国内企业基于平衡计分卡的定量化考核方案

国内企业基于平衡计分卡的定量化 考核方案 第一部分、对绩效考核的认识和设想 绩效考核处在PDCA闭环管理当中的C环节，是各管理过程和管理手段实施之后的验证环节，更是检验团队和个人工作业绩和工作表现的评价环节。做为促进管理提升的有效补充，绩效考核绝不能以考代管，而是以考促管。所以，诸多管理环节中的问题不能单单依靠绩效考核来解决。但是，用好绩效考核确实能够起到举足轻重的作用。下面通过5个阶梯环节来谈如何做好绩效考核的定量化。 一是工作职责标准化：岗位职责应具体，多条职责之间应不交叉、不重叠。多岗位职责的并集应恰好等于部门职责，应不遗漏。部门职责可以稍宏观，但岗位职责应非常明确和具体。同时，每一条职责的标准应规定好，涉及到界面或者流程交接的应明确时间节点和质量要求，做好这些是量化考核的必要前提和基础。 二是工作流程制度化：合理并且界面清晰的工作流程是提高工作效率的重要保障，也是杜绝推诿扯皮的最有效手段。首先应按专业明确A级（公司级）流程和B级（部门级）流程有哪些。之后，针对每一个A级流程应明确部门之间如何汇报、审批、签核。B级流程亦应明确岗位之间如何轮岗、监督、审核。按阶梯顺序轮岗是最有效的实操培训，保证高阶岗位员工都有低阶岗位工作经历。同时应进一步做好制度建设，搞好分类。制度要宏观，办法应考虑可操作性，规定 - 1 - 应具体，细则做补充。合理且界面清晰的工作流程是考核时明确责任的重要保障。 三是属地管理区域化：部门有部门属地，岗位有岗位属地，员工有员工属地。属地管理应明确责任人，凡事有人管，事事有人抓。属地管理既不能交叉也不要遗漏。明确了责任之后，考核起来才能具体到责任人，真正发挥考核的激励和约束作用。 四是直线指挥层级化：一级指挥一级，一级安排一级，一级对一级负责。不越级指挥，也不越级汇报。明确权利和责任，发挥两点之间直线指挥的效率最大化优势。建立逐层逐级的直线指挥是明确考核对象和权属的重要前提条件。 五是量化考核指标化：考核应抓重点、抓短板、抓关键。应将纷繁复杂的工作以指标的形式提炼出来，定义指标解释，明确指标的目标值。年度要有指标，月度也要有指标。通过定义实际值与目标值的比值达标率确定得分区间，实际值不好就是0分。引导员工活是干出来的，分是赚来的。 第二部分、建立基于平衡计分卡的绩效考核体系方案 融合平衡计分卡思想着重建立以业绩为导向、收入能升能降的分配机制，确保压力逐级传递、责任层层落实，有效解决“干多干少、干好干坏一个样”的问题。形成人人有指标、层层负责任、用人看业绩、奖惩凭贡献的激励约束机制，不断增强各级人员的危机感、紧迫感、责任感、使命感，引导大家把全部精力投入到创造工作业绩上来，确保公司生产经营目标和总体发展战略的实现。 一、基本原则： - 2 - (1)分层分类、逐级考核原则。结合不同类别、不同层级员工岗位特点和岗位职责，抓住最能反映其岗位贡献、体现其价值创造的关键绩效指标进行考核，一级考核一级，一级对一级负责。 (2)从实际出发、公正公平原则。要围绕本单位工作目标，充分考虑影响完成业绩的客观因素，力求贴近实际，科学合理地制定考核指标、考核标准和考核方法，做到考核过程公开透明，考核结论客观公正，具有引导激励作用。 (3)突出重点、便于操作原则。克服形式主义，注重工作实效，抓住考核的关键环节和岗位特点，力求考核指标简明扼要，重点突出；考核标准清晰明确，便于执行；考核方法简便实用，操作性强；考核数据真实可靠，具有实用价值；考核资料完整准确，便于查询检索。 (4)考核结果与奖惩、使用相结合原则。要克服分配上的平均主义，实行严考核硬兑现，激励业绩优秀者，鞭策业绩不佳者，使各级人员更加注重公司价值的创造，努力营造人人争创佳绩的良好氛围。 二、考核机构及职责 1、各单位成立本单位的绩效考核领导小组，组长由主要领导担任，公司绩效考核办公室设在人事处。 2、各单位领导小组负责本单位所有人员绩效计划制定、绩效计划执行、绩效考核、绩效反馈与改进、绩效结果应用等工作。 3、分管副总经理负责分管单位正职人员绩效计划制定、绩效计划执行、绩效考核、绩效反馈与改进、绩效结果应用 - 3 - 等工作。 4、人事处负责研究制订相关的制度规定，提出绩效考核的原则、程序和方法，全过程进行业务指导。 三、绩效计划制定 1、绩效合同。绩效合同是考核人作为发约人，被考核人作为受约人，以书面形式对考核期应完成的绩效目标所签订的协议，包括发约人、受约人的单位名称、姓名、岗位（职务）、合同有效时间、签订时间、关键绩效指标及权重、目标值等内容（见附件）。 2、关键绩效指标的设置。关键绩效指标是业绩指标的分解，涵盖受约人考核期重点工作和岗位主要职责，分为效益类、服务类、营运类和控制类。关键绩效指标的选择和指标值的确定，要具体明确，重点突出，简便易行，并有时间、数量和质量要求。 (1)效益类关键绩效指标是全面衡量价值创造，可以涵盖效益增长和成本控制等方面。 (2)服务类关键绩效指标是衡量服务水平、质量、效率的指标，包括上下级工作的满意度等。 (3)营运类关键绩效指标是衡量驱动公司战略目标实现和本人履职情况的指标，包括主要工作任务完成率，重要的基础性工作、标志性任务完成情况等。 (4)控制类关键绩效指标是指发生安全、稳定、泄密、违法违纪等事件，较严重工作失误，对工作、对机关形象有较严重影响的指标。控制类指标为扣分项，每项可最多扣减综合分值5分。 - 4 - 3、关键绩效指标的数量。层级高的岗位，效益类指标相对多一些；层级低的岗位，营运类指标相对多一些。为使考核指标“少而精”，考核指标应突出重点、关键和短板，选择对公司经营管理贡献大、战略关联度高的重点工作和任务，指标数量最多不超过10个。 4、关键绩效指标的权重。岗位不同、管理层级不同，其关键绩效指标的权重也有所不同。岗位层级高，其效益类指标权重相对大一些；岗位层级低，其运营类和服务类指标权重相对大一些。单项指标权重一般不低于5%。 结合受约人控制力的强弱、担负责任大小等因素确定关键绩效指标的权重，一般如下： 指标类别 控制类 效益类 服务类 营运类 人员 （扣分项） 助理副总师、处长（主任） 30% 20% 50% 副处长（副主任） 25% 20% 55% 高级主管、主管、主办等其他人员 15% 20% 65% 5、关键绩效指标的目标值。关键绩效指标的目标值，应保证公司绩效目标的全面完成，应是具体的、可平衡的、有时间限制的，具有一定的挑战性和可实现性。给同级多个受约人设定绩效指标衡量标准时，应保证同类指标及目标值挑战程度的基本一致，以体现绩效考核的公平性。 6、关键绩效指标、权重和目标值的确定。 (1)助理副总师、处长(主任)的关键绩效指标、权重和目标值，由助理副总师、处长(主任)提出，并与分管副总经理 - 5 - 协商一致后，公司领导小组审定。协商不一致的，由公司领导小组裁定。 (2)副处长(副主任)的关键绩效指标、权重和目标值，由副处长(副主任)提出，与处长(主任)协商一致后，报人事处确定。协商不一致的，由人事处裁定。 (3)高级主管、主管、主办等其他员工的关键绩效指标、权重和目标值，由高级主管、主管、主办等员工本人提出，与主管副处长(副主任)协商，报处长(主任)确定。协商不一致的，由处长(主任)裁定。 (4)各级领导小组对关键绩效指标、权重和目标值进行平衡性、一致性检验和审批，确保指标、权重设置和目标值确定科学合理。 7、绩效合同的签订。 (1)助理副总师、处长(主任)绩效合同，与分管副总经理签订。 (2)副处长(副主任)的绩效合同，与其处长(主任)签订。 (3)高级主管、主管、主办等其他员工的绩效合同，与其主管副处长(副主任)签订。 四、考核程序与方法 绩效考核以年度和月度为考核周期。 1、考核程序。日常工作中，发约人与受约人都应及时对绩效数据、绩效表现及关键行为事件等进行收集和分析，并准确、完整地进行记录，为考核评价提供依据；期末考核前，受约人提交包括关键绩效指标完成情况、绩效改进计划等内容的年度和月度工作报告；发约人采集受约人绩效指标 - 6 - 完成值(通用指标除外)，并测算出绩效分值，撰写绩效考核报告，向各级绩效考核小组汇报；领导小组审核并提出奖惩兑现意见，报人事处备案。 2、考核数据的采集。各发约人应在考核周期结束后及时收集考核数据。平时应注意收集相关信息，可采取个别谈话、征求相关单位意见、审查个人工作报告、调阅有关材料和数据、听取监督部门意见等方式，对所采集的数据进行评估。受约人对数据和考核结果存有疑义的，应与发约人沟通协商。难以协商一致的，受约人可以申诉，由各级领导小组裁定。 3、综合绩效分值计算。 (1)定量考核指标绩效分值按下列公式计算： 单项指标绩效分值(指标完成值÷指标目标值)×100(适用于指标目标值为正数的增长性指标)。 单项指标绩效分值100(1指标完成值÷指标目标值)×100(适用于控制性指标和目标值为负数的增长性指标)。 (2)定性评价指标绩效分值按下列公式计算： 单项指标绩效分值指标评价分/评价人数×评价者权重。 (3)综合绩效分值按以下公式确定 综合绩效分值=单项指标绩效分值×单项指标权重。 单项指标和综合绩效分值均130分封顶，超过130分的按130分计算。 五、考核结果的奖惩兑现 考核结果的奖惩兑现，主要分为绩效奖金兑现、非物质 - 7 - 性奖励和改进与惩处三种形式。 1、绩效奖金兑现。部门正职的绩效考核分数既代表个人得分，又代表本部门得分。人事处负责兑现部门奖金总额，兑现方法为：部门绩效奖金总额。 2、非物质性奖励。对业绩特别优秀者，要进行通报表彰，必要时还可授予荣誉称号。对素质好、进步快、创新能力强、有发展潜力的，可通过岗位轮换、重点培训等方式进行全面培养，促其尽快成长。符合任用条件的，优先提拔任用。 3、改进与惩处。对综合绩效分值低于80分的，发约人应对其进行诫勉谈话，分析原因，帮助其提高。对综合绩效分值低于60分且无不可抗力因素的，应视情况分别给予通报批评、免去现职、调离重要岗位甚至解除劳动关系等处理。 - 8 -