能力素质辞典模型应用指导手册

驱动驱动(DriveTOP)(DriveTOP)管理咨询管理咨询 能力素质辞典能力素质辞典/ /模型应用指导手册模型应用指导手册 招聘招聘考核考核培养培养选拔选拔 20162016 版版 能力素质辞典/模型应用指导手册 Copyright © 2004-2016 驱动(DriveTOP)管理咨询 - 2 - 目 录 序言：变局时代的人才管理 - 4 - 能力素质模型与优秀绩效 - 5 - 本手册阅读说明 - 7 - 第一部分：能力素质辞典 - 8 - A 系列-事务管理模块 - 10 - A01 灵活变通 . - 11 - A02 搜集信息 - 12 - A03 专业性 - 13 - A04 谨慎细致 - 14 - A05 风险控制 - 15 - A06 战略导向 - 16 - A07 独立思考 - 17 - B 系列-人际管理模块 . - 18 - B01 客户导向 - 19 - B02 团队合作 - 20 - B03 人际理解 - 21 - B04 沟通协调 - 22 - B05 影响能力 - 23 - B06 监控能力 - 24 - B07 建立关系 - 25 - B08 知人善用 - 26 - B09 培养人才 - 27 - B10 团队领导 - 28 - B11 组织认同 - 29 - B12 组织理解 - 30 - B13 组织变革 - 31 - C 系列-自我管理模块 - 32 - C01 成就导向 - 33 - C02 积极主动 - 34 - C03 踏实韧性 - 35 - C04 责任心 - 36 - C05 学习领悟 - 37 - C06 信守承诺 - 38 - C07 自信决断 - 39 - C08 自控能力 - 40 - C09 宽容豁达 - 41 - C10 稳定价值观 - 42 - C11 危机感 - 43 - D 系列-思维模式模块 - 44 - D01 逻辑分析 - 45 - D02 归纳思维 - 46 - 能力素质辞典/模型应用指导手册 Copyright © 2004-2016 驱动(DriveTOP)管理咨询 - 3 - 第二部分：岗位能力素质模型 - 47 - 一线销售人员岗位能力素质模型 - 47 - 技术研发人员岗位能力素质模型 - 47 - 客户服务人员岗位能力素质模型 - 47 - 财务会计人员岗位能力素质模型 - 48 - 人力资源人员岗位能力素质模型 - 48 - 市场策划人员岗位能力素质模型 - 48 - 采购人员岗位能力素质模型 . - 49 - 行政人员岗位能力素质模型 . - 49 - 秘书助理人员岗位能力素质模型 - 49 - 基层管理人员岗位能力素质模型 - 50 - 中层管理人员岗位能力素质模型 - 50 - 高层领导人员岗位能力素质模型 - 50 - 第三部分：人才管理应用指导 - 51 - 人才管理应用概述 - 51 - 人才招聘应用 . - 51 - 1. 测评工具：能力素质行为特征测评 CBENS - 52 - 2. 面试技术：行为化面试题库 . - 53 - 3. 情境模拟：简易型评价中心 . - 54 - 人才考核应用 . - 55 - 引入 90 度/360 度能力考核方法 . - 55 - 90 度/360 度能力考核内容设臵方法 - 56 - 90 度/360 度能力考核评价实施与反馈 . - 58 - 90 度/360 度能力考核：新型组织绩效管理方法 - 58 - 人才培养应用 . - 59 - 人才培养之道：在解决实际问题中提升能力 - 59 - 短期强化：“知会通”能力提升解决方案 - 59 - 知：知道所需 - 61 - 会：学会方法 - 62 - 通：融会贯通 - 63 - 长期发展：能力素质课程体系 - 64 - 人才培养的效果评估 . - 65 - 人才选拔应用 . - 66 - 聚焦未来发展潜力. - 66 - 选拔测评工具组合：胜任力测评+思维成熟度考试 . - 67 - 思维成熟度考试试题开发与使用方法 . - 68 - 选拔人才梯次排序原则 . - 69 - 能力素质辞典/模型应用指导手册 Copyright © 2004-2016 驱动(DriveTOP)管理咨询 - 4 - 序言：序言：变局变局时代时代的人才管理的人才管理 对大部分商业组织来说，其发展动力首先来自优秀的“人” ，是他们将心中的梦想转化 为现实的策略与努力，并带动一批又一批的后来者将它付诸实现。 