中创场站

中创场站篇一：1工程概况 1工程概况 地理位置 本工程位于阿克陶县喀尔开其克乡境内，渠道改建长度，设计 流量（0+000-6+485) /s，加大流量 /s;设计流量（6+485-7+710) /s，加大流量 /s。 主要建设内容 阿克陶县喀尔开其克乡农田水利设施配套工程一标段主要建设内容包 括：渠道防渗改建;新建渠系建筑物一一节制分水闸9座；分水闸 2座；农桥、交通桥9座；渡槽3座。 主要技术经济指标 阿克陶县喀尔开其克乡农田水利设施配套工程一标段，配套完 善34座建筑物。渠道防渗型式为：全段面混凝土板衬砌，衬砌底板厚8cm, 边坡板及压顶板厚6cm。渠道板下面设天然砂砾石垫层防冻，垫层厚度30cm。 混凝土抗冻等级F150,抗渗等级W4。渠道每隔50m设1道隔墙，隔墙宽30cm， 深100cm。渠道板每隔3米设一道伸缩缝，底板、边坡板缝宽2cm，采用高 压闭孔板、聚氨酯填缝。2工程投标 投标过程 本工程于2013年12月15日在新疆经济报上刊登招标公告，我公司通 过资格审查，于同年4月12日购买标书。通过现场勘测答疑、参照补充通 知、招标文件及招标图纸等文件进行投标书编制。并准时于2013年5月6 日在克州招投标中心参与公开招标，经过综合评标，我公司以 元的投标报价中标，并于2013年5月10日与建设单位签订了施工合同。 投标书编制原则 商务部分： A、 本合同段招标文件，技术规范，补遗书等。 B、 （2002年116号文）。 C、 （2002年116号文）。 D、 取费根据执行水利厅2005年（2005 年108号文）。 E、 部分单价由于无法采用相关定额，所以用市场价。 F、 取费采用标准（92) 11号文。 技术部分： A、 本合同段招标文件，技术规范，补遗书等。 B、 合同段工程现场考察情况。 C、 我公司现有可投入工程的施工技术力量和机械设备。D、 采用我单位近年来在水利建设中使用的先进施工方法，工艺设备。 E、 调集我单位精锐的管理人员和最雄厚的技术力量，并组成一个强有 力的项目经理部。 F、 树立视优良工程为合格工程的标准，一定要在本合同段施工中创一 流施工水平。 G、 充分考虑各种不利施工进度和质量的因素，在工期安排、人员设备 配置、施工方法等方面综合考虑时留有余地。 H、 针对本合同段的施工特点，难点着重考虑相应的施工方案和措施。3施工总布置、总进度和完成的主要工程量 施工总体布置 阿克陶县喀尔开其克乡农田水利设施配套工程一标段长，现场施 工情况我单位做如下布置： 施工道路：工程沿老渠线布置，老渠线0+000-4+700左堤（局部路段需 修筑平整）及4+700-7+710右堤有简易土路可供施工机械和车辆通行。工 地距县城40km，有乡间简易公路与县城相连，距疏附县其克里克砂石料场 8Km，交通状况良好，可通行各种车辆和施工机械。 施工用电：我单位配备1台30kw的发电机组及4台15Kw发电机作为电 源，以供施工现场生产用电。 施工用水：采用5T洒水车从上游渠首拉水解决施工及生活用水问题。 临时设施：我单位把工程项目部设在2+250处，生活及料场均设在项目 部附近。 施工平面布置图：施工平面总布置图 渠道项目部平面布置图 室外材料堆放、施工工棚 拌和站 机械检修停放场 拌和站平面布置图 篇二：施工项目部经验交流 全面提升项目管理推行精细化管理 项目管理经验交流材料 根据集团公司开展“项目管理效益年”活动的要求，我项目部在优化施工方案、细化过程控制、整合有利资源、拓展创效领域等各个方面推行精细化管理。项目综合管理水平得到提升。下面，就本项目的工程施工总体状况及推行精细化管理、加强项目管理等方面的主要做法汇报如下。 