薪酬水平调整与结构调整

· PRP方案 · 薪酬水平调整 · 薪酬结构调整 · 开发型薪酬管理方案 · 员工奖励与惩罚条例 PRP方案PRP方案（Performance -related Pay）是近年来西方比较流行的一种雇员工资管理计划，被称为“与业绩相关的收入”，或简称“业绩报酬”、“业绩工资收入”（pay-for-performance）等。PRP方案是企业激励计划（Incentive Plans）的一个组成部分。（一） 建立背景素有“企业管理之父”之称的泰勒，在1947年时已经提出金钱是一种对雇员的主要刺激因素。人作为一个追求个人利益最大化的“经济人”，会为收入最大化而竞争和挑战。从组织的角度看，为使产出最大化也需要建立一种报酬体系，使雇员的经济收入随个人产出的不同而有所差异。因此，他建议建立一种质量促进组织和一种文化氛围，利用收入机制激励雇员为企业多做贡献。这些思想是早期业绩报酬管理的理论基础。而后，企业人力资源管理进入科学化、系统化、目标化的发展阶段，特别是受人本主义思想的影响，强调雇员对企业的贡献，雇员与雇主的协同合作，对雇员的行为管理和内在激励成为企业人力资源管理的主线。因此，今天的业绩收入方案设计与泰勒所设想的又前进了一步，对雇员的报酬计划已不仅仅是基于降低生产成本，支付劳动报酬，而是把他们也作为企业的合伙人，依据他们为企业做出的贡献大小和业绩状况而支付他们的报酬。(二)PRP的类型“与业绩相关收入”是企业开展的一项管理计划，或者说是一种薪酬激励项目，在实际实施中，有以下几种类型；1、 个体激励型（Spot bonuses）。基于个人对企业的特殊贡献发放的类似红利、额外奖金等形式。2、 班组激励型。基于小组对企业的特殊贡献发放奖金和其他奖励形式。3、 收益分享型。基于企业整体效益而向雇员提供的额外收入。4、 特殊分享型。基于员工对企业的特殊贡献，例如，对企业经营提出的合理化建议等，而进行的嘉奖。此外，还有一次性不定期的机动奖收入（Variable Pay）等。这些奖励类型，与企业奖金形式没有太大区别，但是如果把它们作为一项管理计划和项目实施，就有了与一般奖金所不同的内涵。（三） PRP的实施模式以上的各种类型在企业不同雇员中，有不同的实施方案。1、 对一般雇员的激励计划。（1） 对主要从事操作性工作的工人的激励计划包括：从事计件工作工人的激励方式是，在工作评估的基础上，将工作分为两部分，一部分为基本定额和满足基本收入部分；另一部分为超额和奖励收入部分。两部分的工资率不同，前者低于后者。（2） 对主要从事计时工作的工人的激励计划包括：从事计时工作的工人，主要激励措施是付给工人基本小时工资，然后随工作时间超额的比例支付超额收入。具体方法时，通过工作评价计量出每标准小时的产品数量，将超出部分折算成相应的时间，累计支付超出的时间收入。（3） 班组激励计划。对一些集体完成的工作，需要制定集体激励计划。计划的特点是要以集体的形式进行工作评估，但是以每个成员为基础设计激励计划。该计划实施的难度是：一些工作很难辨别出个人在其中的贡献，所以很难确定准确的个人奖励标准。处理中有不同的原则，例如，日本企业中很强调集体意识，树立“不以个体为嘉奖对象”的原则，但有的企业尽可能的做到有差别的奖励。2、 经营者激励计划。由于企业管理者，特别是总经理对企业的特殊作用，所以企业对它们都设计特殊的激励措施。据美国一项调查显示，90%的大公司实行管理人员和总经理奖励制度。另一项调查显示，70%的小企业也有类似的计划。其中有50%的美国公司对经营者实行长期奖励（赠股权）。经营者激励计划包括：（1） 短期激励计划-年度奖金（annual bonus）。年度奖金主要是为了刺激现有资产的有限利用，奖励条件主要是企业的总体效益指标。年度奖金占各层次管理人员收入额比例不等，第一层次的经理人员最高，大约占基本工资的50%60%；最低层次的经历占30%40%。