企业如何推进技术创新,提高自主开发能力

企业如何推进技术创新，提高自主开发能力技术创新是企业发展的灵魂，是企业兴旺发达的源泉和不竭动力。在激烈的市场竞争中，企业不创新就等于慢性自杀。企业应当如何贯彻落实国家有关推进技术创新的政策法规，结合企业实际推进技术创新，提高自主开发能力呢？ 一、选择符合企业实际的技术创新战略 技术创新战略是关于企业技术开发的目标、方向和路线的选择。制定企业技术创新战略的目的是使企业建立技术竞争优势，从而获得高于平均水平的投资回报。企业日常生产经营中的错误一般是有机会改正的，而战略失误往往是没有机会更改的。战略失误是一招不慎，满盘皆输。因此，要谨防技术创新战略失误的发生。企业选择的技术创新战略，可以是自主创新战略，可以是模仿创新战略，也可以合作创新。 企业自主创新战略是主要依靠企业内部的研究开发力量，独立自主地进行技术的研究开发和创新活动。自主创新战略主要有三个优点：一是可以大大增强企业的竞争力。在专利制度的保护下，新技术的扩散需要一定的时间，这样企业就可以利用技术的壁垒作用，在一定时期内控制创新产品和工艺的核心技术，在竞争中处于竞争对手无法抗衡的有利地位。二是自主创新为企业积累了非常丰富的技术信息和科技研发能力，为企业进一步进行改进性、渐进创新打下基础。自主创新经常是一些根本性创新，它可以带动某一新兴产业及相关配套产业的兴起，这样创新企业就可以作为技术扩散和创新集群的源头，发挥带头和主导作用。三是自主创新企业一般是新市场的开拓者，在产品投入之初，创新企业可以首先建立起原料供应和产品销售网，率先占领产品生产所需的稀缺资源。自主创新的这些优点，要求企业有雄厚的研究开发实力和研究成果积累，处于技术领先地位。自主创新的缺点是对企业的科研开发能力、资金投入、承担风险的能力有较高的要求。 模仿创新战略是企业通过学习模仿率先创新者的创新思路和创新行为，吸收成功经验和失败教训，通过合法手段，如通过购买专有技术或专利许可的方式，引进技术并在率先技术的基础上进行改进。模仿创新战略有两个优点：一是回避了风险。模范创新者可以通过率先创新者创新活动的市场表现，在众多的技术成果中选择最成功的成果加以消化吸收及改进，或者直接采用购买、引进的方式获取成果。这样可以降低新技术研究开发和市场开发的风险，享受到率先者开辟市场投入的诸多效益，回避新市场成长初期的不稳定性。以比较少的资金投入，在很短的时间内取得创新企业的成果。二是有利于技术扩散。模仿创新可以为企业节约大量的资金投入和技术开发所需用的时间。通过模仿的方式，新技术得以迅速扩散，又在扩散中被不断地改进模仿，使新技术资源很快地被共享和利用。模仿创新战略的缺点主要是两点：一是被动性。模仿创新必须等到自主创新完成以后才能进行，在创新活动中处于比较被动的地位，而且模仿创新的产品要打入市场也不是轻而易举的事情，需要更大的市场开发力度。随着产品更新换代速度的加快，仅靠模仿创新的企业在迅速变化的市场上很难获得优势。二是新技术并不总是可以模仿的。有些技术的破译和解密非常困难。尤其是随着知识产权保护意识的加强和相关法律的健全、完善，新技术模仿难度和时间都加大了。 企业在技术创新的战略制定过程中，应充分比较两种战略的优缺点，综合考虑技术创新的风险、资金投入、创新效益、技术的关键与否、模仿的难易程度等，慎重选择其创新战略。从长远看，自主创新是企业的努力方向，但在目前阶段，我国大部分企业与世界一流企业还有很大差距，更应当从实际出发，积极进行模仿创新。所以对大多数企业来说，现阶段不宜过分强调要自主创新。日本经济上很强大，但他是靠模仿创新起家而成为世界经济大国，并且很多领域已由模仿创新跨进了率先创新的行列。韩国也是通过模仿创新，迅速改变了落后面貌，一跃进入新兴工业化国家行列。对于发展中国家，模仿创新是缩短国际差距，并向自主创新过度的比较合适和可行的方式，或者说是必经阶段。我国的设备重复引进屡禁不止，固然有许多原因，其中的一个原因是设备制造企业造不出与外国先进设备一争高下的产品。