一、工程施工总体状况 我工区施工管段全长，主要工程数量有：特大桥5座，大桥1座、市政公路改造下穿框架桥1座，铁路框架桥、框架涵、盖板涵、圆管涵、倒虹吸等小型结构物24座，正线路基。今年四月份，我工区新增了东南半环的施工任务，成绵乐正线里程范围为D2K161+565D2K164+960，主要包括大桥1座，中桥3座，区间路基，站场路基和南站站场改造等施工任务。 通过优化资源配置、科学组织施工，目前我单位共完成产值亿元。在重难点及关键节点工程施工中，继2010年度取得了动车所、抬落道、门式墩三大战役的胜利后，2011年上半年，我们又在成洛大道改造工程、牛龙路三线桥悬灌梁施工、成绵乐正线框架桥施工、东南环线府河大桥临建等多项重点、难点、节点工程中取得了突破、塑造了亮点、树立了形象。 在攻克难点、突破节点、加快进度的同时，高标准保证质量，精细化控制成本，严要求确保安全，全面化追求效益。项目成本控制较好，集团公司成绵乐指挥部、四公司后方机关对我单位的成本管理工作给予了充分认可和高度评价；安全防范到位，无任何安全事故发生；在动车所、门式墩、悬灌梁、东南环线府河桥等重要形象工程中创出了质量亮点。并被建设单位授予2010年度成绵乐客运专线标准化项目部和标准化架子队荣誉称号。 二、推行精细管理，追求最大效益的主要做法。 如何在保证正常施工的同时，提高项目创效水平，处理好进度与效益、质量、安全的矛盾，最终达到工期可控、安全平稳、质量优良、效益最大的目标，是工程项目管理的核心内容。针对这一核心，我单位时刻把完全成本管理作为项目管理的中心工作，始终抓住成本控制的主题，推行全方位、全过程、精细化、持续化的责任成本管理。并注重在“人本管理”上讲和谐，在“核算业务”上求严密，在“方案预控”上求深入，在“资源整合”上重互补，在“过程控制”中求精细，拓展成本控制领域，提高项目创效能力。总结我们的做法，主要体现在以下四点。 （一）树立“大团队”观念，依靠团队管项目。 “思路决定出路，观念决定行动”。在本项工程建设中，我们工区项目部作为一个上受局指挥部直接领导，下对各架子队直接管控的“中间团队”，如何发挥我们工区这一层“承上启下”的作用，对上服从安排、抓好落实，对下积极引导、提高效率，全面深入细致的抓好成本管理，是我们推行精细化管理首要解决的问题。在这一问题上我们树立了“大团队”观念，这个团队既包括局指挥部这一“上层团队”，也包括工区项目部这一“中间团队”，还包括现场架子队这一“一线团队”，整个团队的目标和利益是一致的，都是在保证安全、优质、高效的前提下实现效益最大化。基于这种团队观念，我们对局指挥部坚持“绝对服从但不依赖，完全配合处处主动”的工作态度，对劳动层架子队推行“本级化、人性化、服务化”的管理模式，对本级管理人员实行“人文关怀、岗位锻炼、考核奖励”的激励机制，确保了这个“大团队”的和谐、和睦、团结，充分发挥了整个团队的潜能。1、相互尊重，和睦相处，调动一线劳务工人积极性。我们将劳务层纳入本级管理，当作是自己的员工。推行劳务工和员工同吃、同住、同劳动、同学习、同奖励的“五同管理”模式，并有效开展谈心座谈活动，通过一起探讨施工方案，解决技术难题，尽可能增加沟通与交流，拉近了各级管理人员同一线作业人员的距离。同时，大家都在一个锅里吃饭，在同一屋檐下生活，管理人员都站在引导服务的角度，不怕麻烦找上门，不怕问题暴露出来，把一线员工当兄弟看，主动帮助他们解决工作和生活中的难题，使一线员工感觉到管理人员看得起他们，他们就从心认可这个团队。为了保障员工基本权益，给进场的所有劳务工统一办理了工资卡，由工区财务部门统一发放工资。同时，通过制定合理劳务承包单价，为架子队提供顺畅、优良的创效环境，让他们时刻看到创效的希望。 