联营合作与挂靠管理制度

联营合作与挂靠管理制度篇一：联营合作1 目标本着“长期合作、共同发展”的原则，同社会上的中小型建筑施工企业及个体队伍进行联营合作，建立互惠共赢的合作关系，推动集团公司快速发展，扩大影响。2 市场定位根据公司的业务发展需要，市场营销部有计划、有步骤地推动符合公司发展战略的联营合作队伍，并有效的进行管理及风险控制。3 业务定位与公司开展联营合作的单位或个人是有实力、有信誉、具有独立法人资格的企业或个人，原则上要求和具有独立法人资格的企业合作，尽量不和个体队伍进行合作，第一次和个体队伍合作时，需要集团公司进行严格审查和评估后进行合作。4 组织模式总公司、市场营销部、工程部、事业部、分公司及各职能部门对联营项目履行指导、检查、监督等职能，确保各联营项目的合同履行和风险控制。 原则上每个项目安排不少于1 个人员进行全程项目的监督管理，其职责是项目印章保管使用，安全、质量监督，合同履行监督及风险控制。5 收费标准 针对不同项目采取不同的管理收费标准： 为了集团良性发展及激励合作单位将项目的质量、安全完成优良同时获得相关荣誉，公司将根据以下分类标准进行收费： 为了集团良性发展及激励合作单位将项目的质量、安全完成优良同时，联营的项目适合集团资质升级业绩要求的收费标准。 每个联营项目收取农民工工资及合同履约保证金1%，等项目验收后，公司对项目进行全面审核后，如违约则不予退还。本制度根据建筑法、合同法、及其他有关法律法规、行业特点及公司有关管理制度编制。凡与公司开展合作的协作方必须认可并贯彻执行本制度的各项规定。本制度的全部或部分内容可进入联营合同中，以合同条款的形式对各项管理办法予以进一步明确。6 联营队伍资格信息登记 联营承包方资格 市场营销部与公司开展联营合作的承包人意向名单信息，将根据单项工程合作单位的信息登记进行登记，由合作单位将工程信息提供给市场部进行项目备案授权。 联营队伍资格评审内容 对合作方的考察与审查，着重对“队伍实力、员工素质、管理水平、经营业绩、企业信誉”五大要素进行把关。 队伍实力：有一定的垫资与及融资能力，具备必要的周转资金、机械装备与周转料具，自有施工人员能够满足生产要求。 员工素质：施工生产人员经过必要的专业技术培训，有一定的施工生产经验。项目管理人员和持证上岗率90%，特殊工种，操作工人持证上岗率不低于70%。 管理水平：有相对成熟的管理体系，能够根据我公司要求对管理行为进行适当调整以满足工程需要；有专业技术职称的人员达到一定数量，各级项目管理人员具有岗位资格证书；项目经理资格符合该工程的匹配要求；核心机构的配置情况。 企业信誉：近三年来无重大不良经营记录；合同履约情况良好，未发生因已方责任而遭诉讼的情况；曾经合作伙伴及主管部门的评价较好 ，能够与联营承包方形成良好的合作伙伴关系；企业法定代表人个人法制观念、诚信意识、个人品德等较强、无不良信誉记录以及工程合作方对其的评价。 考察该企业经营性质、股本构成、注册资本、纳税状况等总体情况以及营业执照、资质证书、荣誉证书等相关的各类资料，市场部必须核对原件，并索取复印件备案。 考察个人应有公司内部担保人，同时提供个人身份证复印件。市场部进行原件核查。 对所报合作工程进行实地查看。7 联营工程业务评审办法 联营工程业务评审流程 对于合格联营协作队伍提出的联营挂靠工程业务，市场营销部必须组织人员认真进行考察和评审，详细分析该项目的潜在风险因素。 市场营销部根据考察及评审情况填写联营合作单位的信息信誉评审表，然后将评审表提交分公司、事业部、工程部、总经理、董事长分别进行评审，事业部及市场营销部应向有关领导详细说明该企业及该工程的考察及前期评审情况。 市场营销部根据评审意见，给予联营协作队伍明确的答复。 联营工程评审内容 工程基本概况、用途及其市场前景； 工程建设手续是否齐备； 工程建设资金状况如何； 工程基本经济情况； 联营方获得该工程业务的渠道、方式和背景。附件：联营合作单位的信息登记编号年份8联营承包方合同管理 联营承包方合同管理规定 邀请招标的项目及直接签订的项目，需要经过公司业务评审通过后，市场部营销部根据相关管理规定草拟建筑安装联营施工协议或内部承包施工协议，明确双方的权利、责任事项和义务、工程风险、利润分配等，并填写联营协作方合同评审表进行会签程序，由事业部、法务部、工程部、总经理、董事长依次进行评审。 签订联营合同之前，联营承包方必须向公司提供有效的企业营业执照、资质证书、安全资格证书、外地备案证明、法人授权委托书、企业法定代表人证明和合同签署人员的身份证复印件，以及联营承包方与建设方拟定的施工合同草案，以上资料必须加盖联营承包方的行政公章或承包人签字。市场营销部核对无误、合法有效的，作为合同相关档案保存。 联营合同或协议书为一次性合同，即联营承包方每与公司合作施工一项工程，公司就与其签订一次联营合同或协议书。 合同条款中必须明确工程款须转入指定公司账户，否则不予认可。 联营承包方将与建设方签订的施工合同文本提交公司，市场营销部负责将工程概况和合同要点填入施工合同会签表，附合同文本进行合同会签流程。 工程承包合同签订后，市场营销部提交综合管理部进行备案存档。 市场营销部负责做好合同签订、变更、履约及解除，提交综合管理部保管。 