老板八大财务难题与破解之道

老板的八大财务难题与破解之道实 战 教 材第1节：老板八大财务难题(1)第 一 章 老板八大财务难题一、财务决定企业的成败随着我国社会主义市场经济体制的建立与经济体制改革的不断深化，民营企业迅速发展壮大，已成为促进我国经济发展的重要力量。历时两年的第一次全国经济普查数据显示，全国共有198?2万家民营企业，与2001年第二次全国基本单位普查同口径数据比较，增长49?7。可以预见，随着民营经济在国家经济体系中地位的提升和相关制度、配套设施的完善，我国的民企将迎来新一轮发展的高潮。但是，民企发展中的另一个现象也同样令人注目：中国民营企业寿命普遍较短，淘汰率惊人。据调查显示，美国中小企业平均寿命约为7年，大企业平均寿命约为40年；而我国每年新注册的民企有15万家，同时每年被淘汰出局的也有10万家，民企的平均寿命只有2?9年。在近十几年里，民企经历了许多激动人心的辉煌和令人心悸的崩盘，上演了一幕幕激情和悲情交织的活剧。细数这些往事，我们会发现，财务隐患的积重难返是很多民营企业走向末路的主因，这种隐患犹如一把达摩克利斯之剑，时时悬在创业者的头上。而一些对财务管理相对比较重视，善于利用财务这把“利剑”的公司，往往却能生存下来并取得成功。1?1不懂财务的“标王”锒铛入狱爱多VCD想必读者都很熟悉了，这个品牌在上个世纪末的最后几年可谓风光一时。1996年，爱多公司花450万元请著名影星成龙拍出“爱多VCD，好功夫！”的广告片，又花8200万中标中央电视台晚间新闻联播天气预报后的一个5秒标板广告。广告播出后效果明显，企业销售额迅速攀升。1996年该公司销售额约为2亿元，1997年就猛蹿至16亿元。1997年底，爱多公司总经理胡志标一掷千金，成为中央电视台1998年广告“标王”，爱多也借此成为中国家喻户晓的电器品牌。但是好景不长，此时企业业务迅速扩张与资金紧张的矛盾开始显现，爱多开始走下坡路。从1998年起，VCD市场开始萎缩。在主营业务萎缩的情况下，爱多公司着手实施多元化战略，电话机项目正式上马。1998年年中，胡志标正式宣布进入数码电视、音响等领域，爱多电器有限公司也更名为企业集团。1999年，该公司存在的问题日趋明显。人们注意到，爱多在中央电视台的5秒标版广告早在当年2月份已经停播。到3月1日，其15秒钟的形象广告也停播。2003年爱多公司总经理胡志标以票据诈骗、挪用资金、虚报注册资本金罪被判处有期徒刑20年，罚款65万（据有关媒体报道后来改为判刑8年，罚款20万）。第2节：老板八大财务难题(2)虽然爱多公司巨大的广告投入极大地增加了运营成本，但这不是其倒闭的决定性因素，它倒闭的原因是很复杂的，其中不得不提的一点就是财务问题。爱多公司的广告攻势获得成功以后，其业务迅速扩张，而这与该公司资金紧张的状况发生了矛盾。胡志标为此想了各种各样的办法，比如说从银行贷款，从其他公司借钱，更致命的是，该公司还拖欠三角债，如拖欠供应商原材料费，向代理商预收代理费。这样一来，爱多的负债迅速上扬。根据中山市乡镇企业局的统计，1999年，爱多公司的所有资产加起来是2?2亿，负债是4?15亿，资产负债率是188，资不抵债达1?95亿，也就是该公司所有资产全部变现用来偿债后，还拖欠债权人1?95亿元。很多企业和银行打过交道，在申请贷款时，银行一般要求其资产负债率不超过70，高于70，银行将拒绝发放贷款。可见爱多公司的财务状况实在不容乐观。由于资金状况紧张，导致其长期拖欠供应商、代理商资金。在供应商、代理商不断催款的情况下，胡志标明知其银行账户资金不足，仍采取了开空头支票的办法。我们知道，一般支票的兑付期限都是10天，而爱多公司开立的支票期限长达3个月。