这种人性化、服务式、激励式管理模式，充分调动了一线架子队的积极性，在2010年动车所、抬落道、门式墩等几场攻坚战中，我们就是依靠一线架子队的集中作战力量取得了胜利，形成并展示了以“只争朝夕、背水一战的奋斗姿态，呕心沥血、殚精竭虑的敬业精神，百折不挠、迎难而上的坚强意志，团结一致、齐心协力的整体风貌，安全优质、又快又好的夺冠气魄”为核心的动车所精神。 2、尊重员工，提升项目整体凝聚力。 为员工提供良好的工作生活环境，保障职工基本权益，增加员工满意度，提升员工幸福感，深入了解职工工作生活思想动态，构筑和谐人际关系，推行导师带徒技术培训，轮岗锻炼等多项培养措施，提高技术人员的工作技能和综合管理能力，为员工创造职业生涯通道。责任成本考核及时兑现，增加职工收入，从而在项目内部形成和谐合作、积极向上的氛围。 （二）落实制度，细化流程，严密核算，提高项目成本监控力，以责任成本管理为动力抓项目。1、建立责任成本体系，完善项目成本管理制度。 建立健全完善的成本核算、监督、检查等机构，制定切实可行的项目成本管理责任制，明确各部门、各系统的职责范围，提高全员成本意识。建立了全员参与的项目部成本控制网，形成了“宏观控制、微观管理；因事定岗、划片承包；奖优罚劣、动态调整”的管理模式及“一专多能，一员多岗、一人多职、一步到位”的管理方法。同时制定了涉及成本管理的、等一系列配套的管理制度，构成了一个完整的成本管理制度体系。 2、细化五项流程，提高项目成本控制能力 工程施工是工、料、机、施工方法和管理费的集成，是用这些人工使用施工机械和机具运用施工方法把原材料形成建筑产品的过程，工区的核算就是针对上述施工要素的预测、统计和分析。 我单位按此施工规律形成了一套科学适用的五步流程核算法：第一步是每月1号，由工程部和各施工队对上月已完成合格工程进行工程质量、数量验收，并填写计量单，双方负责人签字后上报计划部，上报计划部期限为每月1-2日。第二步是每月1日-3日，由物资设备部对各施工队的现场材料进行盘点，并根据工程部、计划部提供的当期验工计价的工程数量，测算和计算出与之相适应的材料消耗，上报期限为每月3日。第三步是每月1日-3日，由设备部计算并统计出各施工队使用固定资产的折旧、大修及管理费，并如实统计本期消耗的油料、小配件、小五金等费用，5000元以上的配件要合理分摊。如实统计上报施工队的外租车辆、机械设备使用时间和费用，以及各施工队之间相互租用设备使用时间和费用，上报计划部期限为每月3日。第四步是每月1日-3日，财务部提供各施工单位的工程预付款、各种扣款，以及各项基金数额，并提供项目部及施工队上月发生的管理费用及工资数额，上报计划部期限为每月3日。第五步是每月1日-5日，由计划部全面协调以上各项资料的整理收集、分析，每月4日-5日做出基本核算资料，并进行核算分析，将分析结果上报核算小组，5日-10日核算小组组织召开当期的经济活动分析会，对核算结果进行研究，作出相应决策，并及时公布工区和各施工队的核算结果。 这种详细的核算过程实际上就是对当期经营情况的全面盘点，它涉及到工区的每一项开支，过高的或不正常的成本、费用都在详细的核算资料上体现的清清楚楚，从而使工区能动态的掌握整个项目的经营状况，便于及时发现成本控制中的漏洞和不良现象，以便及时整改，提高项目成本控制能力。 3、把好四个关口，确保项目成本时刻受控 （1）、把好核算单价关。近两年农民工难找、劳务队难管、人工费迅速提升，给施工队伍管理带来很大困难，如果要保持队伍稳定，提高工作效率，减少施工后期不必要的劳务纠纷，就要结合实际制定合理的劳务承包单价。我们根据施工队实情，给各施工队下达的是“两无”承包单价，一是无风险，二是无水份。无风险不是说单价过高，无水份也不是说单价过低，而是在制定承包单价时，既要考虑项目部的盈亏点，又要考虑施工队的盈亏点