在过去的工业时代， 组织呈金字塔形态自上而下分配资源， 金字塔顶端的决策层对下面 优秀人才的需求并不大， 那时更多需要的是服从命令听指挥的操作工人， 绝大部分工作可以 通过严格流程和制度规范完成。 在知识经济主导的移动互联时代， 组织形态由原来的金字塔变为网状结构， 资源有可能 因为市场或客户的需要向网状结构中的任何一个点迅速集中， 在组织中任何层级上的任何一 点都有可能在某个时刻成为重要一环。 组织对优秀人才的需求不仅数量骤增， 而且在结构上 要遍布组织的各个管理层级和各个专业岗位。 为此，企业开始高度重视“组织能力建设”和“人才管理” ，并开始将优秀人才标准的 概念引入企业，以此推动各管理层级和各专业岗位上的优秀绩效。 重视归重视，但要做好以上两项工作，并不是件易事。 其一、组织能力建设重在“搭建舞台” ，其作用在于为“人才管理”打好底部基础，让 各级人才围绕着组织的核心价值观， 在同一个目标下各尽所能。 人力资源的挑战在于要从原 来的“职能实现”转到“价值创造” ，与业务部门一起发现和解决问题，支持人的成长发展， 对人在企业的付出与回报做出更为积极长远的引导，进而加强组织竞争优势。 因此，破除传统的以“岗位”为核心的人力资源体系，建立起新型的以“能力”为核心 的人力资源体系成为关键。 传统岗位体系因过度重视规范而遏制活力所带来的弊端已经显而 易见，在今天快速变化的环境中，大家都不愿意拥抱变化，安于现状，推诿责任，大家各自 为政，围绕着各自眼前的指标做事，整个组织逐渐失去动力和活力，最终削弱整体战斗力和 组织竞争优势。此时，新型能力体系中“面向市场” 、 “适应变化” 、 “以客为尊” 、 “创新发展” 这些关键词显得更为闪亮耀眼， 其背后体现的是一家优秀企业区别于其它一般企业的真正本 质上的差异。 其二、人才管理重在“主动塑造人才” ，其作用在于为“组织能力建设”充实力量，建 立起各个管理层级和专业岗位的人才队伍。 人力资源的挑战在于建立起上下衔接、 首尾相连 的具有前瞻性的未来各级人才标准，建立起贯穿选、用、育、留整合性的人才管理机制，引 入或开发出为人才的未来发展指明方向的测评工具与培养方法。 因此，在新型的“能力”为核心的人力资源体系中，建立反映人的成长规律的各类人才 的能力素质模型至关重要。 能力素质， 将从职位说明书表格下方的小小角落中被发掘出来并 臵于重要地位，其定义方式也从原来拍脑袋决定几个指标，转为对“优秀绩效人员”和“一 般绩效人员”的对比研究，对比后产生的“优秀行为模式”根据难度进行分级定义，并归纳 为一系列富有内在逻辑和联系的指标与模型。至此，能力“行为化”不仅让识别能力更有依 据， 同时也让更多一般员工可以不必依赖天赋， 通过后天的努力来学习 “行为” 而更加出色。 “组织能力建设”和“人才管理”工作不仅是一个单点上的执行层面的计划，它需要全 面地应对企业对各级管理人才和专业人才的全盘需求， 并实现各级人才发展路线图在各个环 节上的连贯性， 通过建立起上下衔接的全人才管理机制， 使得组织上下都建立起一套公开公 正透明的人才标准评估培养发展的有效模式，并可常年循环使用和维护更新。 本手册为快速形成企业的人才标准 （能力素质模型） 及其在人才管理上的应用提供指导。 