如果我国企业所需的先进设备都能做到第一台引进，第二台模仿，第三台有所改进，我国企业的技术水平同世界先进水平的差距必然会更快地缩小。所以，企业在引进技术时，要注意技术的先进性和适用性，在消化吸收的过程中逐步培育出一支善于创新的人才队伍，不断加强自己的研究开发能力。 企业选择自主创新或模仿创新，都应当注意采取合作创新形式，特别是企业与高等院校和科研院所的合作创新，已经显示出越来越强的作用。一些较大规模的创新活动往往是一个单位难以独立实施的，多个单位进行合作创新，可以充分发挥各自的优势，实现资源互补，从而缩短创新周期，降低创新风险，提高创新的可能性。合作创新的条件是合作各方共享成果，共同发展。积极推动产学研相结合的研究开发方式，在机制上做到责任和利益匹配，最大限度地发挥各方面的优势，实现科学技术迅速高效转化，使各方都从合作中获得更大的利益。 二、建立适合企业特点的技术创新组织 企业技术创新组织和企业组织结构应当协调一致。总体上可以归纳为简单技术创新对应于直线制组织，复杂技术创新对应于事业部组织，高新技术对应于矩阵组织。与此相适应的技术创新组织分别是企业的技术科（处）、技术开发部（新事业部）、人员来自各个部门的技术开发项目组等。技术创新组织的形式是多种多样的，可以是常设的，也可以是临时的，可以是正式的，也可以是非正式的。常见的组织形式有：内企业与内企业家、创新小组、新事业发展部、企业技术中心、企业间的动态联盟等五种形式。 1、内企业与内企业家。有的企业为了鼓励创新，允许自己的员工在一定限度的时间内离开本岗位工作，从事自己感兴趣的创新活动，并可以利用企业的现有条件，如资金、设备等。由于这些员工的创新行为颇具企业家的特征，但是创新的风险和收益均在所在企业内，因此称这些创新活动的员工为内企业家，由内企业家创建的企业成为内企业。 内企业家往往是一个或少数几个人，因此基本上没有分工，谈不上集权或分权。但是公司的内部环境所提供的条件使内企业家的创新活动的范围受到一些限制和引导。八十年代初，美国的硅谷崛起使针对高技术投资的风险投资阶层应运而生。风险投资的活跃使很多人看到了自己成为企业家的可能性，于是大公司中一些实力很强的技术人员纷纷离开原来的公司与风险资本家结合，独立开拓自己的事业。出现这种情况主要是两个原因：一是所在企业的一些制度压抑了这些人的创新思想，使他们很难把自己的想法变成现实；二是富有创新精神的人员希望开拓自己的事业。在这种情况下，企业为了留住优秀人才并充分发挥他们的创新潜力，一些企业尤其是大企业在制度上为内企业家提供了生存和发展的环境。如美国的杜邦公司、惠普公司等大企业都允许员工利用15%的工作时间去从事内企业家的创新活动。由于内企业家的创新活动可以充分利用所在企业的各种资源，加上初期规模较小，所以创新活动的风险基本上被所在企业内部消化了。 2、技术创新小组。如果创新规模较大，任务比较复杂繁重，那么创新活动肯定会受到内企业家个人能力的限制。在这种情况下，就需要一种人数更多、活动范围更大的技术创新组织，这就是技术创新项目小组。八十年代中期，有关技术创新的文章中出现较多的简陋工厂，意思是一群狂热的研究人员在工厂的一角，研究创造新的产品。创新小组是指为完成某一创新项目而成立的一种创新组织。他可以是常设的，也可以是临时的。小组的成员可以是专职的，也可以是兼职的。创新小组的成员大多数是自愿参加，但对一些重大创新项目来说，则需要对成员进行挑选。创新小组具有明确的创新目标和任务，企业高层主管对创新小组充分授权，完全由创新小组成员自主决定工作方式。 例如日本本田公司在七十年代成立了由销售部门、工程部门、技术开发部门的人员组成的SET创新小组，来自不同部门的人员既分工又协作，大大减少了创新活动中跨越边界导致的效率损失。摩托罗拉公司的创新小组已成为激发企业创新活力的有效组织形式。例如摩托罗拉公司的令顾客完全满意小组（TCS）TOTAL CUSTOMER SATISFACTION 就是一种鼓励员工积极参与渐进性产品创新和工艺创新，提高产品合格率为目的的创新小组。