关于零售集团企业建立财务共享中心的研究.doc

关于零售集团企业建立财务共享中心的研究-财务论文关键词：零售企业；财务共享中心；措施及建议一、W零售集团企业财务管理的现状W集团是一家典型的零售企业，具有分公司层级多、数量多、区域多等特点，在传统的财务管理模式下，财务人员把日常大部分时间和精力放在基础数据的核算上，很少能为企业经营战略的决策提供信息与帮助，已经不能满足企业发展的需求，财务管理的变革迫在眉睫，财务共享中心应运而生。集团企业管理层级复杂，严重影响企业业务处理的效率及信息的获取W零售集团企业主要经营30个国际品牌的服装特许经营业务，在经历了20多年的经营发展后规模不断壮大。近年来集团陆续与欧洲多个国家的服装品牌公司建立了业务合作伙伴关系，将时下最具潮流的设计师服装品牌引入中国市场。为了配合业务的发展以及品牌的运营，集团已经在香港、澳门、深圳、上海等地成立了多个营运中心。集团旗下有独立法人公司99个，分公司66个。随着集团规模不断壮大，各法人公司、子公司和分公司的管理层级多且复杂，管理流程、业务处理流程和财务处理规则等也出现多样化，已经严重影响了企业的业务处理效率、企业风险控制以及统一口径信息的获取。人力成本高，集团管控难度大W集团企业在某地新成立一个营运中心时，都至少需要配置3名财务人员来完成日常工作。每个会计人员往往需要负责5-8家店铺的全盘账务处理工作，当一个会计人员离职后，公司需要花3个月至半年时间才能培养或寻找到能够接替该岗位的合适人选。如此重复建立财务组织耗费相当大的精力和成本，也很难实现财务统一管理。并且还产生了以下问题：1）财务报表编制和上报时间不统一，集团汇总报表、合并报表编制效率低；2）财务人员60%-70%的精力用于日常基础业务处理，没有有效深入地进行决策支持，从事更高价值的业务活动；3）财务人员归属于营运中心负责人管理，缺乏财务独立性。集团对信息系统没有进行有效的整合W集团企业没有使用统一的信息系统，每个营运中心使用各自独立的财务软件和零售端POS系统，并且品牌和版本各不相同，服务器也是分散在各地，造成资源浪费的同时也严重影响了信息数据的获取。比如：集团旗下的B品牌在大中国区有20间店铺，分散在各个城市和地区，分别由香港、澳门、深圳、上海四个营运中心进行区域化管理。集团管理层想要获取B品牌20XX年的总销售数据，财务人员就需要分别在多个系统中获取各营运中心相应的数据后再进行汇总，当集团品牌和营运中心成倍数增长时，这种营运中心各自为政的管理方法就会严重影响工作效率。这种信息获取平台不统一、信息沟通不对称的情况也随着集团的不断发展变得日趋严重。二、某零售集团企业财务共享中心的建立组织模式的建立W集团选择在深圳地区成立财务共享中心，首先因为深圳距港、澳地区较近，方便日常沟通与联系；其次深圳的人力成本与港、澳和上海地区相比有明显的优势。通过财务共享中心的建立，能够使W集团实现财务会计和管理会计的分离。将各个营运中心的财务部门整合在集团CFO之下，而并非各地区的营运中心之下，同时也确保了财务会计人员具有最大的独立性。在新的组织模式下，W集团企业将财务划分为三个层级：战略财务、业务财务和共享财务。作为集团层面的战略财务主要是为CEO和CFO提供决策支持，职责有：制定财务战略和规划、制定财务制度规范与政策、资金和投融资管理、风险管控和绩效管理、税务筹划等。作为营运中心层面的业务财务，其主要职责有：为所在区域的营运中心提供经营决策支持、管控业务经营中的风险、支持营运中心计划预算和预测、投资分析和成本费用分析等，为营运经理提供更有价值的帮助。作为共享中心层面的共享财务则负责会计日常业务处理，如：收入成本核算、资金结算、应付及费用报销、总账核算和财务基础报表、原始档案管理等 。W集团财务共享中心将财务基础工作进行小组专业化分工作业，分别成立应收组、应付组、资产组和总账报表组。每个小组的组长负责培训组员达到标准化工作要求，并按照每个人的作业量进行绩效管理。把以前一个会计全盘处理多家公司账务的模式变革为多人随机处理模式，打破了传统的分散式财务管理结构以及法人架构的局限，将所有的财务核算都汇集在一起，在降低出错率和成本的同时还能大幅提升工作效率。财务流程制定W集團企业在建立财务共享中心的同时，也对现有流程和规则进行了标准化。财务共享中心的建立，将W集团原来分散在各个营运中心的财务活动、拥有的资源整合在一起。以前W集团各营运中心的财务人员与营运经理在一起办公，难免会有人情的困扰，导致政策执行的偏差。