能力素质辞典/模型应用指导手册 Copyright © 2004-2016 驱动(DriveTOP)管理咨询 - 5 - 能力能力素质素质模型模型与优秀与优秀绩效绩效 能力素质模型是以“行为行为”来阐释与描述能力素质的工具，是优秀绩效的行为体现。 能力素质的形成历史能力素质的形成历史 著名的心理学家、哈佛大学教授大卫麦克里兰（David McClelland）博士是国际上公认的能力素质方法的创始人。他所 领导的研究小组经过大量深入研究发现，传统的知识技能并不能预 测工作绩效的高低和个人生涯的成功，相反，从根本上影响个人绩 效的是诸如“成就导向”、“人际理解”、“团队领导”、“影响 能力”等一些基于个人内在深层动机表现出来的思维和行为模式， 它们被称为“能力素质（Competency） ” 。研究小组又进一步将 其明确定义为：“在特定在特定组织环境组织环境和工作岗位和工作岗位中，能区分中，能区分出出杰出绩杰出绩 效水平和一般绩效水平的个人行为特征。效水平和一般绩效水平的个人行为特征。” 能力素质的能力素质的寻找方法寻找方法行为行为事件事件访谈法访谈法(BEI)(BEI) 寻找能力素质的经典方法是“行为事件访谈法行为事件访谈法”（Behavioral Event Interview，简称 BEI） 。应用这种方法，先找出杰出绩效的优秀人员和一般绩效的普通人员，分为优秀组和普 通组两组，通过挖掘其个人经历中的关键事件，采用对比分析思维/行为的方法，总结出优 秀组和普通组在思维方式和行为模式上的差异。 一般而言，优秀者所表现出来的思维和行为在普通者身上是找不到的，这恰恰是研究 小组所需要的称之为可“编码”的信息，它体现了优秀组与普通组之间真正本质上的差异。 将这类思维行为按照不同的特质单元进行归类， 并根据难度划分层级， 形成高绩效区分因素 的整套体系： 能力素质模型。 不同岗位模型所涉及的指标全部集合起来， 称为能力素质辞典。 能力素质辞典/模型应用指导手册 Copyright © 2004-2016 驱动(DriveTOP)管理咨询 - 6 - 能力能力素质素质对绩效的作用对绩效的作用 在过去，大部分工作属于常规惯例性质，有既定模式可学可依；但在转型发展业务下， 工作中出现了大量缺乏既成经验与成功模式的工作内容，需要持续探索与开拓创新。 过去那种依靠外在强制要求、 简单刺激及机械训练就能取得高绩效的方式， 在转型发展 中收效不大，而以个人主观能动性调动、发挥与培养为重点的能力培养与发展方式，开始显 示价值并发挥重要作用。 能力素质对绩效有着明显的乘数与放大作用。 据国际著名咨询公司 HAYGROUP （合益） 的官方公布数据表明：能力与工作业绩之间，存在着明显的正向促进作用。个人的能力项达 标数目越多，能力水平越高，往往绩效越高。在管理类工作中，这种能力对绩效放大作用的 乘数在 1.54.9 之间（管理的综合复杂程度越高、幅度范围越广，乘数的数字就越大） 。 能力能力素质素质的行为层级性的行为层级性 能力素质是通过对工作中优秀标杆群体人物的典型事件进行提炼总结后， 以该群体人物 的共性行为模式的形式体现的。这既体现了优秀绩效的内在规律，同时，行为模式比个人特 征中的深层次因素（例如天赋、性格等）更容易学习与提升。 建立在行为模式基础上的能力素质是可以发展的，并且有一定的层次性和渐进性。 每项能力素质根据其行为难度（如下图中 A 所示） 、应用范围（如下图中 B 所示）及典 型临界特征（如下图中 C 所示）可划分为多个层级。 以本手册中的学习领悟为例：负级水平为不思进取，初级水平为学习积累，中级水平为 活学活用，高级水平为融会贯通。 每一项能力素质划分为这四个层级后， 比较容易根据该标准来确定不同人在该指标上的 层级水平，同时也比较容易为不同人在能力提升上确定提升方向与路径。 C.C. 典典 型型 临临 界界 特特 征征 A.A.学习学习的主动性的主动性 高级：融会贯通 规律 中级：活学活用 模式 初级：学习积累 问题 负级：不思进取 不解决工作问题