效的途径是改革教学。电大学员绝大多数是在职工作人员，他们既要坚持工作，又要参加学习，工学矛盾十分突出，他们想在有限的时间内多学点东西，必须要求我们改变传统的、落后的教学方法与手段，创新科学的、先进的、现代化的教学方法与手段。这就要求我们必须从战略的高度认清改革教学的重要性和必要性。我们认为，科学技术是生产力，教育也是生产力，发展教育就是发展生产力，改革教学就是解放生产力。我们以改革教法与学法为主攻点，以课堂面授教学和网上学习为主阵地，以提高学习效率和教学质量为主目标，全面改革、优化教学方法与教学手段。首先，我们把面授调整到双休日进行，让学员有足够的时间参加学习，并要求教师用最精心的课堂设计，最精炼生动的教学语言，最科学先进的教学手段和教学媒体，最有效的教学方法进行教学。其次是加强对学员自主学习的研究和指导，教他们怎样上网学习听课，独立完成学习任务。新生进校，我们就结合入学教育进行学法指导，引导他们怎么学习，怎么上网。让学员真正懂要学什么，怎样学好，为什么要这样学，这就真正改进和优化了教法与学法，真正实现了从“学会”向“会学”的转化，知识向技能的转化，充分挖掘学员的学习潜能，真正提高教学效率，把师生从微效劳动中解放出来。第四，督导评估系统建设。要把做强质量的措施落到实处，必须完善教学评估机制，建立一套完善的督导评估体系，否则，做强质量就会成为一句空话。我们针对不少学员只愿交钱换文凭，不愿读书修学业的现状，采取班主任和任课教师定岗定责，全面督导，综合评估的办法，全面落实“三督导、三查看”、“两评估”方案。“三督导、三查看”，即：督导面授、查看听课情况；督导上网，查看自主学习情况；督导作业，查看教学实践活动情况。“两评估”，即：一是对教师教育教学工作评估；二是对学员完成学习任务的评估，并将评估结果归类评比总结。强化系统建设，聚焦内涵发展，有力促进了教学质量的全面提高，近几年来，我校学生毕业率、合格率、优秀率、论文通过率不断提升，明显高于全省、全市的平均水平，处于绝对领先地位，受到社会各界的充分肯定和各级领导的赞誉。(三)突重点，抓管理，做优品牌我们认为，做大规模，做强质量是县级电大又好又快发展的坚实基础和必要保证。而强化内部管理做精做优电大品牌，则是县级电大发展的根本出路和有力支撑。管理是学校工作的重心，管理水平的高低，管理能力的强弱，管理方法的运作，管理落实的到位，直接影响学校的形象和声誉，直接影响电大事业的发展。作为电大系统最基层的教学单位，如何做好电大品牌在桃源地区的“总代理”，我们的体会是，只有把已经做大的规模优势和已经做强的质量优势转化为品牌优势，才能提升自身的品位、声誉和竞争力，才能在激烈的竞争中立于不败之地。我们要把多年苦心经营的电大主产业，改造升级，内涵深化，实现质的飞跃与升华，打造成名优品牌。为此，我们进行了一系列有益尝试与探索。其主要作法是全面深化改革，开拓创新，全面优化管理，强化服务意识，突出管理重点，打造服务亮点。1、创新办学思路，转变发展方式。紧扣优化电大品牌这个主题，立足打造名牌精品这个目标，我们一贯倡导专心铁心办电大，真情痴情办电大，坚持一校一品，不从事其他学校的高等学历教育，力求把自己份内的事情办好，专注本职、专攻术业，集中精力，全心全意打造电大精品工程。如今，我校1085名学生都是清一色的电大学员。要把电大办出特色，办出水平，必须更新观念，实行“三个转变”：一是办学模式从片面单一型向多元复合型的转变。把单一的独立办学转变为与社区、与其他职校等联合办学并举的办学模式，由原先的“等米下锅”到“找米下锅”。二是教育模式从传统封闭型向现代开放型的转变。即由传统单一的面授辅导转变为现代信息网络学习为主体的多种开放型教学模式。三是实现由片面抓规模扩大到全面抓质量提升的转变，实现量的扩张与质的提升全面兼顾，有机结合。2、创新管理模式，优化管理职能。全面优化学校内部管理，启动活力，凝聚内力，是学校工作的重头戏。我们以抓教师的“三考”（考试、考核、考评）为重点，不断完善管理机制，坚持刚性管理与柔性教育全面渗透，有机结合，强力推进刚性管理三大硬件：坚持“三落实”，优化目标管理（即落实岗位责任、落实目标职能、落实考评方案）。坚持“三挂钩”，优化制度管理，三挂钩即把完成各项工作任务的工作业绩与绩效工资分配挂钩，与评先评优挂钩，与评岗晋级挂钩。坚持“三监督”，优化民主管理。一是学员监督老师，二是教师监督班子，三是全员监督校长。通过建立健全一套规范完善的管理制度和目标管理岗位