仅摩托罗拉公司天津生产厂，就有51个TCS小组。 3、新事业发展部。一项意义重大、对企业生存发展具有重要战略性影响的技术创新，通常需要企业投入更多的人力、物力和财力，而企业一旦作出这种创新决定，无论是在创新活动的规模上，还是业务复杂性上，都不是创新小组所能胜任的，这就需要一种新的创新组织新事业发展部。新事业发展部是大企业为了开创全新事业而单独设立的组织形式，全新事业涉及重大的产品创新或工艺创新，与原有事业的运行有本质的区别，由于重大的技术创新伴有很大的风险，因此这种创新组织又称为风险事业部。 新事业部是独立于现有运行体系以外的独立组织，为什么这样一来设立呢？主要是三个原因：一是重大创新有很大的风险，如果把他纳入某一事业部中，可能使这个独立的财务核算单位的收益受到威胁，所以，从事常规业务活动的事业部一般不愿意承担重大的创新活动。二是重大的创新活动的管理模式，协作方式与原有的业务活动有很大的不同，容易扰乱原有的经营秩序，因此很容易受到排斥。三是从事重大创新的人员在价值观念、工作方式上与其他人相异，容易受到有形或无形的压力。美国通用电器公司五十年代按事业部制进行大规模改组时，要求每个事业部既要经营好现有事业，又要开拓面向未来的新事业，然而由于各个事业部维持和发展现有事业的任务已很艰巨，无暇顾及重大创新活动，致使重大的技术创新力量薄弱，十年后公司又将重大创新活动独立出来。 4、技术中心。技术中心是大企业集团中从事重大关键技术和新一代产品研究开发活动的专门机构。技术中心是为企业长期发展战略服务的，是企业进行技术储备、增强发展后劲和形成新增长点的重要依托。技术中心有比较完备的研究开发条件，有雄厚的技术力量。研究开发项目一般具有较高的技术水平，有一定的超前性和综合性。 技术中心采取矩阵式组织机构。技术中心的大部分项目实行项目经理负责制，组织由不同专业技术人员组成的跨部门的课题组。根据项目的进展情况，课题组成员可以根据需要进行调整。为了保证研究开发成果实现向生产部门转移，在项目的研究开发阶段就充分考虑工艺、装备和生产条件。国外企业技术中心的研究项目大体分为三类：核心技术研究，进攻型研究和防御性研究。核心技术研究主要针对企业多种产品共用的核心技术，着眼于建立与保持企业的竞争优势。防御性研究主要是跟随技术发展动向，着眼于企业未来的发展需要。进攻性研究主要是针对市场需要开发新技术与新产品，着眼于占领市场。 5、动态联盟。动态联盟又翻译为虚拟组织，是指为响应已经出现或即将出现的市场机会而组成的公司或集团联合体。世界已经进入后工业化与信息化时代，科学技术飞速发展，全球化的市场竞争日趋激烈，新产品层出不穷，产品生命周期越来越短。企业所处的商务环境变化速度大大超过传统企业组织的跟踪与调整能力。企业要在快速变化的市场环境中敏捷地作出反映，仅靠敏捷的技术体系是不够的，必须实现组织的敏捷化。这是持续地进行技术创新的重要保证。一是在企业内部建立由管理信息系统支持的柔性化组织结构，二是在企业之间组成动态联盟。 动态联盟是建立在各成员企业间相互信任、密切合作基础上的互利互惠组织。动态联盟的成员企业有共同目标，要求成为企业之间要充分沟通协调。PUMA公司在法国的本部只有500人，分为战略、市场及协调三个部门。其余工作都是由遍布世界的80余家合作伙伴完成的。例如，生产在中国、韩国、印尼等地，后勤服务在香港，销售网络遍及欧洲、亚洲、北美、南美、澳大利亚。这样庞大的跨国动态联盟，各个成员分别承担产品价值链上的不同环节的工作，显然，只有成员之间相互信任，建立有效的信息沟通机制，进行良好的合作，动态联盟才能高效运做，联盟的整体竞争优势才能充分发挥。 三、围绕做强主业加大技术创新投入 企业不断实现技术创新的前提，是要有充足的研究开发资金。跨国公司在市场竞争中普遍重视研究开发投入，培育可持续发展的竞争力。诺基亚近几年研究与开发经费站销售收入的