即使这样，由于资金紧张，空头支票到期后仍然无法兑现。供应商和代理商们再也坐不住了，于是将爱多公司及其总经理胡志标告上法庭，最终，爱多公司倒闭，胡志标本人也以票据欺诈罪及另外两项罪行被判入狱。为什么会发生胡志标这样的事情？一方面，从社会背景看，中国民企遇到的困难之中，最严重的融资问题一直没有解决银行对于民营企业的贷款控制比较严格。在银行看来，民营企业规模较小，信用度比较低，赢利前景也不乐观，加上实际操作上的一些问题，所以对民营企业的贷款严格控制。可以说，中国的民营企业没有正常的融资渠道。这种不合理的金融管理体系严重地制约了民营企业的正常发展。更重要的一方面，是胡志标缺乏财务管理方面应有的知识，致使公司的资产负债率高达188，真是“无知者无畏”。据有关媒体报道，只有高中毕业文凭的胡志标目前正在监狱中自学财务大专，非常注重企业管理知识的学习。也许忽视财务的惨痛教训对他来讲是太大了，商界奇才的不幸遭遇令人扼腕痛惜。1?2科利华巧借壳上市大赚资本利润提起科利华公司，大家可能不太熟悉,但大家可能对这件事还记忆犹新：1998年，在中央电视台黄金时段中，经常可以看到这样一则广告：著名导演谢晋手持一本书，意味深长地说：“读了这本书，能改变孩子的一生。”这本书就是学习的革命，是上海三联书店引进的一本外版图书。当时，科利华公司总裁宋朝弟偶然看到了这本书，就立刻决定动用大量资金对该书进行全国性宣传。于是上面的广告也就应运而生。第3节：老板八大财务难题(3)科利华公司通过大手笔的运作使学习的革命一书销量达几百万册，创造了中国图书市场前无古人的奇迹，该公司也因此获利颇丰。就在科利华公司爆炒学习的革命的时候，有一家上市公司陷入了困境，这家公司就是阿城钢铁公司，是黑龙江的一家乡镇企业，虽然很早就上市了，但由于行业整体不景气，经营基本陷于停顿。1999年初，经过双方洽谈，科利华公司斥资1?34亿人民币，以2?08元/股的价格购买6420万股“阿城钢铁”，占这只股票流通股总数的28%，成为其第一大股东。原来的第一大股东阿城钢铁集团拥有“阿城钢铁”25%的股权，成为第二大股东。阿城钢铁公司反过来斥资1亿元，购买科利华公司的专利技术。科利华公司实际只花费3400万就收购了阿城钢铁公司。1999年4月19日，该股票价格上涨至17?17元/股，科利华公司所持股票增值9?68亿元。1999年8月6日，该股票价格上涨至31?35元/股，科利华公司所持股票增值18?79亿元。企业赚取利润有许多种方式，大部分企业赚取的是产品利润。企业发展到一定阶段以后，要想做强做大，面临着资金短缺的问题，也面临着改变赢利模式的问题。上市是解决这些问题的一个很好的方式，科利华公司就很巧妙地利用了这一方式。虽然科利华公司从目前的市场表现来看不尽如人意，在借壳上市之后也出现了许多问题，但我始终认为，仅从借壳上市的这个过程来看，它还是非常成功的。作为中关村的一家民营高新技术企业，科利华公司通过对学习的革命的炒作，把自己的知名度炒了起来。为了进一步发展，宋朝弟很想上市以筹集大笔资金，但当时国家对民营企业上市控制很严，于是宋朝弟开始寻找借壳上市的机会。与此同时，阿城钢铁公司陷入重重困境。这样，一个困难重重，一个寻找出路，双方一拍即合，于是就有了案例中描述的那一幕。在本案例中，实际上发生了两笔交易，科利华买阿城钢铁，阿城钢铁又买科利华，两者相减，科利华公司实际上仅花了3400万就买到了阿城钢铁这样一家上市公司。通过这次收购，科利华公司成功地实现了上市的目的。相对于“阿城钢铁”原来的业务而言，科利华无疑是一种优质资产，原来是钢铁题材，现在是软件题材了。