（2） 长期奖励计划-资本积累项目（capital accumulation programs）。长期奖励计划主要是针对最高层经理人员，目的是激励企业经营者为企业较长时间的生产和经营做出贡献。主要的奖励方式包括：股票购买特权（stock options）、股票增值权（stock appreciation rights）、限定股（restricted stock plans）、虚拟股票计划（phantom stock plans）、股票转让价格（book value plan），等等。许多研究表明，长期奖励计划的激励作用，主要是促使高层经理更加重视企业的长期发展而不是短期利润。3、 对专业技术人员的激励计划。专业技术人员包括为企业工作的律师、医生、经济学者和工程师等。他们的收入决定涉及许多特殊的因素。按照以往的观点，似乎这些人不需要特殊的工作激励，因为他们不太看中金钱的作用，而更重视工作的技术价值以及被同行的认可，而且收入水平一般也不是很低。但是事实说明，收入刺激并不是对他们无效。根据1985年对美国高技术企业的一项调查显示，由83%的企业对特殊贡献者实施现金奖励计划，奖励幅度从5000美元；26%的企业实行非货币奖励计划，包括奖励汽车、旅游、研究基金、休假等等；还有将近一半的企业实施股票支付计划。4、 组织范围的激励计划。从企业角度开展的激励计划主要包括利润分享（profit-sharing）、雇员持股（employee stock ownership）和斯坎伦计划（Scanlon Plan）等形式。（1） 利润分项计划是指如果企业的利润超过某个水平，雇员们就可以的得到奖金，数量根据效益程度而定。分成利润在财政年度结束时分给雇员，也有采取延期支付的形式，或纳入各类社会保险基金。利润分享和实施的目的是为了促使雇员更加关心企业生产和经营活动；同时也可以减少企业为缴纳养老金而支付的费用。（2） 雇员持股计划的目的也是为了促进雇员关心企业生产和经营，促进劳资合作，使雇员成为与企业利润共享、风险同担的合作者。（3） 斯坎伦计划是指本世纪30年代中期，美国曼斯菲尔德钢铁厂的工会主席约瑟夫。斯坎伦提出了一项劳资协作计划。该计划指出，如果雇主能够将因大萧条而倒闭的工厂重新开张，工会就同工厂一同努力降低成本。40年代中期，斯坎伦又提出了一种以工资总额与销售总额的比例数来衡量工资绩效的办法。60余年来，斯坎伦计划不断得到补充和完善，成为人力资源开发管理的一种经典模式。斯坎伦计划包括包括下列5个基本要素：合作理念（philosophy of cooperation）、认知（identity）、技能（competence）、融合系统（involvement system）和分享利润构成（sharing of benefits formula）等。其核心是设计一个促进合作、参与和利润分享的新型的劳资关系和企业管理系统。一般来说，PRP计划，或者说业绩工资制度推行计划，比较适合于各项成本支出容易计算、雇员的工资绩效与工作数量之间有直接的联系、工作程序标准和运行有规律、很少出现窝工现象、容易控制工作质量、以及能够准确计算劳动消耗的工作。更重要的是，PRP计划的实施需要一个良好的企业文化氛围和劳资关系，在计划实施过程中，一定要让雇员了解计划的目的、意义和评定标准，尽可能得到雇员的理解和支持，并将计划的重点放在对雇员的超额业绩的激励上，而不是通过扣减雇员的基本工资，来达到降低生产成本的目的。总之，唤起雇员的参与、竞争和自我管理意识，是PRP计划的宗旨。薪酬水平调整（一） 工资水平的宏观变动及其调整工资增加一般是呈刚性上升式的，即工资标准随经济发展和物价水平呈上升趋势，在一般情况下，同一岗位和职务的工资只升不降。根据西方国家80年代以来企业雇员工资变动趋势分析，造成近年来企业雇员工资上涨的一个重要因素是通货膨胀拉动的。