现在通过流程优化与分离，将大量重复发生的会计业务集中到专门的部门进行处理，通过统一标准、审批人员与业务申请人物理分离，从而建立起一个有效的内部控制管理制度，提高内部控制的执行力。在统一标准流程的过程中，W集团企业也关注到了风险管控与运营效率的平衡。比如费用报销流程，共享模式相比传统模式的改变非常大，传统模式下各营运中心报销流程仅在营运中心范围内形成闭环。而在财务共享模式下，每一笔费用须进入财务共享中心审批，实现业务和财务的分离，真正保证财务人员的独立性。这样，一方面能切实体现加强集团管控的效果，有效降低财务风险；同时又合理兼顾运营效率，为员工提供更高效的服务。在流程审批授权的设置时，通过对费用分类、金额分级的方式设置分级授权，高金额业务审批流程相对更长、层级更高，且需要各营运中心财务负责人审批；而较低金额的费用，则流程节点少、不需要营运中心财务负责人审批。IT技术支持财务共享中心的建立还需要借助IT信息技术的充分发展与支持才能得以真正实现。因此，共享中心建立的过程，也是企业信息化改造和优化提升的过程。W集团的各个营运中心主要分布在大陆与港澳地区，为了使三地的信息能够做到实时共享，集团对现有的服务器设备和配置做了升级改造，并且为了保障大陆地区与港澳之间畅通互联还搭建了VPN。同时，W集团为了统一各个营运中心所使用的财务核算软件，购买了适用于零售行业的EPICOR品牌软件，为财务共享中心的建立提供硬件支持。随着移动互联、大数据和云计算等新技术的兴起，财务不再仅仅是核算，还需要支持绩效管理、支持市场预测等，这些都可以通过互联网的大数据平台进行数据分析。W集团的下一个信息化目标是把OA系统、零售POS系统以及网银系统与EPICOR之间建立数据接口，以加强系统之间的集成，提高数据的完整性、一致性，实现数据的共享。财务系统与业务系统的紧密集成，可以保证财务与业务信息的一致性；通过整合系统之间的接口，规范数据在系统之间的流转，避免系统与系统之间产生“信息孤岛”。三、财务共享中心运行的相关措施及建议人员储备与调整在传统的财务模式下，财务人员通常是一个人处理一个或多个公司的全盘账务，个人的账务处理能力相对较强。而建立财务共享中心后，财务人员长期都在重复着一项基本工作，对综合知识要求不高。企业可以根据员工的个人职业发展规划。安排有意愿学习的员工在共享中心的几个小组中进行轮岗，避免长期重复一项基本工作而产生倦怠感。对于部分具有一定能力的财务人员，从传统财务工作模式转变到共享财务工作模式后，往往会产生“大材小用”的负面心理，时间长了会造成人员的流失。企业应注重对现有会计人员的使用，发挥他们经验丰富的长处。对于有发展潜力、工作表现突出的人员给予外部职业培训，然后通过考试竞聘的方式到财务管理岗位从事管理会计的工作。此外，还可以招聘一些大专院校xx，这类人员对职业发展的期望值较低且可塑性较强，能为共享中心的人员流失提供后补力量。绩效管理建立共享中心后，重点应关注绩效考核战略并建立能力模型，以减少有能力员工在共享中心发展过程中的流失，从而化解和规避核心人员从组织中流失。对于共享中心组织的绩效管理可采用BSC平衡计分卡，从学习与成长、内部运营、服务对象满意和财务指标四个维度评价和考核财务共享中心的运营效果。共享中心个人绩效管理可采用KPI指标，从工作效率、工作质量、工作态度和工作能力四个维度评价和考核个人工作效果。包括建立岗位职责和报告关系、评估现有能力、确定培训与招聘需求，以及制定包含解聘与保留的方案等。最重要的一点是绩效考核的指标必须客观、公正，这样才能让共享服务的对象与提供者都认可。运营与管理战略财务共享中心的建设应遵循集中不集权、分权不分散；集中核算，集中报账，资源共享；总体规划，统一标准、兼顾差异；循序渐进、分步实施的原则。共享中心在运营的过程中应及时并持续地解决提供服务和履行监督职能的冲突问题，完善统一相关制度，减少特殊事项，并且持续优化内部共享体系。随着财务共享的持续发展、组织的成熟和人员的成长，应不断发展与创新。最终以拓展财务外包服务业务为中长期战略目标，将财务部门从一个“费用部门”转型为“业务部门”，为集团创造新的利润增长点。四、结语财务共享中心的建立，可将零售集团企业原本分散的财务业务进行标准化和流程再造，把基础的账务处理工作集中到一个相对独立的机构进行处理。帮助零售集团企业更好地利用资源来创造价值、加强集团管控能力及标准化建设、降低财务运营成本和提高财务工作效率，从而促进业务的快速发展。参考文献：1付建华.财务管理迈入时代J.新理财，20XX，11.2翁曉文.三问FSSCJ.新理财，20XX，1.有限公司）