“阿城钢铁”从普通企业变成高新技术企业，因而该股票受到市场的追捧。1999年8月6日，经历了连番暴涨后，该股票价格达到31?35元/股，科利华公司所持股票增值18?79亿元。用财务语言讲，科利华公司赚取的不是产品利润，是资本利润。这一案例给了我们很大的信心和启示：成功的财务管理能够给企业带来财富增值。所以说，老板经营的思路一定要开阔，如果仅仅盯着产品利润，很难获得像科利华公司这样大的资本利润。第4节：老板八大财务难题(4)上面一反一正两个案例，给了我们非常深刻的经验和教训。从爱多的案例中我们提出一个财务生存的概念。企业在设立以后，要解决的第一个问题是生存问题，而不是发展问题。企业如何生存，财务是一个决定性的因素。很多企业因为财务管理不到位，收支不能平衡，最后只有倒闭，所以财务生存决定着企业生存。企业经营管理不善不都是因为财务问题，但是财务乱企业必然乱。本案例中，“标王”胡志标就因为财务管理不善，不仅使企业倒闭，甚至把自己送进监牢。科利华的案例告诉我们，企业不但要赚取产品利润，还要会赚取资本利润。从财务角度讲，好的财务管理不仅仅局限于内部管理，更应该通过财务经营来给企业创造财务利润。在过去的财务管理中没有财务经营的理念。其实，财务部门的职能不仅是花钱，更重要的是产生效益。我们要以经营业务的思想经营财务，使之成为企业利润的又一个源泉，这就是财务经营的理念。科利华收购阿城钢铁的过程，不仅是业务经营的过程，更是财务经营的过程。它冲破了传统的财务管理职能的局限，体现了财务经营的理念。既然有了财务经营的理念，财务利润理念的产生也就顺理成章了。企业经营的目的是实现利润，财务经营也是为了实现财务利润。所谓财务利润，是通过财务管理和财务经营为企业直接和间接创造的利润。它意味着财务不只是花钱部门，也是赢利部门。财务的赢利模式可以分为两种：第一种是财务管理利润。企业不仅能赚取业务利润，同时还能通过管理创造利润，如通过整体结构的合理运行给企业所带来的潜在成本的降低等。在财务管理过程中，通过避免浪费导致直接成本的降低，相应地也就增加了利润，这部分利润即是财务管理利润。第二种是资本利润。资本利润是企业通过资产重组、并购等资本运作所形成的利润，上述的科利华借壳上市成功所形成的利润，即是资本利润。简言之，财务管理对企业的影响非常巨大，在某种程度上，可以说财务管理决定企业的成败。二、老板的八大财务管理难题大量事实表明，“爱多”的案例并不是孤立存在的，国内许多民营企业都存在很严重的财务问题，其中最为突出的就是财务管理的混乱，具体表现有会计基础工作不到位，账目不规范，违法偷漏税现象严重，投、融资决策盲目，内部财务控制不力等等。究其根源，除环境因素外，老板对财务管理不了解、不重视、以错误的思想指导财务管理是其主要原因。 在我看来，民营企业老板在财务上的问题可以归结为以下八个方面：第5节：老板八大财务难题(5)第一，老板挣钱不管账大家对此问题可能觉得不可思议：企业是赢利的机器，老板的职能是组织社会资源实现资本增值，也就是赚取利润。赚取利润就离不开账，老板怎么可能不管账呢？但事实上我们有的老板确实不管账，自己财务账上有多少钱都不知道，乐于当甩手掌柜。也有不少民营企业的老板痴迷于自己的经验，错误地认为企业效益是靠业务做出来的，而不是由财务管理管出来的。因此他们往往用业务管理的思路和方法管理财务，用自己心中那本账来代替财务这本账。第二，事后算账有些老板整日忙于生产和经营，认为自身要做的就是对生产、经营、技术、策划、研发、销售等进行决策，对于财务管理往往是被推着往前走，不注重事前管理和过程控制，完全无视财务信息对企业生产经营活动的指导作用。结果到了年终时才发现，自己