由于通货膨胀的压力使得企业工资预算总额大大增加，而且造成了实行绩效工资的企业难以运转，因为工资成本大幅度上升，企业难以给绩效优秀者更多的奖励，其结果绩效优秀者与绩效平平者收入差异微小，激励机制失效。对一些经营业绩不佳的企业，在薪酬管理上采取短期和长期两种方式应付难关。短期包括工资冻结、延缓提薪、暂停生活补贴等；长期措施包括：解雇一些高级管理人员，或让他们提前退休；缩短假期，延长雇员工作时间，降低雇员福利标准或者减少福利项目；控制企业非经营性支出；调整奖酬计划，将报酬结构更多的与刺激性奖励联系起来，而不是与固定工资联系在一起；同时加大绩效工资的宣传力度，让雇员明了多劳就会多得；绩效高就会促进企业效益；企业效益好了，雇员会得到更多的回报，等等。（二） 工资指数化工资指数化是指工资与物价挂钩。在工资表上，只列出等级工资的指数，实际工资的货币额等于工资指数乘以最低生活费，最低生活费则依物价的变动而变动。工资指数化的目的是为了消除市场经济条件下，物价波动对雇员工资水平的影响，对工资制度实行物价补偿的原则，根据物价指数的变动而相应调整工资，使工资的增长高于或至少不低于物价的上涨。薪酬结构调整企业定期要对企业内部雇员工资结构进行调整，主要是对工资标准和工资等级的调整。工资标准的调整主要是参考市场工资率的变动，而工资等级的调整主要是利于企业管理的需要。调整在两个方面，其一是对象受某一工资等级的人员的调整，例如，在工资总额不变的情况下，对高、中、低不同层次的人员进行缩减或增加。其二是调整工资表，对工资等级线、工资级差进行调整。一些现代企业常用的方法包括：（一） 降低和提高高薪人员的比例降低高薪人员的比例的做法主要是企业采取紧缩政策，降低企业的工资成本。因为一个高级管理人员的收入往往是低级或中级雇员的倍数，甚至数十倍。美国一些钢铁企业和民航业因为高工资成本无法与其他国家同类企业竞争，也都采取了降低工资成本的做法。提高高薪人员比例的做法往往是企业为了转变经营方向，或者进行技术调整，增加高级管理人员，或专业技术人才而采取的政策。在激烈的市场竞争中，企业竞争力主要取决于两个因素，一是高级管理人员具有长期的战略眼光；二是高级管理班子具有稳定性。这两个因素是制定高级人员薪酬计划和实行年薪制的主要依据。（二） 调整底层雇员的薪资比例这种调整一般是变化雇员的薪酬要素结构。例如，为了降低雇员的薪资水平，就采取压低浮动工资的方法，将奖励标准提高，使得雇员在一般情况下，只能获得基本工资，很难获得奖金和浮动工资；也有运用延长工作时间，但工资水平不变，或者增加幅度不大的方法。在现代企业中，这种方法的采用不同于传统的增加日工作时间，或减少法定工作日，而是在合法的范围内，尽量压缩企业规定的带薪休假制度。（三） 调整工资标准和工资率这种调整是为了适应绩效工资制和弹性工资制的适用，以便企业在员工收入分配上，有更大的灵活性。例如，目前在一些西方企业中，工资等级有“宽波段化”（矮化）的趋向。所谓宽波段化，就是将工资等级线延长；将工资类别减少，由原有的十几个减少至三、五个；在每种类别上，包含着更多的工资等级和工资标准；各类别之间工资标准交叉。主要特征是：其一，加大专业人员、管理人员和领导者的工资线差距。管理人员的最高线高于专业人员30%；企业领导者的最低线几乎等于管理者的最高线。其二，工资标准在某一工资类别的不同等级中差距也比较大，以专业人员的工资等级为例。技术人员的工资等级及工资率其三，职务和工资等级主要取决于本人的专业水平，随技能水平上升、职位和工资上升。 技能水平与工资变动工资等级“宽波段化”的优点在于：（1） 使企业在雇员薪酬管理上具有更大的灵活性。新的“波段”设置以后，使同一水平工资的人员类别增加，一些下属设置也和主管享受一样的工资待遇，而且雇员薪酬浮动幅度加大，对雇员的激励作用加强。（2