在整个合同签订过程中，公司经办人员必须严格按上述程序和有关规定执行。若发现缺少手续或事后补办的，对直接责任人每次罚款。附件1：篇二：联营项目的管理性质与机制联营项目的管理性质与机制联营项目是从最初的挂靠和转包现象衍生出来的管理模式，它对企业的资源整合能力、项目管控能力、制度化管理水平、公司文化的包容程度等都有更高的要求。肖继生 赵璐 黎界平联营项目是在我国目前的建筑市场环境下形成的一种特殊的项目施工组织管理模式。工程挂靠和转包是我国由计划经济向市场经济转型过程中出现的一种经营现象，被建筑法严令禁止，但事实上仍普遍存在。随着国家对建筑企业责任追究制度的不断完善与落实，施工总承包企业很快意识到其是阻碍企业做大做强的绊脚石，一次重大的责任事故可以将企业名誉扫地、甚至置于死地。在权衡利弊得失之后。施工企业开始探索如何规范工程承包行为，规避各类风险，联营项目模式就是在这种情形下应运而生的。表1 承包方与他方联营方式一览表联营项目管理模式何谓联营项目。承包方与他方联营可能的方式主要有六种，如表1所示。采用联营模式不等于联营项目，联营项目管理特指联合营销和联合施工。联营项目管理由具备相应资质证书、营业执照的施工企业与合作方达成协议，双方共同营销和施工工程，施工企业对合作方进行管理，并承担施工总承包责任。承包方通常收取固定管理费或在固定管理费基础上参与利润分成。联营方实际上是一类特殊的分包商，资源投入更大、参与程度更深、分享利润更多，同时承担更大的风险。很多企业将、三种联营方式也称之为联营项目，混淆了概念。造成了管理乱象。以下将施工企业和合作方分别定义为承包方和联营方。基本运作模式。联营项目的运作包括两个阶段。联营项目的营销阶段。承包方与联营方通过签订标前协议等方式建立起联营关系，双方分别投入不同的资源，共同策划和组织项目投标。一般情况下，由联营方负责提供项目投标所需费用，但承包方具有投标定价权。这个阶段之所以选择联营合作方式，主要是为适应建筑市场不规范竞争的现状，如行业垄断、地方保护主义形成的市场分割、权力寻租、行政干预、人为操作现象等。联营项目营销阶段的基本运作模式具体见图1所示。联营项目的实施阶段。工程中标后，承包方与联营方通过签订联营施工协议等方式建立起联合施工关系，双方分别投入不同的资源。组建联营项目经理部，共同组织和管理项目。一般情况下，承包方不投入任何资金，有时根据双方协商，可按比例分别投入资金，强调承包方具有施工主控权。在实施过程中，根据联营方的资质与实力情况。可将建筑劳务合法地分包给有劳务资质的联营方完成，有的情况下还可将建设工程的材料委托给联营方采购，分别签订劳务和材料合同。联营项目实施阶段的基本运作模式如图2所示。由此可见，联营项目是建筑企业为适应市场竞争环境，保持市场份额，利用自身管理优势，整合外部优质资源而采取的一种项目施工组织管理模式。其实质是建筑企业的资质资源、管理资源、技术资源与社会上的关系资源、资金资源结合的一种项目营销与管理模式。联营项目管理性质与转包、挂靠的区别。从联营项目的演变历程看，联营项目与挂靠和转包有着一定关联，但是不同于挂靠和转包。在典型的挂靠、转包项目中，承包方只成立一个项目经理部，象征性地指定项目经理、财务人员，实际施工全部由挂靠方或分包方实施，承包方收取一定比例的管理费，不参与工程实际施工和管理，是种“责权利”分离的管理方式。由于管理上的缺位不能保证施工过程的安全以及建筑产品的质量，因此工程挂靠、转包被建筑法所禁止。联营项目与工程挂靠、转包的相似之处在于项目营销运作的非常规性，也是资质与项目和资金结合的一种形式：两者的区别在于，联营项目在项目实施阶段中增加一个重要因素，即管理资源，强调承包方要介入项目管理，与联营方共同组建项目经理部，并承担主要的项目管理工作，从根本上解决“管理缺位”的问题，从而规避了项目违法风险。联营项目与转包、挂靠的区别如表2所示。与施工联营体的区别。联营项目与施工联营体在项目组织模式上有一些相似之处。施工联营体是建筑法和招标投标法规定的一种施工承包形式，是指由两个以上的单位共同组成非法人的联合体，以该联合体的名义承包某项建筑工程的承包形式。联营体施工承包的工程项目往往是大型的工程项目，具有技术难度大、工程量大、建设周期长、资金消耗量大等特点，这种承包方式在水电工程领域较为普及。联营项目管理与施工联营体的区别具体分析如表3所示。由此可见，联营项目与施工联营体在项目组织治理结构上十分相似，类似于紧密型合约制的施工联营，两者最大的区别在于法律地位不同，施工联营体是建筑法和招标投标法规定的一种施工承包形式，而联营项目却游离在法律边缘，其模式的运作必须避免触碰法律红线，因此需要参与者清晰认知各类风险，并予以规避。两者在实践中都普遍存在责权利分配、双方合作难以统一认识和管理、矛盾纠纷多等问题。与自营项目的区别。联营项目在营销、运作方式上也有别于自营项目，两者对比分析如表4所示。由此可见，两者主要区别表现在三个方面：一是组织治理结构不同。联营项目管理由双方共同承担，管理受到联营方牵制较多，因此需要更多的沟通技巧与管理艺术；二是项目的资源投入与盈利水平不同；三是面临风险程度不同。联营项目是为了获取和完成工程项目而结合的伙伴人组织，不是一个永久的经济实体，双方的管理目标和理念不同，管理风险远远大于自营项目。表2联营项目管理与转包、挂靠的区别